基于業(yè)財一體化的航空制造企業(yè)全面成本管控實踐

楊梅 方玲

摘 要 國有大型航空制造企業(yè)雖然擁有完整的產品價值鏈和較強的型號科研技術及生產制造能力，但同時也存在較長的生產周期、復雜的技術投入產出，產研高度交叉、質量剛性要求、成本居高不下等產業(yè)特點。其中，成本問題是制約航空制造行業(yè)高質量發(fā)展的核心。本文以航空制造企業(yè)為例，通過構建并實施全面成本控制體系，著力從生產全過程成本控制活動，運用業(yè)務信息系統(tǒng)開展事前預測、事中管控、事后改進，為推動企業(yè)高質量績效提升準確、高效的管理保障。

關鍵詞 航空制造企業(yè)；業(yè)財一體化；全面成本管控

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2023.01.008

業(yè)財一體化是新時期背景下，現(xiàn)代企業(yè)采用的一種企業(yè)信息化的財務管理工具，通過建立業(yè)務與財務一體化管理平臺，使企業(yè)實現(xiàn)經濟活動共享，消除信息孤島。隨著業(yè)財一體化在航空制造企業(yè)的逐步推廣，為解決成本居高的問題提供有效途徑。航空制造企業(yè)通過一系列的成本管控實踐，聚焦全過程成本活動，充分利用業(yè)財一體化信息系統(tǒng)平臺的采集、統(tǒng)計、分析、考核功能，形成可視化、集成化、自動化的全面成本管控，不斷提升航空制造企業(yè)核心競爭力，推進高質量發(fā)展目標的實現(xiàn)。

一、業(yè)財一體化背景下全面成本控制的挑戰(zhàn)與機遇

（一）成本居高困境對企業(yè)成本管控提出新要求

作為一家資產規(guī)模超過700億的國有大型航空制造企業(yè)，在擁有完整產品價值鏈和較強型號科研技術及生產制造能力的同時，也深受航空產業(yè)特性的種種制約。技術密集、資源密集造成產業(yè)前期投入大、系統(tǒng)協(xié)調復雜、投資回報周期長的現(xiàn)狀，并呈現(xiàn)出多品種混線生產，科研、批產高度交叉，造成批量不穩(wěn)定，任務波動大的管理困境。企業(yè)成本管控多為事后算賬，成本過程控制不夠精細，低成本戰(zhàn)略實施進展緩慢，成本管控舉步維艱。因此迫切地需要探尋成本控制的新模式，推進航空產品成本管理體系的調整，逐步實現(xiàn)精細化、高效率的全面成本控制，業(yè)務成本與財務管理深度融合，促進企業(yè)持續(xù)增強成本管控力，助推航空企業(yè)卓越績效轉型。

（二）航空企業(yè)成本管控面臨新的挑戰(zhàn)

國外先進航空制造企業(yè)，比如空客、波音公司做到了以高質量、低成本占領市場，以精準、明晰的成本來贏得客戶；國內航空制造企業(yè)，面臨軍品定價逐步市場化，產品利潤大幅縮減，成品配套競爭不足，復雜的產業(yè)鏈，激烈的市場競爭等嚴峻形勢。要實現(xiàn)企業(yè)績效提升，成為世界一流航空制造企業(yè)，必須以全要素、全流程、全體系的價值管理思維，不斷提高成本管理水平，有效控制變動成本，降低成本費用，我們才能充分面對激烈的市場競爭，才能在品質上有保證、在價格上有優(yōu)勢、在服務上有保障。也才能讓用戶接受我們的售價，從而實現(xiàn)價值流與資金流的順利轉變。這些都需要企業(yè)不斷加強成本管理，不斷完善成本控制體系，不斷探索成本管理的新方法、新思路。只有這樣，我們才能以振興航空產業(yè)為己任，全面推進航空產品全價值鏈產業(yè)化，做強航空國防裝備技術，打造飛機世界品牌。

（三）信息技術全面應用帶來成本管控新的契機

傳統(tǒng)模式下的成本管理需要通過多層級的人工收集、處理及分析，數(shù)據與經營活動的業(yè)務信息關聯(lián)度不高，大量的信息統(tǒng)計和分析質量、效率受到嚴重制約，且多為事后查找控制點，成本控制時效性差。財務新時代卓越績效航空企業(yè)要求成本管控精細化、深層化、一體化。在分析大數(shù)據時代對生產制造企業(yè)成本的控制體系、關鍵控制點、成本計算周期等方面影響的基礎上[1]，實施業(yè)務前端數(shù)據支持，利用成本模塊與業(yè)務處理的高度協(xié)同，實現(xiàn)事前、事中成本管控，進而提高成本控制能力。如設計更改、采購、生產、銷售等全流程業(yè)務與成本的協(xié)同，實現(xiàn)成本控制能力的延伸。

二、基于業(yè)財一體化的全面成本控制框架與實踐

（一）基于業(yè)財一體化的全面成本控制框架

以業(yè)財融合為核心，以數(shù)據共享為基礎，由所有員工參與，圍繞航空產品生產全過程成本活動（材料領用、生產制造、成本歸集、成本分析、績效考核、改進提升）。通過打通業(yè)務與財務成本數(shù)據鏈，開展成本管理實踐，以達到業(yè)務與財務資源有效整合，促使全成本戰(zhàn)略快速到達企業(yè)組織體系的最末端，從而提升航空制造企業(yè)成本控制效果、效率，如圖1所示。

構建生產全過程成本管控機制，運用信息化平臺，開展智能化物流配送，聚焦生產制造環(huán)節(jié)，從機構扁平化、人員定崗優(yōu)化以及生產現(xiàn)場C要素看板管理等方面，實施全員化成本管控活動。從業(yè)財深度融合的角度，開展集成化的成本歸集與核算，并運用標準成本進行成本分析，揭示成本控制的業(yè)務環(huán)節(jié)，分解成本管控目標到各級責任單位，運用組織績效考核，推動各責任單位自主開展成本改進活動，以實現(xiàn)生產成本持續(xù)改進，達到降本增效目標。

（二）基于業(yè)財一體化的全面成本控制實踐

1. 推進精準化、智能化的全過程物流配送

首先以公司ERP生產管控系統(tǒng)為平臺，對接物資采購——庫存管理——網上領料業(yè)務活動，按照材料定額、成品目錄、工藝標準件定額等標準信息，分別制定并嵌入采購、庫存、領料等環(huán)節(jié)的成本管控要素。其中：上機實物類按照材料定額及計劃價格確定，消耗輔料類按照預算標準確定，在業(yè)務前端實施剛性驅動成本指標與業(yè)務活動強關聯(lián)，實現(xiàn)對采購成本、庫存成本、領料成本的過程管控；開發(fā)電子領料模塊，運用信息集成延伸物資采購——庫存管理——網上領料——電子料單的業(yè)務鏈，實現(xiàn)庫房結轉、消耗歸集、核算憑證的電子化、自動化，提升材料成本歸集效率和準確度，為成本分析、成本考核及成本改進提供基礎。具體電子領料管控過程如圖2所示。

2.開展全員化生產要素“C”管控

（1）以提升企業(yè)運營管理體系價值創(chuàng)造管理鏈條敏感度和敏捷性為導向，在分析原有6個總廠、9個專業(yè)廠、40個生產廠負責飛機制造專業(yè)的基礎上，根據調整后的飛機制造專業(yè)類別以及飛機研制流程，按照“流程精益、專業(yè)相近、規(guī)模相當”的調整思路，本著“戰(zhàn)略導向、扁平化、專業(yè)化、精益化、規(guī)范化”原則，建立了價值鏈左右岸組織橫向對稱標準，將原本“錯位流轉”的產品路線分工，歸集到“專業(yè)廠級”平面上，使生產型組織數(shù)量從55個壓降到19個。

（2）建立一套適應職能部門、生產單位、精益單元管理和高效運行的崗位定員設置標準，有效壓縮不直接創(chuàng)造價值的管理人員及輔助工人，管理人員及輔助工人編制減少1150余人，減幅近12%。建立人員柔性化管控機制，依據各產品生產任務特點、族類產品工藝特點，制定人員調配模型，形成點對點調配矩陣，并對人員技能進行梳理，形成人員技能等級檔案，有針對性的制定人才培養(yǎng)計劃，開展多機型、多技能人員取證及培訓驗證工作，實現(xiàn)根據生產及時快速調配人員，提高人員利用率。

（3）以三級SQCDP成本活動為載體，以要素可視單、問題記錄單、日狀態(tài)統(tǒng)計記錄單、要素檢查單為手段，通過“C”要素看板，將生產現(xiàn)場各類成本費用指標，關鍵料、工、費發(fā)生情況，非正常原因造成的成本浪費等顯性化展示。三級快速響應團隊對問題進行承接處理，通過分層例會對問題的處理情況進行跟蹤。實現(xiàn)實際數(shù)與指標的動態(tài)預警，針對問題實施過程成本管控，實現(xiàn)成本意識氛圍營造及費用過程控制目標，具體成本活動如圖3所示。

3. 實現(xiàn)集成化、精細化成本核算與分析

（1）集成化成本核算。開發(fā)并使用成本核算模塊，按照零件、部件、總裝、試飛完整制造過程，通過建立與企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)的信息集成，準確、連續(xù)的獲取到產品每個零件每天的物流信息，該信息反映出零件的加工狀態(tài)、加工數(shù)量、加工單位；成本核算模塊集成MES系統(tǒng)，自動獲取與物流匹配的材料、成品、標準件、燃動、加工工時、人員工資、設備折舊等成本消耗并完成計算、分配，提升了成本核算效率。具體集成化成本核算流程如圖4所示。

（2）精細化成本分析。開發(fā)并使用成本分析模塊，按照零件、部件、總裝、試飛完整制造過程，提前編制預算標準，與成本核算模塊實施數(shù)據自動反饋，開發(fā)預警分析、差異分析、趨勢分析、穿透分析等多項成本分析功能，因成本核算模塊與各業(yè)務系統(tǒng)高度集成，可進行業(yè)務穿透分析，并取得成本的原始資料，提升了成本管控效果。具體精細化成本分析如圖5所示。

4. 推進全級次、自主化成本考核與改進

（1）成本考核。在公司自主化績效管理平臺財務管控模塊下，設置三級成本管控考核目標，實施成本績效考核，與員工薪酬激勵掛鉤，具體成本管控事項。一級目標及考核由財務管理部依據“收入-利潤=目標成本”的要求，統(tǒng)籌平衡專業(yè)廠、職能部門資源需求，編制公司年度成本目標，分解下達到各專業(yè)廠、職能部門，設置與年度績效工資掛鉤比例，專業(yè)廠、職能部門對指標承擔公司層的考核責任；二級目標及考核由專業(yè)廠、職能部門（產品主體）承接產品成本績效指標，按照交付產品任務或服務目標成本，分解下達成本指標到所屬各生產單元，對各生產單元成本執(zhí)行情況進行指標考核，并設置績效工資與成本指標掛鉤比例；三級目標及考核由生產單元（作業(yè)主體）承接產品工序成本績效指標，在目標成本指標內，完成某項或多項產品工序或服務任務，并確保質量、進度及成本協(xié)同一致，接受專業(yè)廠、職能部門的資源調配，對其下達的成本指標、質量、進度負責。

（2）成本改進。通過開展成本管理、成本核算、成本分析等一系列活動，確定成本改進環(huán)節(jié)、改進措施，將成本改進貫穿到最小作業(yè)單元，從工藝優(yōu)化、技術管理、精益布局、物流配送、標準作業(yè)、生產維護、人員培訓、多能工培養(yǎng)等諸多方面，開展自主精益改進。一是工藝優(yōu)化、技術管理方面，制訂產品同系列劃分原則，進行產品分族分類。制訂工藝標準化的指導原則，建立工藝知識庫，實現(xiàn)關鍵操作標準化；設備負荷合理，OEE效率提升；二是精益布局、物流配送方面，在單元內布局以產品移動距離最短和合理有效的移動線路為指導原則，調整設備，進行布局優(yōu)化。推進全過程物流配送，保障物料及時精準送達，將原材料、零件、標準件、工具及輔助用品等進行線邊定制，按工序/工位設置合理的庫存量，原材料采用集中配送模式，零組件采用線邊零件庫和裝配BOM車配送兩種模式進行管理，標準件采用按站位開架管理和按工序配送模式進行管理。引入智能化物流及配送理念，在部分生產現(xiàn)場實施AGV配送及輔助運輸，智能工具柜等管理手段，實現(xiàn)生產全過程準時化配送保障；三是標準作業(yè)、生產維護方面，編制標準作業(yè)，并且在每個工位展示。標準作業(yè)和實際作業(yè)之間的差距被監(jiān)測，并且按時記錄、分析。將各層級管理者的日常工作以管理者標準作業(yè)的形式進行明確并執(zhí)行。操作工能夠識別可能的缺陷，并利用防錯技術和先進質量工具，分析、查找問題根本原因，制定糾正措施。操作工對設備負責，不斷提升自主維護比例；四是人員培訓、多能工培養(yǎng)方面，在精益單元內所有員工每季度進行一次精益培訓。當5M1E變化時對相關人員實施培訓。培訓單元內訓師，輪流對員工開展培訓，建立有效溝通；員工自覺參加持續(xù)改進活動。單元內所有員工接受精益理念與方法，主動參加精益培訓。

三、基于業(yè)財一體化的全面成本實施效果

（一）提升成本管控能力

業(yè)財一體化進一步提升財務管理工作質量，在網絡數(shù)據庫及管理軟件的幫助下，企業(yè)業(yè)財一體化的成本管理，能夠借助互聯(lián)網實現(xiàn)財務管理的成本管理工作創(chuàng)新，從而極大提升企業(yè)業(yè)財管理水平，有效地實現(xiàn)財務管理工作中的控制與效率，讓企業(yè)的業(yè)務、財務、管理實現(xiàn)高效融合，保障企業(yè)信息的公開透明。聚焦生產全過程成本活動，運用信息化集成手段，將成本指標與制造、管理過程進行分級層、全方位的細分結合，反映動態(tài)成本信息，執(zhí)行成本指標考核，全面反映和監(jiān)督目標成本及考核指標的控制狀態(tài)。成本控制能力穩(wěn)步提升，指標驅動引領作用得到發(fā)揮。

（二）取得顯著經濟效益

業(yè)財一體化的成本管理有效提升企業(yè)財政決策的及時性與有效性，從而解決企業(yè)財務管理的信息滯后問題。同樣業(yè)財一體化的成本管理可確保企業(yè)的管理與決策更加科學合理，從而規(guī)避企業(yè)發(fā)展過程中的風險，以此提高企業(yè)的資金利用效率，幫助企業(yè)贏得更大的經濟效益與社會效益，聚焦生產全過程成本活動，運用信息化集成手段，將成本指標與制造、管理過程進行分級層、全方位的細分結合，反映動態(tài)成本信息，執(zhí)行成本指標考核，全面反映和監(jiān)督目標成本及考核指標的控制狀態(tài)。成本控制能力穩(wěn)步提升，指標驅動引領作用得到發(fā)揮。通過開展全面成本控制，2021年營業(yè)利潤較2020年提升16%，成本費用率改善0.57個百分點。其中職能部門可控性成本降低1.9%，專業(yè)廠可控性成本改善8.6%，資金占用成本降低4.5%。

促進業(yè)財深度融合，實施全面成本管控，強化了企業(yè)基于有限資源以客戶價值為導向、成本為核心的高質量業(yè)財一體管理。促進成本核算精細化，提升對業(yè)務流程的成本控制，用及時有效的數(shù)據反映業(yè)務活動。進一步提升成本辨識能力以及關鍵驅動因素的監(jiān)控能力，促進成本管控與成本活動高度融合，揭示業(yè)務“數(shù)據背后的故事”。

四、結論與建議

（一）主要結論

業(yè)財一體化，是對企業(yè)管理進行的價值鏈重組，并實現(xiàn)流程再造，是降低企業(yè)成本的有效途徑。在企業(yè)開展全面成本管控實踐，以業(yè)財一體信息平臺為基礎，開展企業(yè)全員全過程的動態(tài)成本管理，將企業(yè)相關的成本信息錄入到系統(tǒng)中，實現(xiàn)自動化的管理與分析，從而實現(xiàn)成本管理的信息化。全面成本管控實踐證明，面對航空制造企業(yè)多品種、小批量、技術復雜、生產流程長的不利現(xiàn)狀，解決成本問題需要運用體系化思維，構建業(yè)財一體化模式，聚焦生產全過程，調動全員參與，按照PDCA循環(huán)過程，持續(xù)推進低成本目標的實現(xiàn)。在企業(yè)開展業(yè)財一體化的成本管理中，績效激勵機制的建立，對企業(yè)員工的積極性有很大的影響。特別是在以人為本的管理理念下，更多的企業(yè)開始重視績效激勵機制，通過建立績效激勵機制，調動員工的積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率和經濟效益[2]。

（二）相關建議

航空制造是技術密集型，更是資源密集型產業(yè)，面向產業(yè)鏈是企業(yè)未來深化成本戰(zhàn)略的主要方向，同時也是未來成本管控擴展范圍、全局視角的方向。航空產業(yè)鏈有“一頭一尾”，“一頭”是指研發(fā)階段，設計方案將決定產品70%以上的沉沒成本[3]，“一尾”是產品客戶延伸服務、引領服務的價值成本。航空制造企業(yè)未來要突破“制造加工”的束縛，向價值鏈的兩個方向進行拓展延伸，一方面努力推進設計研發(fā)對項目成本控制的貢獻力度，另一方面積極探索服務增值為企業(yè)帶來新的經濟增長動力。 AFA

參考文獻

[1] 程平，張盧.大數(shù)據時代基于云會計的生產制造企業(yè)成本控制[J].會計之友，2015（16）：133-136.

[2] 姜潔.我國企業(yè)人力資源成本控制研究[D].北京：首都經濟貿易大學，2012.

[3] 顧惠忠.卓越經營者與財務管理[M].北京：清華大學出版社，2016.

（編輯：馮金玉）