演好人才培養(yǎng)“協(xié)奏曲”

何欣

人力資源部的工作重心在于搭建人才培養(yǎng)體系、制訂相關(guān)的人才培養(yǎng)計(jì)劃及對業(yè)務(wù)單元的人才培養(yǎng)手段、技巧進(jìn)行必要的賦能。而業(yè)務(wù)管理者需要通過團(tuán)隊(duì)完成績效，如果他們不重視賦能工作，人才雖然聚集在組織內(nèi)，但得不到培養(yǎng)和關(guān)注，由此生出怨氣與抗性，就會形成“人才壓強(qiáng)”。因此，人才培養(yǎng)工作是一項(xiàng)需要HR與業(yè)務(wù)管理者充分協(xié)作的系統(tǒng)工程，只有兩者相互補(bǔ)臺、充分協(xié)作，才能為組織培養(yǎng)出一定數(shù)量的優(yōu)質(zhì)人才，最終支持績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略的落地。

但企業(yè)人才培養(yǎng)的現(xiàn)實(shí)情況往往是，業(yè)務(wù)管理者一提起人才培養(yǎng)就出現(xiàn)“三無”癥狀：沒時(shí)間、沒能力、沒意愿；而HR也總是好心辦壞事，無形之中增加了業(yè)務(wù)管理者參與培訓(xùn)的難度。如何解決這樣的痛點(diǎn)？

兩條管理建議，專治“沒時(shí)間”

從根源上來說，業(yè)務(wù)管理者“沒時(shí)間”的問題，一方面源于缺乏管理意識，沒有意識到人才培養(yǎng)對團(tuán)隊(duì)管理的重要性；另一方面則囿于陳舊的思維認(rèn)知，認(rèn)為人才培養(yǎng)就是要準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和場地、安排大塊時(shí)間、由專人講課?；诖?，人力資源團(tuán)隊(duì)可以做好對應(yīng)的“平臺”配合：一方面，建議業(yè)務(wù)管理者靈活處理、碎片化處理；另一方面，建議業(yè)務(wù)管理者多使用“在崗輔導(dǎo)”的培訓(xùn)方式，在日常工作場景中帶教。

●碎片化、靈活化培訓(xùn)，進(jìn)行正式與非正式的工作交流

2021年6月下旬，中交廣航局的一位工程副總和我聊起人才培養(yǎng)的話題。他表示，自己很想親自參與人才培養(yǎng)，但苦于平時(shí)到處出差，只能依靠人力資源部，但他很希望改變這種現(xiàn)狀。他是怎么做的呢？他打開手機(jī)給我看了一個(gè)微信群，名字叫“6月份員工入職群”，成員一共6人，包括入職的4名新員工，一名公司的HR，還有一個(gè)是他自己。問及他建這個(gè)群的目的，他打開群聊對話框，里面出現(xiàn)了幾段話，包含了以下信息：

★我是誰，我在公司工程體系內(nèi)負(fù)責(zé)什么，我對大家有哪些工作期望和要求；

★公司工程體系的基本架構(gòu)是什么，授權(quán)結(jié)構(gòu)是什么，有什么樣的工作文化；

★工作中可能會遇到的障礙有哪些，希望大家一周后帶著怎樣的心理預(yù)期開始工作。

他接著說：“生物圈有一個(gè)規(guī)律，剛從蛋里孵出的鳥類，很容易把第一眼看到的生物認(rèn)作母親。作為團(tuán)隊(duì)的直接領(lǐng)導(dǎo)，雖然由于出差沒辦法第一時(shí)間接觸新員工，但我希望通過建微信群的方式讓他們在即將加入公司的這一刻，第一個(gè)接觸的人是我，通過這種方式清楚地知道我是誰，以及我對他們的要求，從而建立起初步的了解與信任?！?/p>

這是一位極其忙碌的業(yè)務(wù)管理者的優(yōu)秀實(shí)踐。按照這家企業(yè)的慣例，新人加入公司一周以內(nèi)，人力資源部會提供正式的入職培訓(xùn)，主要涵蓋企業(yè)文化、崗位標(biāo)準(zhǔn)化等，這是很多新人的“一號培訓(xùn)”。而這位工程副總所做的，則是早于正式培訓(xùn)的“零號培訓(xùn)”。按照招聘甄選的“三匹配”原則，人力資源部安排的入職培訓(xùn)在做“員工與組織、員工與崗位的匹配”，而這位管理者做的則是“員工與領(lǐng)導(dǎo)的匹配”。這也正是新人培養(yǎng)的三個(gè)關(guān)注點(diǎn)：文化、標(biāo)準(zhǔn)化、忠誠度。

員工的忠誠度是招聘不來的，只能靠培養(yǎng)與磨合。而 “零號培訓(xùn)”的出現(xiàn)，從新人入門階段就已經(jīng)為員工忠誠度的培養(yǎng)打下了良好的基礎(chǔ)。

●采用“在崗輔導(dǎo)”方式，在工作中帶教

“在崗輔導(dǎo)”通過日常工作來提升下屬能力，不受時(shí)間、空間限制，不需要特意停下手頭工作花費(fèi)額外時(shí)間。

請大家判斷一下，以下四個(gè)場景，哪一種屬于“在崗輔導(dǎo)”。

★在某公司的培訓(xùn)室中，銷售部的老員工正給新員工做工作流程培訓(xùn)。

★在生產(chǎn)線上，工間休息間隙，班長把工人叫到一起：“各位，由于公司正在推廣5S管理，現(xiàn)在我花3分鐘時(shí)間跟大家簡單講講如何在自己的崗位區(qū)域做好5S管理?！?/p>

★市場部辦公室，員工們正在緊張籌備關(guān)于市場調(diào)查的工作。市場部經(jīng)理走進(jìn)來：“請大家轉(zhuǎn)到這邊來，為了使大家能順利開展接下來的工作，我跟大家講講關(guān)于市場調(diào)查的一些原理和步驟?！?/p>

★項(xiàng)目經(jīng)理讓一名下屬給相關(guān)部門的員工發(fā)一個(gè)集團(tuán)培訓(xùn)的通知，下屬寫好通知之后交給經(jīng)理審閱，經(jīng)理仔細(xì)地檢查了這份通知，發(fā)現(xiàn)有三處表達(dá)不清晰的地方，他在文件上做了記號并交還給下屬進(jìn)行修改。

前三個(gè)場景無論如何表述，都是明顯的集中培訓(xùn)，偏重于思路上的“啟發(fā)”。比如第三個(gè)，市場部經(jīng)理跟員工們講完市場調(diào)查的原理和步驟之后，大家在做市場調(diào)研工作的時(shí)候，依然會產(chǎn)生一些個(gè)性化的操作問題。而此刻如果旁邊有個(gè)“師傅”提示大家如何操作，效果就會立竿見影。再比如，新員工入職的時(shí)候，HR對他們進(jìn)行了“報(bào)銷流程”的培訓(xùn)，并安排了考試，員工個(gè)個(gè)考了100分，但到了實(shí)際貼票報(bào)銷的時(shí)候，依然有人貼得不合規(guī)。而如果旁邊有個(gè)“師傅”簡單指導(dǎo)一下，員工立刻就會掌握“貼票報(bào)銷”這個(gè)動(dòng)作，且記憶深刻。行勝于言，從這個(gè)意義上來說，業(yè)務(wù)管理者或老師傅在業(yè)務(wù)場景中帶教所起的作用，比人力資源部找老師講課性價(jià)比高得多。

最后一個(gè)場景是典型的帶教——項(xiàng)目經(jīng)理在工作中對下屬進(jìn)行了指導(dǎo)；同時(shí)，下屬通過這樣的鍛煉，對應(yīng)的工作能力將得到快速提升。但反過來說，如果出現(xiàn)以下三種情況，就算不上真正的帶教：

★經(jīng)理仔細(xì)檢查了這份通知，由于不滿意而將通知扔給下屬，將其痛罵一頓趕走；

★經(jīng)理仔細(xì)檢查了通知，將通知留下，自己直接改好、發(fā)送；

★經(jīng)理仔細(xì)檢查了通知，覺得這名下屬寫得不合格，轉(zhuǎn)而安排另一位員工接手。

業(yè)務(wù)管理者需要規(guī)避上述三種情形，在工作場景中并行對員工的帶教行為。

三種作戰(zhàn)武器，拯救“沒能力”

很多企業(yè)需要將管理經(jīng)驗(yàn)有效地、大面積地傳遞出去，做“點(diǎn)對面”的人才培養(yǎng)，比如同時(shí)培養(yǎng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵能力，或一對多地傳遞經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀等。這時(shí)候，身為“選手”的管理者就應(yīng)當(dāng)掌握“三種武器”。

●按照“時(shí)間管理”策略進(jìn)行任務(wù)分配

按照“時(shí)間管理”原則，重要不緊急（挑戰(zhàn)性任務(wù)）、不緊急不重要（打雜性任務(wù)）的工作可以交給新人去做，以此鍛煉新人的能力。這是一種清晰的任務(wù)分配式鍛煉策略，可以通過團(tuán)隊(duì)任務(wù)的有效分配鍛煉一群新人。在操作上，管理者可以定期把團(tuán)隊(duì)任務(wù)拿出來進(jìn)行盤點(diǎn)，按照此原則合理分配，明確哪些任務(wù)自己完成、哪些采用分配式鍛煉。切記對新人要有必要的監(jiān)督與過程輔導(dǎo)。

●“教學(xué)四步法”解決“肚大口小”問題

經(jīng)常有企業(yè)老板談道：“我們公司的管理干部具備豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但卻‘肚大口小，有貨倒不出來。”在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分享、業(yè)務(wù)培訓(xùn)的時(shí)候，往往一些“高手”也極為內(nèi)秀，反倒是經(jīng)驗(yàn)不那么豐富的“中手”屢屢活躍在內(nèi)部講堂中?！墩撜Z》有云：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，則無所得矣?！蓖瑯樱趥鲗?dǎo)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，八分經(jīng)驗(yàn)的老師傅能傳導(dǎo)給徒弟六分；而六分經(jīng)驗(yàn)的師傅，傳遞效果可能只有四分。因此，企業(yè)必須要讓擁有豐富業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的“高手”出來分享，而不能讓一群“段子手”充斥內(nèi)部講堂。

為了改變這種現(xiàn)狀，很多企業(yè)HR精心為“肚大口小”的高手安排了多場TTT培訓(xùn)，但效果極不理想：能講的依然能講，不能講的仍舊沉悶。因?yàn)門TT培訓(xùn)側(cè)重于“編、導(dǎo)、演”的呈現(xiàn)能力，而人的呈現(xiàn)能力很難在一兩次培訓(xùn)之后迅速改變；同時(shí)，呈現(xiàn)能力也和人的天賦、個(gè)性有關(guān)，并不是通過課堂理論學(xué)習(xí)、幾場演練馬上就能提升的。這就給實(shí)施平臺及賦能工作的HR帶來了挑戰(zhàn)。有沒有一種工具，可以讓口才不那么好的人也能夠順利地操盤培訓(xùn)，將經(jīng)驗(yàn)有效地傳遞出去呢？我總結(jié)了一套基于成人教學(xué)風(fēng)格的“教學(xué)四步法”，可以作為參考（見表2）。

站在呈現(xiàn)者的角度，“教學(xué)四步法”是以“豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)”為基礎(chǔ)，匹配“清楚的表達(dá)+提問與回答”的策略。應(yīng)用這種方法，只要一個(gè)有豐富業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的人能把話講清楚、能提問題、能回答問題，他就可以控制整個(gè)課堂教學(xué)的過程，而不必糾結(jié)于過程呈現(xiàn)是否精彩——他對問題的解答就是對學(xué)員最好的承諾，解決實(shí)際問題才是最好的教學(xué)。

“教學(xué)四步法”對于業(yè)務(wù)管理者而言，點(diǎn)燃了單純提升表達(dá)能力之外的另一盞燈：聚焦于內(nèi)容輸出及問題解答的能力。“知者為師”，即知道問題答案的人就可以做老師。這個(gè)方法便于有內(nèi)秀的老師傅傳遞經(jīng)驗(yàn)，避免了培訓(xùn)單純靠氣氛、演繹能力取勝的導(dǎo)向。追求干貨與解決問題才是企業(yè)內(nèi)部講師傳承經(jīng)驗(yàn)的真正目的。

●“鐵三角”解決員工賦能的系統(tǒng)性問題

不少業(yè)務(wù)管理者在人才培養(yǎng)過程中容易“東一榔頭、西一棒槌”，或“忙時(shí)工作、閑時(shí)培養(yǎng)”，導(dǎo)致員工的賦能工作散亂無章。有些業(yè)務(wù)管理者甚至認(rèn)為人才培養(yǎng)是人力資源部的工作，員工培養(yǎng)就是搞幾場培訓(xùn)，培養(yǎng)計(jì)劃就是課程計(jì)劃，找?guī)讉€(gè)外部講師來講幾堂課，就算完成了人才培養(yǎng)。

如何從系統(tǒng)角度思考員工能力提升的問題？這就要談到能力提升的“鐵三角”：理論、經(jīng)驗(yàn)與實(shí)踐。

還是先做一道選擇題：

小劉作為項(xiàng)目管理工作的新人，尚未經(jīng)歷過一個(gè)完整的項(xiàng)目管理過程，對項(xiàng)目管理的基本流程、要素也不甚了解。如果想對他進(jìn)行輔導(dǎo)，應(yīng)該怎么做？

A.先讓他自行操盤一段時(shí)間項(xiàng)目管理，之后再為他調(diào)整及指正。

B.送他一本《XX行業(yè)項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)大全》讓他閱讀。

C.給他安排有關(guān)項(xiàng)目管理的培訓(xùn)課程讓他多跟老師學(xué)習(xí)。

D.直接安排他進(jìn)入項(xiàng)目小組，與其他老員工一起工作，囑咐他多觀摩別人的做法。

E.先為他說明在從事項(xiàng)目管理時(shí)必須考慮的要素，并提供實(shí)際的示范或參考案例，令他有步驟地跟著試做。

如果要選擇最佳選項(xiàng)，答案肯定是E。原因是：A項(xiàng)直接付諸實(shí)踐，但由于小劉連基本流程也不了解，“戰(zhàn)損率”就會偏高；B項(xiàng)效果最弱，沒有哪位將軍是單靠讀書讀出來的；C項(xiàng)最大的價(jià)值是給人帶來啟發(fā)，但依然沒有崗位帶教、工作實(shí)踐的成效高；D項(xiàng)屬于經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的范疇，是個(gè)相對不錯(cuò)的選擇；E項(xiàng)則同時(shí)涵蓋了理論（先為他說明在從事項(xiàng)目管理時(shí)必須考慮的要素）、經(jīng)驗(yàn)（提供實(shí)際的示范）、實(shí)踐（令他有步驟地跟著試做）三個(gè)要素。

如果可以多選的話，上面這道題就是一套系統(tǒng)的“方案”，從理論、經(jīng)驗(yàn)、實(shí)踐三個(gè)角度分別加以強(qiáng)化，組成賦能員工的“鐵三角”。

行走的半徑?jīng)Q定視野。實(shí)踐第一、經(jīng)驗(yàn)第二、理論第三，“鐵三角”有助于幫助業(yè)務(wù)管理者全面梳理員工能力提升的系統(tǒng)。在管理者思考賦能的時(shí)候，按照三個(gè)角度綜合布局，結(jié)合HR的有效協(xié)同，將會給組織的人才培養(yǎng)工作帶來更為全面的思考。

三大動(dòng)力系統(tǒng)，讓“沒意愿”者有動(dòng)力

有一定“野心”、不“躺平”、勇于承擔(dān)，這是一個(gè)人快速成長的先決條件。對于業(yè)務(wù)管理者來說，培養(yǎng)人的策略很重要，找到內(nèi)生動(dòng)力強(qiáng)的人才也很重要。內(nèi)生動(dòng)力對于培養(yǎng)者和被培養(yǎng)者來說都很重要。三大系統(tǒng)——組織設(shè)計(jì)法（谷歌的“逼迫型賦能”）、協(xié)同補(bǔ)位法（培訓(xùn)的協(xié)同分工）、利益驅(qū)動(dòng)法（三條線的激勵(lì)設(shè)計(jì)），都是從內(nèi)生動(dòng)力角度打造業(yè)務(wù)管理者介入人才培養(yǎng)的建議手段。畢竟，成長的最大動(dòng)力，永遠(yuǎn)來自自身。

●組織設(shè)計(jì)法

經(jīng)典的管理理論認(rèn)為，管理者的管理半徑最好不超過7個(gè)人，否則會帶來效率低下、溝通不暢的惡果，管理者長期的發(fā)展能力也會受到制約。但谷歌卻反其道而行之，其領(lǐng)導(dǎo)者的管理幅度通常是二十多人，有時(shí)甚至達(dá)到三四十人。谷歌為什么采用這種“出格”的管理策略呢？原來，谷歌秉承這一原則：領(lǐng)導(dǎo)者的目的不是管理，而是支持。這里提到的“管理”，應(yīng)該是以人對人的控制而展開的約束性行為，而“支持”則指管理者為團(tuán)隊(duì)提供創(chuàng)意的支持、資源的整合與能力的提升。簡而言之就是“賦能”。

從“管理”到“賦能”，谷歌打破慣常的管理幅度，故意讓管理者擁有更多的匯報(bào)線，逼迫他們適應(yīng)以賦能為推手的管理策略，以此提升團(tuán)隊(duì)整體的“自運(yùn)行”能力；如果一定沿用那種“事必躬親”的管理手段，管理者遲早會被累死。

谷歌這類創(chuàng)新型企業(yè)使用這種客觀環(huán)境的“逼迫法”，讓管理者做出賦能的必然選擇，就是一種組織設(shè)計(jì)策略。

●協(xié)同補(bǔ)位法

國內(nèi)很多企業(yè)依然處在傳統(tǒng)的管控模式下，人力資源部門的權(quán)限有限，也沒有辦法從組織上做出改變，那么就需要從協(xié)同補(bǔ)位上做到“降低難度”，讓業(yè)務(wù)管理者更容易、更有動(dòng)力介入人才培養(yǎng)工作。

我在某五百強(qiáng)企業(yè)工作的時(shí)候，曾邀請某區(qū)域營銷總擔(dān)任內(nèi)部講師，在兩周后為新銷售管理人員進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分享。為了表示重視，我特意打電話邀約并感謝他，又授權(quán)一位下屬負(fù)責(zé)對接與前期準(zhǔn)備。結(jié)果下屬當(dāng)晚給我打電話，說對方在郵件里委婉地拒絕，不來了。我心生疑惑：上午剛答應(yīng)好的，這才過了不到12小時(shí)，怎么就變卦了呢？登錄郵件系統(tǒng)一看，我明白了原委。

郵件當(dāng)中，我的下屬作為對接人寫了如下話語：“Z總您好，感謝您接受學(xué)院的邀約，為新任營銷管理者分享經(jīng)驗(yàn)。為了使您更好地完成經(jīng)驗(yàn)分享，請您填寫如下附件……請?jiān)敿?xì)參考附件，在培訓(xùn)開始前三天內(nèi)將課件提交給我，同時(shí)提前設(shè)計(jì)好對應(yīng)的互動(dòng)方式，根據(jù)學(xué)員的不同情況做到因材施教?！?/p>

我仔細(xì)一看，附件有三個(gè)。第一個(gè)是課件模板，細(xì)到使用微軟雅黑幾號字體、課程結(jié)構(gòu)建議、內(nèi)容分布等統(tǒng)統(tǒng)寫了進(jìn)去；第二個(gè)是互動(dòng)建議，建議開場有破冰、中場安排休息、課程結(jié)束前設(shè)計(jì)答疑環(huán)節(jié)等等；第三個(gè)是一份學(xué)員名單，列出40多位學(xué)員的基本情況，有營銷經(jīng)驗(yàn)較為豐富的，有轉(zhuǎn)崗營銷管理的，有在外企做過營銷的，有在央企國企做過營銷的，還有銷冠與普通銷售人員等等。

看完這封郵件，我明白了Z總婉拒的真正原因：培訓(xùn)搞得這么復(fù)雜，需要準(zhǔn)備這么多材料、兼顧這么多不同情況，工作本來已經(jīng)很忙了，為什么要來參與這么復(fù)雜的培訓(xùn)？隨后，我再次致電Z總安撫他，他說：“你邀請我的時(shí)候，我以為是過來跟大家吹吹牛、聊聊天、交流交流想法就可以，沒想到這么復(fù)雜……”我當(dāng)即告訴他：“你就是過來交流經(jīng)驗(yàn)、答疑解惑的！”

我迅速對培訓(xùn)邏輯做了調(diào)整：培訓(xùn)提前一周，組建學(xué)員群，由HR把Z總所在區(qū)域的營銷復(fù)盤會議材料發(fā)給大家課前閱讀（翻轉(zhuǎn)課堂），大家先提出自己的困惑點(diǎn)并自行研討；培訓(xùn)當(dāng)天，由HR負(fù)責(zé)開場破冰、中場休息提示、課前問題搜集及課中對話引導(dǎo)、結(jié)束前答疑的組織，而Z總只需分享經(jīng)驗(yàn)、回答學(xué)員的問題。課件由HR簡單調(diào)整了文字格式，配了圖文，并提前和Z總確認(rèn)內(nèi)容。培訓(xùn)當(dāng)天，Z總和學(xué)員們聊得非常開心。課后，學(xué)員對這堂課的評價(jià)極高：“Z總解答了我很多操作難題，這是我聽到的最有價(jià)值的一堂課。”

上述操作，實(shí)際上就是一種“協(xié)同補(bǔ)位”。作為平臺方的人力資源團(tuán)隊(duì)千萬不要“作死”，將業(yè)務(wù)管理者參與人才培養(yǎng)的“難度”提得太高。業(yè)務(wù)管理者只聚焦內(nèi)容輸出，通過豐富的經(jīng)驗(yàn)去清晰地表達(dá)、有效地答疑即可，不必苛求課件是否漂亮、語言是否華麗、語音語調(diào)眼神手勢是否標(biāo)準(zhǔn)。但如果公司有字體字號之類形式的要求，HR直接協(xié)助調(diào)整即可。HR要在協(xié)同角度承擔(dān)，讓培訓(xùn)工作更容易組織起來，而不是 “沒有困難制造困難”。只有這樣，業(yè)務(wù)管理者才能更愿意參與培訓(xùn)。

●利益驅(qū)動(dòng)法

按照“無利不起早”的原則，讓業(yè)務(wù)管理者、老師傅們意識到人才培養(yǎng)對其工作及成長的好處。

為了鼓勵(lì)大家成為師傅，管理者本人以身作則成為“第一個(gè)師傅”就很有必要。比如國內(nèi)大量企業(yè)培訓(xùn)中心的“校長”“院長”，都是公司一把手或管理團(tuán)隊(duì)成員。這樣才能將人才培養(yǎng)提升到組織層面，才能鼓勵(lì)更多人出來分享經(jīng)驗(yàn)。

當(dāng)然，為了避免“教會徒弟、餓死師傅”，企業(yè)最好把握一個(gè)基本原則：能者多勞、多勞多得。須知，所有“自私”的師傅，其實(shí)都對組織充滿了忠誠度——如果他明天就打算離職，又何須擔(dān)心“餓死”呢？因此，不同條線要有激勵(lì)策略，帶教者的激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)是動(dòng)力建設(shè)的重要關(guān)注點(diǎn)。在管理線，可以通過發(fā)展性激勵(lì)來推動(dòng)師帶徒。比如某餐飲店，店長業(yè)績優(yōu)秀的同時(shí)，通過師帶徒培養(yǎng)徒店長，師店長可以獲得徒弟店面凈利潤3%以上的提成。在業(yè)務(wù)線，可以通過傭金等物質(zhì)性激勵(lì)推動(dòng)師帶徒。某地產(chǎn)公司在推動(dòng)銷冠帶徒弟的時(shí)候明確規(guī)定：一個(gè)銷售員的業(yè)績到了“尖叫任務(wù)”以上，就可以帶1—7個(gè)徒弟，而這些徒弟的傭金在半年之內(nèi)抽出10%給師傅作為激勵(lì)。半年之內(nèi)，師傅越早帶會徒弟，就越早抽取公傭獎(jiǎng)勵(lì)；帶的徒弟越多，“轉(zhuǎn)化率”越大。在職能線，可以通過績效加分、后備干部推薦資格、年底評優(yōu)資格、外部游學(xué)進(jìn)修資格等條件推動(dòng)師帶徒，使用“剛需”性的激勵(lì)策略。

皮克斯動(dòng)畫短片《鷸》，用鳥類的視角反映了一個(gè)新人是如何成長的。每個(gè)人在成長路上都會遭遇恐懼，因?yàn)榭謶侄氵M(jìn)舒適圈，不管“父母”（理論）、“師傅”（經(jīng)驗(yàn)）如何呼喊，都無法取代個(gè)人行動(dòng)的腳步（實(shí)踐）。內(nèi)生動(dòng)力是一個(gè)人成長的基礎(chǔ)。無論對于HR還是業(yè)務(wù)管理者來說，培養(yǎng)人的策略很重要，選對人更重要。畢竟，成長的最大動(dòng)力來自自身。

作者單位 碧桂園集團(tuán)原營銷學(xué)院院長