金佰佰超市：極速增長(zhǎng)背后的極簡(jiǎn)管理模式

文/連 杰

3 年疫情給實(shí)體零售帶來了巨大的困難，很多企業(yè)業(yè)績(jī)下滑甚至閉店。但是天津金佰佰超市卻在這3 年里實(shí)現(xiàn)了門店數(shù)從1 家到100多家的擴(kuò)張，銷售額突破10 億元。

這樣的增長(zhǎng)是在沒有開展線上業(yè)務(wù)、完全依靠實(shí)體門店經(jīng)營(yíng)的情況下取得的。同時(shí)，金佰佰也沒有任何風(fēng)險(xiǎn)投資和銀行貸款，完全靠自身經(jīng)營(yíng)所得現(xiàn)金流滾動(dòng)發(fā)展。這樣的案例，對(duì)于沒有線上能力且融資困難的中小零售企業(yè)有很大的借鑒意義。

造成實(shí)體零售經(jīng)營(yíng)困難的一個(gè)重要因素是人力成本高。通常情況下，10 億元規(guī)模的零售企業(yè)，總部員工可能需要上百人。但是金佰佰的總部全職人員僅有1 名財(cái)務(wù)。創(chuàng)始人金總和施總各盯一個(gè)店，大部分時(shí)間都在店里。金佰佰的門店人力成本也很低，金總盯的東麗店年銷售額2000 萬元，僅有6 名員工；施總盯的大寺店年銷售額1100 萬元，僅有3 名員工。

以幫助顧客省錢為宗旨

零售企業(yè)的增長(zhǎng)，就是用最簡(jiǎn)單的管理模式，抓住最大的趨勢(shì)。管理模式復(fù)雜，就意味著管理成本高、復(fù)制難度大。背離趨勢(shì)，則意味著與時(shí)代為敵、舉步維艱。零售業(yè)的最大趨勢(shì)就是幫助顧客省錢。

亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯認(rèn)為，世界上有兩種公司：一種是盡可能地說服客戶支付高價(jià)格，從而獲得高利潤(rùn)的公司，另一種是拼命把價(jià)格降到最低，把利潤(rùn)都讓給消費(fèi)者的公司。

落腳在實(shí)體零售上，把購(gòu)物環(huán)境搞到最好、把服務(wù)做到最佳，就意味著高成本，意味著商品加價(jià)率高。在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的年代，顧客的支付能力比較強(qiáng)，這種策略是有效的。而目前的居民消費(fèi)增速已經(jīng)放緩，顧客的支付能力減弱，省錢成了他們的最大需求。適度放棄一些用戶體驗(yàn)，把商品價(jià)格做低、幫顧客省錢，這才是零售企業(yè)要把握的大趨勢(shì)。

金佰佰無疑就是這么做的。當(dāng)顧客進(jìn)入金佰佰的賣場(chǎng)后，第一感覺就是“開在室內(nèi)的農(nóng)村大集”：商品在地面打堆陳列、紙箱上貼著手寫的價(jià)簽、屋頂沒有吊頂，整個(gè)空間看不出什么裝修過的痕跡。如果是冬天的話，由于室內(nèi)沒有暖氣，工作人員和顧客都穿著厚厚的羽絨服。

與這個(gè)簡(jiǎn)陋的場(chǎng)景顯得有些違和的是，大量白領(lǐng)衣著的年輕人，開著車過來，直到把后備廂裝滿才走。顧客進(jìn)入這樣的場(chǎng)景，第一感覺就是這里的東西應(yīng)該便宜，而手寫價(jià)簽上的價(jià)格則確認(rèn)了這種感覺，于是顧客的購(gòu)買欲望就被激發(fā)出來了。

控制成本的硬功夫

一次低價(jià)不難，難的是長(zhǎng)期低價(jià)，這要求零售企業(yè)必須有控制成本的硬功夫。金佰佰降成本的硬功夫主要有以下幾招：

1.精簡(jiǎn)商品結(jié)構(gòu)，把商品管理成本降下來。金佰佰只做大包裝規(guī)格常溫標(biāo)品，這類商品的儲(chǔ)存成本低、損耗低、店員維護(hù)成本低，每個(gè)店員可管理上千個(gè)SKU。不賣香煙，因?yàn)橄銦煹捏w積小、貨值高，銷售香煙對(duì)安保的要求比較高，甚至門店裝修成本都要因此提高。不賣生鮮等非標(biāo)品，因?yàn)橘u非標(biāo)品的話，店內(nèi)就需要有人稱重計(jì)量，增加人工和設(shè)備成本。不賣低溫品，因?yàn)榈蜏仄返娜粘＞S護(hù)和保質(zhì)期管理需要的成本比較高（冬季會(huì)賣一些標(biāo)準(zhǔn)化的凍品）。部分門店會(huì)有冰柜售賣水飲，主要滿足逛店顧客和路人的即時(shí)性需求。

2.門店選址在好商圈的差位置，保證流量的同時(shí)把房租成本降下來。減少裝修投入，降低成本的同時(shí)給顧客營(yíng)造低價(jià)印象。好商圈意味著周邊幾公里內(nèi)有足夠多的消費(fèi)人群，這些人群開車過來比較方便，差位置意味著停車方便、房租較低。

3.充分發(fā)揮供應(yīng)商資源能力優(yōu)勢(shì)，減少博弈。金佰佰沒有總部倉，因?yàn)楣?yīng)商有倉。供應(yīng)商直接把貨送到門店就可以，門店打堆陳列也主要由供應(yīng)商完成。如果是跨地區(qū)或者多個(gè)供應(yīng)商，就由幾個(gè)供應(yīng)商拼車發(fā)貨給門店。

金佰佰沒有采購(gòu)人員，因?yàn)楣?yīng)商對(duì)產(chǎn)品的了解遠(yuǎn)超零售企業(yè)，所以選品的職責(zé)由供應(yīng)商承擔(dān)，金佰佰只控品，不選品。這樣不僅減少了采購(gòu)人工成本，也省略了供應(yīng)商和采購(gòu)博弈的過程，效率更高。

金佰佰鼓勵(lì)供應(yīng)商誠(chéng)實(shí)報(bào)價(jià)，優(yōu)先保護(hù)現(xiàn)有供應(yīng)商。發(fā)現(xiàn)報(bào)價(jià)更低的情況，先通知現(xiàn)有供應(yīng)商，現(xiàn)有供應(yīng)商能做就繼續(xù)做，做不了再考慮更換。

金佰佰發(fā)現(xiàn)自己想做的新品，并不會(huì)自己去采購(gòu)，而是把商品信息交給既有的合作供應(yīng)商，讓供應(yīng)商去做。

節(jié)假日等消費(fèi)高峰期，市場(chǎng)價(jià)格容易上漲。金佰佰鼓勵(lì)供應(yīng)商自己消化市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)，給顧客穩(wěn)定的價(jià)格預(yù)期。

給供應(yīng)商現(xiàn)款結(jié)算，是金佰佰的家規(guī)，所有門店必須無條件執(zhí)行。確保供應(yīng)商在每個(gè)單店都能贏利。這樣供應(yīng)商才會(huì)配合送貨、主動(dòng)處理售后和滯銷。

金佰佰只有1 家店的時(shí)候，供應(yīng)商數(shù)量是60 個(gè)；金佰佰發(fā)展到100 家店的時(shí)候，供應(yīng)商還是原來的60 個(gè)。這些供應(yīng)商跟著金佰佰都得到了很大的發(fā)展。

4.充分發(fā)揮門店能動(dòng)性，減少博弈。金佰佰要求加盟店的店長(zhǎng)必須由老板親自做，這樣減少了門店管理成本，同時(shí)省略了門店老板和店長(zhǎng)博弈的過程。金佰佰為此拒絕了大量的意向加盟商。供應(yīng)商直接送貨到門店，金佰佰不加價(jià)，不與門店博弈進(jìn)貨價(jià)，同時(shí)鼓勵(lì)門店不與總部博弈，要從總部規(guī)定的供應(yīng)商處進(jìn)貨、按照總部的建議零售價(jià)零售。從3 年運(yùn)行情況看，聽話照做的門店業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過其他門店。

5.不跟顧客博弈。各種形式復(fù)雜的促銷政策、會(huì)員制度等，在金佰佰看來就是跟顧客博弈。顧客覺得累了，不愿意博弈了，就不來了。所以金佰佰沒有搞這些，就是簡(jiǎn)單地做長(zhǎng)期低價(jià)，只掙低毛利，用厚道獲得長(zhǎng)久的流量。顧客的眼睛是雪亮的，身體是誠(chéng)實(shí)的。與其去管理一個(gè)復(fù)雜的營(yíng)銷體系，還不如把管理營(yíng)銷體系的錢直接做成商品低價(jià)，對(duì)所有顧客一視同仁。

6.用一個(gè)B2B 平臺(tái)承載所有總部管理職能。金佰佰所有的供應(yīng)商都有老板，所有的門店也都有老板，兩者都不需要金佰佰去管理。金佰佰需要管理的事項(xiàng)僅限于供應(yīng)商與門店的交易過程。在我們團(tuán)隊(duì)的支持下，金佰佰構(gòu)建了一個(gè)B2B 交易平臺(tái)，把管理意圖體現(xiàn)為平臺(tái)交易規(guī)則，并在發(fā)展中不斷完善。一個(gè)龐大的零售系統(tǒng)，只需一兩個(gè)管理人員就運(yùn)轉(zhuǎn)起來了。所以我給金佰佰的定位是：一個(gè)偽裝成零售企業(yè)的B2B 平臺(tái)。這是金佰佰實(shí)現(xiàn)低成本管理的核心。

圍繞低價(jià)和不博弈構(gòu)建企業(yè)文化

以下是金佰佰的使命、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)箴言。

使命：讓每個(gè)老百姓都得到真實(shí)惠。

價(jià)值觀：正心、正念、正直、利他。

希望每個(gè)門店都能夠領(lǐng)悟和遵循的經(jīng)營(yíng)箴言：

1.發(fā)自內(nèi)心的熱愛。只有熱愛，才會(huì)愿意不辭辛苦地付出和堅(jiān)持，才會(huì)開心。

2.簡(jiǎn)單高效的溝通。提出問題的同時(shí)也要有解決問題的建議和方法，禁止一切負(fù)能量的溝通。

3.把打死不漲價(jià)深入骨髓，并尋求方法堅(jiān)持下去。

4.要努力贏得客戶的信任，杜絕有套路地獲取信任。很多失敗品牌的共性就是把老百姓當(dāng)傻子，那樣老百姓就不會(huì)再來了。

5.目標(biāo)明確并能夠始終如一地堅(jiān)持，克制欲望，保持足夠的耐心，不跑偏。

6.細(xì)節(jié)決定成敗，要不斷完善細(xì)節(jié)，保持開放的學(xué)習(xí)心態(tài)。

7.貨品先有后優(yōu)。我們的經(jīng)驗(yàn)是：按部就班的人會(huì)比一上來就搞優(yōu)化創(chuàng)新的人走得更快更好；選品上精挑細(xì)選，摳數(shù)據(jù)摳成本會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，還不如傻傻地先把門店豐滿起來，然后再做優(yōu)化更有價(jià)值。

8.要敢于試錯(cuò)，每天復(fù)盤，精進(jìn)成長(zhǎng)。

9.我們跟供應(yīng)商是魚水關(guān)系，要公平地對(duì)待每一個(gè)供應(yīng)商，他們幫助我們成長(zhǎng)，我們也幫助他們不斷改進(jìn)。

10.貨款必須現(xiàn)結(jié)，這是家規(guī)。門店和供應(yīng)商有一方不遵守，即為破壞家規(guī)，將視情節(jié)嚴(yán)重程度給予處罰。

11.商業(yè)層面可討價(jià)還價(jià)，但必須真誠(chéng)。

12.我們要遵循既信任又監(jiān)督的經(jīng)營(yíng)之道。

13.每個(gè)人說話都要讓人明白，表述要準(zhǔn)確。團(tuán)隊(duì)在不斷壯大，每個(gè)人的言行都要考慮能否幫助到團(tuán)隊(duì)，而不是制造出一堆問題。

14.即使成功，也要保持節(jié)儉和謙虛，對(duì)人對(duì)事都要有敬畏之心，哪怕是乞討者、流浪者到店里，也要有發(fā)自內(nèi)心的尊重。

15.我們表面上是在經(jīng)營(yíng)貨品，內(nèi)核卻是在傳導(dǎo)給大家一種經(jīng)營(yíng)思維，這種思維能運(yùn)用到各個(gè)領(lǐng)域，需要刻意練習(xí)和訓(xùn)練，個(gè)人的成長(zhǎng)速度源于自驅(qū)力。

16.厚道就是流量，越厚道越有持續(xù)的流量。把品質(zhì)做高，把價(jià)格降到最低，把利潤(rùn)讓給老百姓！

結(jié)語

金佰佰的案例特別值得傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)參考，尤其是以下兩點(diǎn)：

1.傳統(tǒng)實(shí)體零售對(duì)博弈成本缺乏認(rèn)知，于是設(shè)置了龐大的采購(gòu)部門跟供應(yīng)商博弈，設(shè)置了復(fù)雜的KPI跟門店博弈，設(shè)置了復(fù)雜的營(yíng)銷體系跟顧客博弈，卻忽略了自己為博弈所付出的管理成本到底有多高。

2.絕大部分實(shí)體零售企業(yè)對(duì)門店的認(rèn)知，還是把裝修搞得更漂亮、把顧客服務(wù)做得更高級(jí)，而對(duì)“給顧客省錢”的真正使命缺乏敬畏之心，從而背離了零售的大趨勢(shì)。

強(qiáng)烈建議增長(zhǎng)遇到瓶頸、尋求轉(zhuǎn)型的零售老板，以及有新開店、改造門店計(jì)劃的零售老板，先去金佰佰實(shí)地看下，再做決策。