建立中小企業(yè)學(xué)習(xí)型組織

呂娟

當(dāng)年，許多中小企業(yè)處于快速發(fā)展期，業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，人員數(shù)量激增。企業(yè)需要將一批優(yōu)秀的人才提拔為管理者，去管理擴(kuò)張的團(tuán)隊(duì)，然而這批管理新手由于沒有接受系統(tǒng)的管理訓(xùn)練，不知道如何給團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)，分配任務(wù)，監(jiān)督執(zhí)行，輔導(dǎo)下屬，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，結(jié)果往往是，管理者做著普通業(yè)務(wù)員的工作，基層員工卻被束之高閣，逐漸成為職場(chǎng)巨嬰，最終導(dǎo)致優(yōu)秀的員工得不到成長(zhǎng)，選擇離職，留下的很多是拿著工資摸魚的員工。這是很多中小企業(yè)的縮影，它們艱難地度過了初創(chuàng)期，而卡在了快速發(fā)展期，原因何在？當(dāng)企業(yè)處于迅速成長(zhǎng)期時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者一定要將精力從經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向管理，由外而內(nèi)，思考一下如何管理當(dāng)下的團(tuán)隊(duì)，激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力。最有用的管理手段就是建立學(xué)習(xí)型組織，穩(wěn)定內(nèi)部的核心員工。當(dāng)然，由于中小企業(yè)管理機(jī)制的不完善，在人力資源的各個(gè)方面都無法做到完善、細(xì)致，企業(yè)應(yīng)當(dāng)靈活運(yùn)用一些方法，哪怕是粗糙、不完善，先做起來，在運(yùn)行中再不斷地評(píng)估、改進(jìn)。

激活組織：發(fā)展管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，培育學(xué)習(xí)型文化

●提升管理者領(lǐng)導(dǎo)自我的能力

管理者應(yīng)看到自己缺失的管理能力和改變的必要性，激發(fā)正向的危機(jī)感，學(xué)會(huì)給自己設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃，建立邊工作、邊學(xué)習(xí)、邊分享的習(xí)慣，在工作中提升自己管理業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力；學(xué)會(huì)管理對(duì)上、對(duì)下和跨部門的協(xié)作關(guān)系，形成對(duì)如何成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者的系統(tǒng)認(rèn)知。

●提升管理者領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)的能力

德魯克說，“管理者其實(shí)自己是沒有績(jī)效的，他的績(jī)效取決于他的上司和他的下屬?！睂W(xué)會(huì)給團(tuán)隊(duì)制定績(jī)效目標(biāo)，合理授權(quán)分工，監(jiān)督檢查團(tuán)隊(duì)執(zhí)行，評(píng)價(jià)員工績(jī)效表現(xiàn)，學(xué)會(huì)激勵(lì)輔導(dǎo)的方法，指導(dǎo)員工完成工作目標(biāo)，并對(duì)團(tuán)隊(duì)的成果進(jìn)行復(fù)盤改進(jìn)，建立團(tuán)隊(duì)持續(xù)進(jìn)步的正向循環(huán)。人力資源界有句話：項(xiàng)目管理是練兵場(chǎng)，項(xiàng)目管理是點(diǎn)將臺(tái)。一些成熟的組織，在項(xiàng)目管理上是成體系，有打法，有項(xiàng)目的文化、土壤、機(jī)制，相對(duì)來說考驗(yàn)的是不同角色的專業(yè)能力。但有些組織在初期，從研發(fā)體系到項(xiàng)目體系，還處于混沌或磨合的狀態(tài)，管理者所承擔(dān)的很多職能實(shí)際上是要通過項(xiàng)目管理的能力釋放，同時(shí)所面臨的壓力是巨大的?！澳銢]有時(shí)間把事情一次做對(duì)，卻有時(shí)間把事情做錯(cuò)很多次?！惫芾碚卟灰偸亲鼍然痍?duì)長(zhǎng)，但管理者是日常工作中的最后一道防線，難免會(huì)忙于救火，所以，管理者要有幾個(gè)處事原則：（1）宏觀看問題，微觀做事情。（2）提出問題不是目的，要有解決問題的辦法。（3）相比當(dāng)下的困難，未來的機(jī)遇更重要。

●提升管理者領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力

學(xué)會(huì)給團(tuán)隊(duì)建立共同愿景，激發(fā)員工使命和責(zé)任感；學(xué)會(huì)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行體系，即從部門職責(zé)、組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范到招聘面試、培養(yǎng)發(fā)展、績(jī)效考核、激勵(lì)晉升等人才發(fā)展相關(guān)政策的設(shè)計(jì)；學(xué)會(huì)選人識(shí)人，組建團(tuán)隊(duì)，搭建人才梯隊(duì)；學(xué)會(huì)萃取團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)和迭代團(tuán)隊(duì)的知識(shí)，培育邊工作、邊學(xué)習(xí)、邊分享的工作氛圍，打造一支高績(jī)效的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。

重塑組織：打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，改善各部門的管理

●完善各部門的績(jī)效管理

績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)、循環(huán)改進(jìn)、“螺旋上升”的過程，即計(jì)劃、輔導(dǎo)、考評(píng)和改進(jìn)，這個(gè)過程也稱之為PDCA循環(huán)。績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理工作的第一步，在此過程中，需要做的工作通常包括績(jī)效指標(biāo)制定、考核量化標(biāo)準(zhǔn)制定、績(jī)效指標(biāo)庫建立、考核管理制度制定、績(jī)效管理制度培訓(xùn)與導(dǎo)入等工作?？?jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管理的第二個(gè)階段，考核者觀察員工的工作行為和過程，并時(shí)刻對(duì)員工的工作方法、方式、過程、結(jié)果進(jìn)行糾偏，以優(yōu)秀和卓越的績(jī)效結(jié)果達(dá)成績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效考核也稱為績(jī)效考評(píng)，是繼績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)之后，管理者依照員工的實(shí)際表現(xiàn)、業(yè)績(jī)完成結(jié)果等信息，結(jié)合績(jī)效指標(biāo)的指標(biāo)量化標(biāo)準(zhǔn)，由考核者對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)、打分的過程。績(jī)效改進(jìn)階段，需要進(jìn)行考評(píng)結(jié)果回復(fù)、績(jī)效面談、績(jī)效指標(biāo)優(yōu)化和更新、更替。

●完善各部門的制度建設(shè)

管理者應(yīng)梳理各部門職責(zé)、架構(gòu)、崗位職責(zé)、工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范、招聘標(biāo)準(zhǔn)、培養(yǎng)流程、績(jī)效考核、激勵(lì)晉升等規(guī)章，用一個(gè)季度的時(shí)間建立部門標(biāo)準(zhǔn)化管理的正向循環(huán)。

●完善各部門的人才培養(yǎng)

管理者應(yīng)明確部門各級(jí)員工的任職資格、能力要求，萃取團(tuán)隊(duì)最佳實(shí)踐，開發(fā)團(tuán)隊(duì)知識(shí)，設(shè)定員工發(fā)展計(jì)劃，建立邊工作、邊學(xué)習(xí)、邊分享的人才培養(yǎng)機(jī)制，一個(gè)季度的時(shí)間建立部門人才培養(yǎng)地圖，半年落地人才培養(yǎng)的機(jī)制，一年收獲員工能力的提升。

組織蛻變：生成學(xué)習(xí)型文化，重塑公司管理體系

●重塑企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系

明確企業(yè)的發(fā)展愿景，從上至下形成共同目標(biāo)；重新梳理企業(yè)戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、目標(biāo)和績(jī)效管理的體系?？?jī)效體系設(shè)計(jì)者首先根據(jù)業(yè)務(wù)需求、企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃以及被考核人的能力水平制定績(jī)效目標(biāo)，再根據(jù)目標(biāo)制定長(zhǎng)短期規(guī)劃，以便各階段的績(jī)效管理措施能有條不紊地順利進(jìn)行。其中，持續(xù)不斷的溝通與反饋貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)周期，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，靈活應(yīng)對(duì)變化。當(dāng)一個(gè)長(zhǎng)期計(jì)劃接近尾聲時(shí)，需運(yùn)用多種工具和方法對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，但評(píng)估的完成并不意味著績(jī)效管理周期的結(jié)束。健康可持續(xù)的績(jī)效管理不僅要分析被考核者的績(jī)效結(jié)果與被考核者行為、能力、個(gè)性之間的因果關(guān)系，還要分析績(jī)效結(jié)果與績(jī)效管理體系本身的聯(lián)系，對(duì)績(jī)效管理體系本身在運(yùn)作過程中效能的回顧、總結(jié)以及分析就是為了達(dá)成此目的。最后，基于對(duì)先前績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)以及新的需求的產(chǎn)生，管理者可對(duì)績(jī)效體系進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和更新，并將它應(yīng)用于新一輪的績(jī)效管理周期。

●重塑企業(yè)的基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)管理體系

梳理公司的組織架構(gòu)、晉升通道、任職資格、招聘管理、培養(yǎng)管理、績(jī)效管理、激勵(lì)管理的基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)管理體系。

●重塑企業(yè)的人才培養(yǎng)發(fā)展體系

利用人才盤點(diǎn)的工具，對(duì)崗位現(xiàn)有員工按照績(jī)效和潛力進(jìn)行評(píng)價(jià)分類，識(shí)別出有高績(jī)效和高潛力的員工。在企業(yè)有比較完善的考核體系時(shí)可以參照考核結(jié)果來評(píng)價(jià)，如果沒有完善的考核甚至沒有考核，可以采用小組評(píng)價(jià)的方式，由部門主管、關(guān)聯(lián)部門主管、人力部門聯(lián)合進(jìn)行評(píng)價(jià)，設(shè)定幾個(gè)指標(biāo)，比如業(yè)績(jī)、個(gè)人成長(zhǎng)意愿、學(xué)習(xí)力、工作態(tài)度等；也可以采用工作述職法結(jié)合平時(shí)業(yè)績(jī)表現(xiàn)綜合評(píng)估。儲(chǔ)備人才的培養(yǎng)課程需要特別設(shè)計(jì)，根據(jù)崗位分析和職位要求分解出需要掌握的各項(xiàng)技能，設(shè)計(jì)有針對(duì)性的課程和培訓(xùn)方法。很多的中小企業(yè)沒有完整的培訓(xùn)體系，甚至沒有講師和固定的課程，這種情況下，可以采用師帶徒、專題討論法、獨(dú)立負(fù)責(zé)專項(xiàng)任務(wù)的方法，然后進(jìn)行跟蹤和定期的評(píng)估。在儲(chǔ)備人才培養(yǎng)結(jié)束并考評(píng)合格后，有必要舉行一個(gè)畢業(yè)儀式，一來增加榮譽(yù)感，二來激勵(lì)其他員工。接下來人力資源部門需要根據(jù)人力規(guī)劃和公司的發(fā)展情況制定調(diào)崗晉升計(jì)劃，調(diào)崗晉升不需要儲(chǔ)備人才畢業(yè)就晉升，可以分批分階段進(jìn)行，特別是管理和高階崗位。員工晉升前有必要設(shè)置一個(gè)試崗期或者代理期，因?yàn)榧幢闶菃T工培訓(xùn)合格了，真正晉升后從事實(shí)際工作時(shí)仍可能出現(xiàn)不適應(yīng)甚至不合格的情況，導(dǎo)致員工產(chǎn)生挫敗感甚至離職，在這段時(shí)間內(nèi)由人力部門保持關(guān)注并解決他在工作中遇到的問題，也可以指定一個(gè)輔導(dǎo)人員幫助他度過這個(gè)時(shí)期，直至他能真正勝任新的崗位。

經(jīng)過三步循序漸進(jìn)的努力，企業(yè)將會(huì)從上至下培育員工邊工作、邊學(xué)習(xí)、邊分享的行為，并通過企業(yè)的管理制度固化為習(xí)慣，生成一種全新的學(xué)習(xí)型文化，實(shí)現(xiàn)組織心智模式的蛻變，這將從根本上為中小企業(yè)塑造不可替代的競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源作為企業(yè)強(qiáng)有力的戰(zhàn)略性資源，能夠?yàn)槠髽I(yè)輸送源源不斷的能量，推動(dòng)企業(yè)保持良好競(jìng)爭(zhēng)力。只有切實(shí)做好人力資源管理工作，才能最大限度激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情，用較低的人力資源成本為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)工作的順利開展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的效益最大化。

作者單位 東營(yíng)市墾利區(qū)人力資源和社會(huì)保障局