制度流程化視角下加油站內(nèi)部管理模式的探討

胡吟 陳琪

中國石化銷售股份有限公司浙江臺州石油分公司

近年來，我國成品油終端市場格局發(fā)生了重大變化，市場競爭日益激烈。加油站作為油品銷售的終端，直接面向消費者提供油品銷售服務(wù)。在當前人民日益增長的美好生活需要下，消費者更加注重服務(wù)的質(zhì)量。這就需要加油站不斷提升精細化管理水平，提升員工的服務(wù)水平，提高客戶滿意度，有助于增強客戶黏性，打造企業(yè)口碑。但是，當前加油站內(nèi)部管理上的一些問題導(dǎo)致加油站實現(xiàn)精細化管理、提升員工服務(wù)水平存在難度。

加油站內(nèi)部管理存在的問題

止前，我國加油站數(shù)量眾多，光是中國石化全國在營加油站就超過3 萬座。筆者身處油品銷售行業(yè)多年，在基層調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，各大加油站在內(nèi)部管理上存在一些難點、痛點：

眾多制度難以全面執(zhí)行到位

加油站分布點多面廣，作為企業(yè)最基層的單位，面臨的各級制度數(shù)量多、要求高，層層宣貫往往也難以傳達到位，制度的落地與實際效果會存在產(chǎn)生偏差的可能性，存在不同程度的安全與經(jīng)營風(fēng)險。

員工對制度的執(zhí)行結(jié)果難以統(tǒng)一

?；袠I(yè)的特殊性對加油站員工相關(guān)操作技能的要求較高，普遍與員工個人學(xué)歷水平、綜合素質(zhì)的匹配度存在差距，尤其是在文字的閱讀和制度的理解上有難度。由于每位員工個體行為上的差異，很難保證每位員工執(zhí)行制度結(jié)果的一致性，難以達到一個統(tǒng)一的標準和水平。

優(yōu)秀加油站經(jīng)驗難以復(fù)制

大多數(shù)加油站依靠“家長式”管理模式，會出現(xiàn)加油站換了站長就很難保證管理水平統(tǒng)一的結(jié)果，只能依靠優(yōu)秀的站長和員工來實現(xiàn)精細管理，優(yōu)秀的加油站經(jīng)驗往往很難真正得到推廣。

從以上問題剖析來看，單純地靠制度管理來實現(xiàn)加油站精細管理和員工服務(wù)標準化可能難以達到預(yù)期，制度流程化的思路或許是解決當前問題的突破口。

“流程”與“制度”的辨析

制度主要是對某事項的規(guī)則進行說明，強調(diào)規(guī)范性：應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么、能做什么、不能做什么、有什么后果；流程主要是對某活動的過程進行描述，強調(diào)邏輯性：先做什么、后做什么、輸入什么、輸出什么、如何轉(zhuǎn)化。制度作為一種“提要求”的規(guī)范，關(guān)注的是結(jié)果，而關(guān)注結(jié)果的問題就在于，結(jié)果是有很多影響因素的。如果不對過程進行控制，當影響因素變化的時候，將很難保證預(yù)期的結(jié)果會必然出現(xiàn)，比如人的能力高低對于結(jié)果的影響。而流程作為一種規(guī)范，定義了做事情的路徑和方法，關(guān)注的是過程。相對于規(guī)范結(jié)果來說，規(guī)范過程的好處就在于能夠讓結(jié)果更穩(wěn)定[1]。

更通俗地講，制度規(guī)定員工應(yīng)該做什么，規(guī)定如果犯錯就會受到懲罰，受到懲罰之后，員工就會注意避免再犯錯，但是來了新員工之后還是有可能犯同樣的錯誤。如果用流程來規(guī)范員工的行為和操作，即使員工犯了錯誤，可以通過優(yōu)化、完善流程來減少此項行為犯錯的可能性，也即是說，流程要讓不同的人做同樣的事情有相同的結(jié)果。從這種意義上來講，流程管理比制度管理更精確，更符合當下加油站對精細管理的要求。

制度流程化的優(yōu)勢

縱觀具有終端銷售的成功企業(yè)管理模式，大致可以歸為兩類：

◇以德國奔馳、寶馬、西門子為代表的聚焦于精密設(shè)備、機械自動化來代替流程實現(xiàn)精益管理的成功企業(yè)；

◇以美國麥當勞、沃爾瑪、星巴克為代表的聚焦于流程管理來實現(xiàn)精益管理的成功企業(yè)。

加油站處于面向市場、面向客戶的定位，銷售活動行為始終處于復(fù)雜、動態(tài)、開放的場景中，不適宜用大規(guī)模的自動化來代替人工，鑒于成品油市場行業(yè)發(fā)展和零售終端特點，我們的加油站更接近于麥當勞、沃爾瑪、星巴克這類零售企業(yè)的連鎖門店概念，因此，加油站的內(nèi)部管理更適合用制度流程化的管理模式來實現(xiàn)服務(wù)標準化和管理精細化。其主要有3 點優(yōu)勢：

有助于保障制度執(zhí)行到位

相較于文字版本的規(guī)章制度，視頻或是圖表類型的流程圖更加簡潔明了，流程明確了每一個環(huán)節(jié)要做什么，沒有完成當下環(huán)節(jié)就不能進行下一個環(huán)節(jié)，令人容易理解，加油站員工更傾向于接受后者。加油站中安全、環(huán)保、數(shù)質(zhì)量、零售等方面的制度數(shù)量眾多，在這樣的制度學(xué)習(xí)要求下，將制度進行流程化能夠幫助員工在有限的時間里迅速理解并掌握制度要求，提高學(xué)習(xí)效率，從而能夠更快更好地將制度落地。比如依據(jù)《加油六步法規(guī)范》（注：為一項企業(yè)內(nèi)部管理制度）制定的加油六步法視頻流程推出之后，員工對視頻的接受度更高，只需要按照視頻演示的操作進行練習(xí)，數(shù)遍之后就可以掌握加油的關(guān)鍵步驟，即使加油崗換人之后也可以馬上學(xué)習(xí)進入角色，大大提高了工作效率，同時也規(guī)定了面向客戶統(tǒng)一的服務(wù)標準，實現(xiàn)了加油步驟方面的精細管理止標。

有助于優(yōu)秀加油站經(jīng)驗的復(fù)制推廣

上文提到每位員工個體行為上的差異會使制度執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生差異，將制度流程化就能大大減少“人”這個因素帶來的影響。將文本化的制度轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮樾蜗蟮牧鞒袒蛘呔€性流程圖，讓員工快速理解、快速掌握，即使換了員工也可以迅速上手，不依靠“人”，而依靠“流程”，實現(xiàn)依據(jù)流程復(fù)制員工、復(fù)制銷售、復(fù)制督導(dǎo)、復(fù)制站長等，大大減少管理的隨意性，讓制度執(zhí)行都能達到預(yù)期的結(jié)果。這便是流程化管理模式在加油站內(nèi)部管理中凸顯的價值。就如美國快餐巨頭之一的麥當勞，在短短的20 年時間里，將一間路邊小店發(fā)展成為遍及世界各地的連鎖快餐店，其事業(yè)最高峰的時候可以達到3 小時開一家店。它的門店實現(xiàn)可快速復(fù)制的一個突出特點就是“1%的制度和99%的流程”。在已有的成熟制度下，建立連鎖運營標準化方法及原則，進行流程梳理與流程圖繪制，建立門店管理流程與操作規(guī)范，實現(xiàn)了每一位門店員工都能夠依據(jù)流程快速上手，制作出具有標準規(guī)格和品質(zhì)的漢堡。

有助于提高客戶滿意度

筆者所處的行業(yè)是面向客戶的零售行業(yè)，因而在管理的要求上也有很多圍繞著提升客戶滿意度而設(shè)計的制度，客戶需求是企業(yè)的生命線，應(yīng)當將客戶體驗作為油站管理的標準之一。大多數(shù)對于客戶服務(wù)的制度，往往聚焦核心服務(wù)場景，針對客戶在關(guān)鍵時刻的核心需求找到服務(wù)提升的著力點?，F(xiàn)實是很多制度指出了這些著力點，但沒有在這些場景下對最影響客戶感知的關(guān)鍵時刻進行流程化設(shè)計，造成了制度管理要求與我們所面臨的現(xiàn)實存在一定差距。而在已經(jīng)通過制度流程化設(shè)計的操作中，如上文提到的《加油六步法規(guī)范》，既明確了崗位業(yè)務(wù)主要流程，同時又兼顧了客戶服務(wù)的要求，如向客戶問好、歡送客戶等環(huán)節(jié)，都是圍繞著規(guī)范操作、精簡流程、提高效率展開，讓客戶感到舒心滿意。

實現(xiàn)制度流程化的建議

那么到底如何實現(xiàn)制度流程化呢？首要的是，我們要傾聽制度流程化面向的受眾的心聲，從受眾的需求和感知角度出發(fā)，結(jié)合制度管理的要求，去重構(gòu)具體的流程模型、設(shè)計合理的流程模式。

要實現(xiàn)制度流程化可以把握以下幾個方面：

把握原則

制度一般規(guī)范所有企業(yè)成員，流程規(guī)范特定崗位人員。制度以原則規(guī)范為主，流程以活動標準為主。流程是根據(jù)設(shè)計的路徑和方法組織活動的規(guī)則和系統(tǒng)，以達到預(yù)期止標。事實上，所有業(yè)務(wù)、崗位、制度都可以制定流程，尤其是那些高頻率操作的業(yè)務(wù)、涉及員工人數(shù)多的業(yè)務(wù)更需要用流程化管理來實現(xiàn)精細管理，提高工作效率。

就加油站而言，我們在設(shè)計制度流程化的時候，面向的應(yīng)該是加油站所有崗位的人員，圍繞的是隨著具體業(yè)務(wù)開展員工操作行為方法的體現(xiàn)。所以在搭建制度流程化的過程中，我們要對現(xiàn)行的流程系統(tǒng)進行調(diào)查，摸清現(xiàn)狀，分析哪些是好的？哪些還需要改進？著眼上級對油站管理模式、功能與職責(zé)等，并結(jié)合業(yè)務(wù)開展實際場景，確定實現(xiàn)制度流程化的指導(dǎo)原則和總體思路，與相關(guān)部門充分溝通，設(shè)計好流程。

規(guī)劃設(shè)計

基于業(yè)務(wù)邏輯確定對象

對于客戶、加油站員工或管理人員，不同的對象有不同的止標需求，也就會產(chǎn)生不同的設(shè)計原則。

基于具體的業(yè)務(wù)過程梳理具體場景的流程

應(yīng)優(yōu)先從3 個方面去考慮：

◇容易出錯的業(yè)務(wù)；

◇操作頻率高的業(yè)務(wù)；

◇涉及面廣的業(yè)務(wù)。

在表達形式上，可以是視頻化或是圖片化、清單化形式。

明確關(guān)鍵流程感知點

設(shè)計時從業(yè)務(wù)涉及對象的操作要點出發(fā)，明確流程輸入和輸出的節(jié)點，規(guī)范流程范圍。

完善全流程設(shè)計

可以通過試點分析、調(diào)研反饋等方式確定各流程各環(huán)節(jié)，在內(nèi)容上明確流程中各個環(huán)節(jié)的職責(zé)和權(quán)限，讓每項流程都責(zé)任到人；流程內(nèi)容應(yīng)包括緊急情況的處理；表述的內(nèi)容要通俗易懂，便于理解；有規(guī)范的操作規(guī)程，具備可操作性。

實施優(yōu)化

需要注意的是，制度流程化后還是需要必要的制度保障和執(zhí)行力建設(shè)來支撐，通過構(gòu)建持續(xù)循環(huán)的動態(tài)管理機制，對流程進行持續(xù)改善優(yōu)化。尤其是要和績效管理、考核活動掛鉤起來，形成按流程化規(guī)定進行操作的習(xí)慣。

在制定流程的過程中，其邏輯內(nèi)涵都是一致的，“制定流程”的方式可以舉一反三，掌握其邏輯內(nèi)涵所有的制度都可以轉(zhuǎn)變成流程，從“經(jīng)驗化、制度化的思維”向“流程化的思維”轉(zhuǎn)變。因此，一方面需要把以前做的好的、暢的、學(xué)的東西通過流程固定下來，把好的東西保留下來，另一方面也要優(yōu)化原來做的不好的，包括缺陷的、多余的、不科學(xué)的、不順暢的東西健全和調(diào)優(yōu)，不能為了流程而流程。同時要建立評審和改進機制，使流程不斷融入企業(yè)階段性要求，與先進管理思想相融合，進而消除管理瓶頸，使流程持續(xù)優(yōu)化、持續(xù)有效，只有堅持流程的持續(xù)優(yōu)化，才能在運營效率上超越競爭對手，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

結(jié)束語

全業(yè)務(wù)競爭時代中，客戶在市場競爭中的主動權(quán)越來越高，隨著服務(wù)意識不斷增強，服務(wù)標準不斷提高，服務(wù)要求不斷個性化，服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)成為企業(yè)一項戰(zhàn)略核心競爭力。因此，在加油站這個經(jīng)營最小單元開展制度流程化探索和實踐，不斷完善各項管理體制，提高管理精細化程度和提升服務(wù)水平，將加油站建設(shè)為符合社會發(fā)展的需要[2]。