服務(wù)化轉(zhuǎn)型背景下本土制造企業(yè)商業(yè)模式微創(chuàng)新研究

[摘要]商業(yè)模式微創(chuàng)新在本土制造企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型和獲得持久競爭優(yōu)勢中發(fā)揮著重要作用。采用探索性單案例研究方法，基于服務(wù)化轉(zhuǎn)型背景，探討本土制造企業(yè)如何微創(chuàng)新商業(yè)模式。研究發(fā)現(xiàn)：商業(yè)模式微創(chuàng)新經(jīng)歷了從按需定制的注入產(chǎn)品服務(wù)到交付即用的嵌入方案服務(wù)進而到即需即應(yīng)的融入平臺服務(wù)的創(chuàng)新邏輯演進；微創(chuàng)新過程中制造企業(yè)分別使用邊界跨越策略來不斷推出新型商業(yè)模式，采用邊界保護策略來運用各類商業(yè)模式；商業(yè)模式微創(chuàng)新是由規(guī)則型戰(zhàn)略節(jié)奏所引發(fā)，依靠組織身份的局限變換和組織慣例的擴展更新來實現(xiàn)。這些發(fā)現(xiàn)進一步深化了制造企業(yè)商業(yè)模式的動態(tài)性研究，并對本土制造企業(yè)成功實現(xiàn)服務(wù)化轉(zhuǎn)型有一定的啟示。

[關(guān)鍵詞]本土制造企業(yè)；服務(wù)化轉(zhuǎn)型；商業(yè)模式創(chuàng)新；微創(chuàng)新

一、 引言

服務(wù)化已成為世界制造業(yè)發(fā)展的重點，也是推動中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵[1]。工業(yè)和信息化部等十五部門于2020年7月聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于進一步促進服務(wù)型制造發(fā)展的指導(dǎo)意見》，提出加快培育發(fā)展服務(wù)型制造新業(yè)態(tài)、新模式1；《中華人民共和國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和2035年遠景目標綱要》更是強調(diào)制造業(yè)要發(fā)展服務(wù)型制造新模式2。在國家的大力支持與引導(dǎo)下，越來越多的本土制造企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)型制造，設(shè)計和構(gòu)建出各具特色的商業(yè)模式。

可是，沒有一種商業(yè)模式能夠永遠成功，如何創(chuàng)新商業(yè)模式以更好地適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，已成為本土制造企業(yè)必須面對的現(xiàn)實問題[2]。誠然，在商業(yè)模式創(chuàng)新領(lǐng)域，顛覆成為最引人注目的特質(zhì)，但是并非每個企業(yè)在成長過程中都能夠連續(xù)創(chuàng)新出突破既有認知的偉大商業(yè)模式。更多時候，很多企業(yè)的創(chuàng)新都是對于已有商業(yè)模式的微調(diào)，包括那些曾經(jīng)創(chuàng)新出令人矚目的商業(yè)模式的企業(yè)[3-4]。本土制造企業(yè)正處于服務(wù)化轉(zhuǎn)型的加快推進與持續(xù)探索之中，商業(yè)模式微創(chuàng)新應(yīng)該是更為一般和普遍的形態(tài)[5]。然而，現(xiàn)有研究對于制造企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新程度差異缺乏足夠關(guān)注，對于服務(wù)化轉(zhuǎn)型背景下商業(yè)模式微創(chuàng)新缺乏深入探討。綜上，本研究聚焦于本土制造企業(yè)如何持續(xù)微創(chuàng)新商業(yè)模式，包括3個方面的研究問題：第一，本土制造企業(yè)的微創(chuàng)新邏輯如何發(fā)展？第二，本土制造企業(yè)采用了哪些微創(chuàng)新策略？第三，本土制造企業(yè)如何形成和實現(xiàn)商業(yè)模式微創(chuàng)新？

二、 文獻回顧與理論基礎(chǔ)

1. 商業(yè)模式

伴隨著20世紀90年代的“Dot-com”熱潮，商業(yè)活動的方式日新月異，商業(yè)模式成了顛覆的代名詞而被廣泛使用，引發(fā)商界和學(xué)界的持續(xù)關(guān)注[6]。以價值邏輯主線，圍繞要素條目，學(xué)者們分別從直接列出要素的單層次、列出結(jié)構(gòu)和要素的多層次等方面進行建構(gòu)，如Osterwalder等[7]提出的九要素模型、Zott等[8]提出的主題與內(nèi)容的雙層結(jié)構(gòu)六要素模型。盡管對于商業(yè)模式要素的構(gòu)成仍存在不同認識，但是研究者都認同它的核心是價值，主要涉及四方面內(nèi)容：為用戶提供什么樣的價值，即價值定位；如何把價值創(chuàng)造出來，即價值創(chuàng)造；如何將價值遞交給用戶，即價值傳遞；如何從用戶處獲得收益，即價值獲取[9]。

由于技術(shù)發(fā)展、市場競爭、市場需求、企業(yè)的資源和能力等內(nèi)外部環(huán)境不斷變化，一種商業(yè)模式無法一直獲得成功，商業(yè)模式處于持續(xù)變化之中[10]。正因如此，研究領(lǐng)域也開始由靜態(tài)的商業(yè)模式內(nèi)涵、構(gòu)成要素轉(zhuǎn)向動態(tài)的商業(yè)模式創(chuàng)新。對該領(lǐng)域，學(xué)者們分別從發(fā)展、創(chuàng)新、演化、重塑、適應(yīng)、更新、轉(zhuǎn)換、變化等方面展開研究。這些研究總體上可以分為兩類：第一，如何以一種模式替代另一種模式；第二，如何在一種模式基礎(chǔ)上不斷發(fā)展。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新具有雙元性，既可以是漸進式的微創(chuàng)新，也可以是突破式的顛覆創(chuàng)新[11]。微創(chuàng)新是改進，是對于現(xiàn)有商業(yè)模式結(jié)構(gòu)或構(gòu)成要素的輕微調(diào)整，表現(xiàn)為連續(xù)不斷的小變化；顛覆創(chuàng)新是再造，是對于現(xiàn)有模式的重構(gòu)，表現(xiàn)為新型商業(yè)模式對既有商業(yè)模式的一次性終結(jié)。

2. 服務(wù)化轉(zhuǎn)型下的制造企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新

不斷加劇的全球競爭、不斷縮短的產(chǎn)品創(chuàng)新周期、不斷變化的客戶需求，使得制造企業(yè)不得不從傳統(tǒng)的生產(chǎn)型制造轉(zhuǎn)向服務(wù)型制造，而其中的商業(yè)模式創(chuàng)新也備受關(guān)注[12]。對于服務(wù)化的理解存在服務(wù)主導(dǎo)和產(chǎn)品主導(dǎo)兩種邏輯，所以在商業(yè)模式創(chuàng)新中也存在兩種傾向：一種觀點突出服務(wù)價值，另一種觀點以產(chǎn)品價值為核心[13]。總體而言，制造企業(yè)在商業(yè)模式創(chuàng)新中更關(guān)注如何為用戶提供更多更好的服務(wù)。其中，服務(wù)價值既可能是基于產(chǎn)品及其衍生品的價值，也可能基于服務(wù)自身。兩者既可能相互補充，也可能相互增強[14]。

目前對于服務(wù)化轉(zhuǎn)型下的制造企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新研究中，一方面，學(xué)者們探索了創(chuàng)新方向，如Kindstroem[15]從產(chǎn)品視角提出了產(chǎn)品服務(wù)提供、產(chǎn)品服務(wù)過程、產(chǎn)品服務(wù)定位和產(chǎn)品服務(wù)范式等四類創(chuàng)新；Liu等[13]則提出商業(yè)模式創(chuàng)新要實現(xiàn)顧客的價值共創(chuàng)和價值確定，從而最大化創(chuàng)造服務(wù)價值。另一方面，還有學(xué)者從流程視角出發(fā)研究了如何創(chuàng)新，例如，江積海等[16]提出了由價值共創(chuàng)主體、價值共創(chuàng)客體、價值共創(chuàng)行為、價值共創(chuàng)情境依次傳導(dǎo)的商業(yè)模式創(chuàng)新循環(huán)模型；Prendeville等[17]認為創(chuàng)新經(jīng)歷了發(fā)現(xiàn)價值、傳遞價值和獲取價值的要素作用過程。而且，服務(wù)化轉(zhuǎn)型下商業(yè)模式創(chuàng)新還需要制造企業(yè)在企業(yè)組織架構(gòu)、內(nèi)部治理機制、利用外部資源、顧客對于創(chuàng)新的支持與配合等多方面發(fā)生改變或做相應(yīng)的調(diào)整[18]。

3. 文獻述評與分析框架

現(xiàn)有研究對服務(wù)化轉(zhuǎn)型下制造企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新做了有益的探索，但仍存在以下局限：首先，研究層次不夠清晰?，F(xiàn)有研究都是以商業(yè)模式創(chuàng)新為名，卻未清晰地區(qū)別創(chuàng)新程度，畢竟不同程度的創(chuàng)新在創(chuàng)新方向選擇、運用方式等方面存在較大差異。其次，研究內(nèi)容不夠全面?，F(xiàn)有研究多就如何創(chuàng)新而探索創(chuàng)新，對于創(chuàng)新所涉及的商業(yè)邏輯、策略以及背后的深層次原因挖掘不夠。因此，本文基于已有文獻，從商業(yè)模式類型出發(fā)，深入分析商業(yè)模式構(gòu)成要素的變化，歸納背后的創(chuàng)新邏輯；分析不同商業(yè)模式產(chǎn)生背后的創(chuàng)新策略選擇；基于創(chuàng)新邏輯與創(chuàng)新策略，進一步分析創(chuàng)新的形成機制，進而形成系統(tǒng)的分析框架（圖1）。

三、 研究方法

1. 方法選擇

本文基于以下原因采用探索性案例研究方法：第一，案例研究適用于從分析組織日常運營、成長過程、經(jīng)營決策等方面來構(gòu)建理論，在商業(yè)模式領(lǐng)域被廣泛使用[19]。第二，由于本研究試圖解答本土制造企業(yè)如何微創(chuàng)新商業(yè)模式，這是一個關(guān)于“怎么樣”的問題，它具有復(fù)雜性和探索性。采用單一案例研究則能更加深入地進行案例調(diào)研和分析，能夠更加清晰地展現(xiàn)問題的本質(zhì)，為建構(gòu)關(guān)系理論模型奠定基礎(chǔ)[20]。并且，該問題研究情境具有動態(tài)性，而案例研究可以較好呈現(xiàn)研究對象隨時間變化的過程[21]。

2. 案例選擇

案例企業(yè)合肥合鍛智能制造股份有限公司（后文簡稱“合鍛”）成立于1951年，是一家從事壓力機設(shè)備生產(chǎn)的高端裝備制造企業(yè)。公司是國家級企業(yè)技術(shù)中心、國家知識產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢企業(yè)，擁有國家重點實驗室、國家級企業(yè)技術(shù)中心、國家地方聯(lián)合工程研究中心、博士后科研工作站等研究機構(gòu)。2003年公司進行改制重組，隨后進入發(fā)展快車道。2014年在上海證券交易所上市，2018年收購德國知名壓力機制造商勞費爾公司（Lauffer）?！昂襄憽钡漠a(chǎn)品領(lǐng)域涉及汽車、家電、軍工、航空航天、石化、新材料應(yīng)用等領(lǐng)域，先后為核電、神舟飛船、高鐵、天宮運載火箭等國家重大項目提供高端裝備。

本文選擇“合鍛”作為案例研究對象，主要基于以下原因：第一，“合鍛”所處的金屬成形機床裝備行業(yè)是制造業(yè)的工作母機，在國家工業(yè)發(fā)展中發(fā)揮重要的基礎(chǔ)作用。該公司是國內(nèi)金屬成形機床行業(yè)中壓力機領(lǐng)域的代表企業(yè)，主持制定、修訂國家標準和行業(yè)標準33項，承擔(dān)國家科技重大專項課題、國家重大科學(xué)儀器設(shè)備開發(fā)專項、國家重點新產(chǎn)品計劃等各類國家重點科技計劃。第二，基于服務(wù)化轉(zhuǎn)型， “合鍛”不斷創(chuàng)新商業(yè)模式，取得良好效果。該公司在國內(nèi)市場占有率處于前列，在國際市場上具有一定影響力，是日產(chǎn)汽車（Nissan Motor）、蒂森克虜伯（Thyssenkrupp）、比亞迪汽車、長城汽車等眾多國內(nèi)外知名工業(yè)企業(yè)的供應(yīng)商。第三，案例企業(yè)持續(xù)微創(chuàng)新商業(yè)模式已十多年，各方面數(shù)據(jù)較為完善，便于獲取資料。

3. 數(shù)據(jù)收集與分析

2016年以來，研究團隊對“合鍛”案例進行了持續(xù)跟蹤，數(shù)據(jù)收集采用多來源、多類型的方式，具體以深度訪談為主，同時結(jié)合內(nèi)外部資料。在深度訪談中，圍繞企業(yè)發(fā)展過程中商業(yè)模式、鍛壓裝備市場、鍛壓技術(shù)等方面的發(fā)展變化歷程及重大事件，進行了3輪訪談，訪談對象包括“合鍛”的高層管理者、中層管理者、技術(shù)負責(zé)人和基層員工，以及行業(yè)內(nèi)其他相關(guān)企業(yè)、主管部門等相關(guān)人士。每次訪談持續(xù)時間從90分鐘至2個小時不等，所有的訪談都錄音存檔。在內(nèi)部資料方面，通過上市公司年報、董事會工作報告、內(nèi)部發(fā)行的各種宣傳資料及關(guān)于公司經(jīng)營活動的相關(guān)報道進行收集。外部資料主要來源于中國期刊全文數(shù)據(jù)庫、重要報紙全文數(shù)據(jù)庫、行業(yè)統(tǒng)計報告、行業(yè)協(xié)會刊物等檢索“合鍛”和鍛壓裝備產(chǎn)業(yè)相關(guān)的文獻。

本文的數(shù)據(jù)分析與數(shù)據(jù)收集同步。在進行訪談之前，作者從文獻中找出了與制造企業(yè)、服務(wù)化轉(zhuǎn)型、商業(yè)模式相關(guān)的主題。根據(jù)先前設(shè)定的主題，采用一階與二階的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)分析方法進行處理。第一，理清“合鍛”公司的商業(yè)模式微創(chuàng)新過程、背景，尤其是從關(guān)鍵時間點、關(guān)鍵事件、重大決策等方面確定創(chuàng)新過程中涌現(xiàn)的商業(yè)模式創(chuàng)新邏輯。第二，識別企業(yè)如何在不同情境下選擇創(chuàng)新方式、如何運用不同的商業(yè)模式。第三，從總體上分析商業(yè)模式的創(chuàng)新機制，重點從企業(yè)戰(zhàn)略、資源能力與商業(yè)模式間作用關(guān)系方面進行分析。數(shù)據(jù)分析的過程是在實證數(shù)據(jù)、相關(guān)文獻和研究結(jié)論之間不斷迭代往復(fù)，直到達到理論飽和為止[22]。

四、 本土制造企業(yè)商業(yè)模式微創(chuàng)新分析框架

商業(yè)模式微創(chuàng)新是在創(chuàng)新邏輯驅(qū)動下進行的商業(yè)活動，究竟涌現(xiàn)出哪些邏輯是研究商業(yè)模式微創(chuàng)新的起點。進一步可以發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式微創(chuàng)新邏輯產(chǎn)生是因為本土制造企業(yè)選擇相應(yīng)的商業(yè)模式微創(chuàng)新策略。并且，本土制造企業(yè)商業(yè)模式微創(chuàng)新邏輯與策略的形成與實現(xiàn)背后反映了不同的創(chuàng)新機制。因此，本文構(gòu)建創(chuàng)新邏輯—創(chuàng)新策略—創(chuàng)新機制的制造企業(yè)商業(yè)模式微創(chuàng)新分析框架。

1. 商業(yè)模式微創(chuàng)新邏輯

通過對“合鍛”商業(yè)模式創(chuàng)新歷程的系統(tǒng)分析可以看出，它的微創(chuàng)新過程可以分為單機開發(fā)階段、成套開發(fā)階段和智能開發(fā)階段（圖2），3個階段中先后涌現(xiàn)了注入產(chǎn)品服務(wù)、嵌入方案服務(wù)和融入平臺服務(wù)的微創(chuàng)新邏輯。

（1）單機開發(fā)階段：注入產(chǎn)品服務(wù)（2003—2011年）

在服務(wù)化轉(zhuǎn)型初期，制造企業(yè)開始重視服務(wù)，通過在產(chǎn)品中不斷注入個性化服務(wù)來創(chuàng)新商業(yè)模式。該階段“合鍛”商業(yè)模式的價值定位于滿足用戶個性化產(chǎn)品功能要求，也就是按需定制（表1）。該階段中，中國汽車產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展為壓力機裝備制造行業(yè)帶來廣闊的市場。但是汽車企業(yè)之間競爭激烈，用戶十分關(guān)注鍛壓產(chǎn)品在汽車外形、汽車內(nèi)飾等成形方面所具有的獨特性能，對于服務(wù)的需求則聚焦于能否為其生產(chǎn)的最終產(chǎn)品帶來差異化特質(zhì)。因此，“合鍛”必須圍繞每個客戶的偏好提供精準合適的設(shè)計生產(chǎn)服務(wù)，定制出滿足特殊需求的首臺產(chǎn)品。

圍繞價值定位，“合鍛”讓用戶參與產(chǎn)品設(shè)計，共同完成價值創(chuàng)造。通過與汽車市場用戶合作，先后開發(fā)出單動薄板拉伸系列、雙動薄板拉伸系列、快速薄板深拉伸系列等多類型液壓機。同時，“合鍛”還不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，與航空航天、能源、建材、輕工、家電等行業(yè)企業(yè)進行合作，滿足他們在各自領(lǐng)域的特殊設(shè)備成形需求。該階段中價值傳遞的重點在品牌建設(shè)，讓客戶了解其具備優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品服務(wù)提供能力?！昂襄憽逼煜碌娜A德品牌獲得中國馳名商標稱號，大型封頭液壓機獲得國家重點新產(chǎn)品稱號，YH25、YH73等多個系列產(chǎn)品獲得安徽省高新技術(shù)產(chǎn)品稱號。在價值獲取方面，產(chǎn)品銷售收入是主要來源，產(chǎn)品的技術(shù)性能和區(qū)隔程度決定了收益的高低。

（2）成套開發(fā)階段：嵌入方案服務(wù)（2012—2015年）

隨著服務(wù)理念的深入，制造企業(yè)開始由基礎(chǔ)的產(chǎn)品功能服務(wù)轉(zhuǎn)向更加復(fù)雜的產(chǎn)品使用服務(wù)，也就是根據(jù)客戶需求把服務(wù)嵌入于整個產(chǎn)品體系之中（表2）。在成套開發(fā)階段中，“合鍛”將商業(yè)模式的價值定位于滿足拿來直接使用的需求，也就是交付即用。價值定位的核心是提供完整功能系統(tǒng)，包括工藝設(shè)計、全套設(shè)備研發(fā)生產(chǎn)、整體系統(tǒng)安裝調(diào)試等服務(wù)。由于傳統(tǒng)單機依然需要用戶進行相應(yīng)的整體布局、銜接其他廠商設(shè)備等相關(guān)工作來最終實現(xiàn)壓機的有效運轉(zhuǎn)，這種方式既無法確保機器效率，也增加使用成本。而根據(jù)實際情況，直接提供完整功能系統(tǒng)則能更好服務(wù)客戶使用需求。

該階段中，在價值創(chuàng)造上，企業(yè)既要推動內(nèi)部各部門之間緊密合作，還要有效協(xié)調(diào)各類外部相關(guān)企業(yè)，進而構(gòu)建滿足用戶使用需求的總體功能系統(tǒng)。“合鍛”依托鍛壓機技術(shù)優(yōu)勢，加強熱沖壓、粉末成型、拉伸成型、內(nèi)高壓成型等多領(lǐng)域的工藝研究，2012年率先在軌道交通領(lǐng)域形成能滿足多種需求的總承包運營能力，而后又逐步拓展至汽車零部件成形、金屬成形、石化管件、航空航天、船舶、輕工家電等領(lǐng)域。價值傳遞的重點在于如何讓客戶認可“合鍛”能夠提供交付即用的完整系統(tǒng)，即對于“合鍛”提供系統(tǒng)服務(wù)的認同。一方面積極開拓新客戶，“合鍛”通過裝備展會、新產(chǎn)品發(fā)布會、行業(yè)技術(shù)交流會等各類展會，積極推介和宣傳大型成套設(shè)備項目方案。另一方面，積極挖掘已有客戶的潛在需求。加強客戶回訪機制，通過與老客戶深入溝通，進一步挖掘服務(wù)需求，擴大銷售。在價值獲取方面，成套解決方案的銷售收入是重要來源，項目中作業(yè)內(nèi)容的多少和實施難度決定了收益的高低。

（3）智能開發(fā)階段：融入平臺服務(wù)（2016年至今）

隨著技術(shù)的發(fā)展，制造企業(yè)的服務(wù)范圍也開始轉(zhuǎn)向融入用戶的生產(chǎn)經(jīng)營管理之中的全方位服務(wù)。該階段中“合鍛”將商業(yè)模式的價值定位于滿足產(chǎn)品全生命周期的用戶需求，也就是即需即應(yīng)（表3）。價值定位的核心是針對用戶生產(chǎn)經(jīng)營需要提供針對性、系統(tǒng)性、及時性服務(wù)。隨著工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、智能傳感技術(shù)等新興技術(shù)的不斷發(fā)展，對于壓力機設(shè)備的服務(wù)不再是售前、售中、售后的階段劃分，而是全方位對接客戶各種支持服務(wù)需求。

該階段中，在價值創(chuàng)造上，圍繞自動化與智能化集成、數(shù)字化控制系統(tǒng)、遠程運維服務(wù)、輔助配套設(shè)備等方面，“合鍛”2016年啟動大型高端數(shù)控液壓機技術(shù)改造項目來提升產(chǎn)品制造的智能化水平，還與合肥工業(yè)大學(xué)、浙江大學(xué)等高校構(gòu)建緊密的研發(fā)協(xié)作，并建立了后端的遠程支持平臺，提供具有自動化、柔性化和智能化的一攬子產(chǎn)品與服務(wù)，構(gòu)建了與用戶之間實時連接能力。價值傳遞方面聚焦于讓用戶認可“合鍛”從自動化跨越到智能化的轉(zhuǎn)變，也就是提供智能服務(wù)。首先，“合鍛”將公司名變更為“合肥合鍛智能制造股份有限公司”，英文名也改為“Hefei Metalforming Intelligent Manufacturing Co Ltd”。同時，充分運用各類行業(yè)專業(yè)展覽會進行展示，邀請客戶走進“合鍛”智能運維服務(wù)中心，推廣傳播公司已擁有的智能技術(shù)新產(chǎn)品和所具備的智能化技術(shù)能力。在價值獲取上，“合鍛”不僅獲得鍛壓產(chǎn)品和解決方案收入，還獲得實時運維服務(wù)收入以及產(chǎn)品智能化改造、軟硬件升級等產(chǎn)品更新的服務(wù)收入。

2. 商業(yè)模式微創(chuàng)新策略

通過對“合鍛”的商業(yè)模式創(chuàng)新過程的分析，本文發(fā)現(xiàn)在持續(xù)微創(chuàng)新過程中，制造企業(yè)的微創(chuàng)新策略包括邊界跨越策略和邊界保護策略（表4）。

（1）邊界跨越策略

在微創(chuàng)新過程中，制造企業(yè)在既有商業(yè)模式上進一步聚合新的服務(wù)價值，從而擴大服務(wù)提供的內(nèi)容和范圍，實現(xiàn)服務(wù)邊界的不斷跨越，本文將其定義為邊界跨越策略。從單機開發(fā)階段到成套開發(fā)階段，“合鍛”的商業(yè)模式是在基于客戶的生產(chǎn)制造需求，在提供性能優(yōu)越的單機產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，進一步跨越至定向設(shè)計、其他配套硬件產(chǎn)品提供、全套生產(chǎn)裝備的安裝與調(diào)試等服務(wù)，形成了針對特定制造產(chǎn)品需求的完整功能系統(tǒng)的價值定位，實現(xiàn)了由“鍛壓裝備+設(shè)計維護服務(wù)”的注入產(chǎn)品服務(wù)延伸至“鍛壓裝備+產(chǎn)品服務(wù)+使用服務(wù)”的嵌入方案服務(wù)。在智能開發(fā)階段，“合鍛”在滿足特定直接使用需求的基礎(chǔ)上，其新的商業(yè)模式又進一步聚合了實時監(jiān)控、遠程支持等全方位和全過程的服務(wù)，跨越至“鍛壓裝備+產(chǎn)品服務(wù)+使用服務(wù)+支持服務(wù)”的融入平臺服務(wù)，不斷提升服務(wù)效率、降低使用成本。

邊界跨越策略的實質(zhì)是持續(xù)跨越原有業(yè)務(wù)邊界，該策略通過不斷迭代制造企業(yè)的商業(yè)模式價值定位，使得價值創(chuàng)造和價值傳遞的內(nèi)容和任務(wù)發(fā)生改變，從而改進價值獲取的來源，最終實現(xiàn)在既有商業(yè)模式基礎(chǔ)上的微創(chuàng)新。該創(chuàng)新策略強調(diào)對于企業(yè)資源和能力的持續(xù)挖掘，對于既有商業(yè)邏輯的細致提升，可以降低運轉(zhuǎn)新商業(yè)模式所帶來的經(jīng)營風(fēng)險，增加服務(wù)化所帶來的正向經(jīng)濟效應(yīng)，減少企業(yè)進入新服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的障礙，有利于制造企業(yè)避免陷入增加服務(wù)卻讓企業(yè)績效發(fā)生下降的服務(wù)化陷阱，穩(wěn)步實現(xiàn)服務(wù)化轉(zhuǎn)型背景下的商業(yè)模式創(chuàng)新。

（2）邊界保護策略

在微創(chuàng)新過程中，制造企業(yè)以新型商業(yè)模式為主導(dǎo)，已有商業(yè)模式為輔助，呈現(xiàn)多種商業(yè)模式同時使用情景，從而有效保護了企業(yè)各類業(yè)務(wù)邊界，本文將其定義為邊界保護策略。該策略通過將新商業(yè)模式與已有商業(yè)模式同時使用，而不是用新商業(yè)模式取代已有商業(yè)模式，從而使得不同商業(yè)模式所針對的服務(wù)邊界得以受到保護。但是，不同發(fā)展階段中各類商業(yè)模式的地位存在差異，新型模式一直占據(jù)主導(dǎo)地位?！昂襄憽币藻憠涸O(shè)備的研究與生產(chǎn)能力為運行基礎(chǔ)，形成以融入平臺服務(wù)為主導(dǎo)，嵌入方案服務(wù)為跟隨，注入產(chǎn)品服務(wù)為補充的商業(yè)模式共存形態(tài)。

與此同時，在服務(wù)型制造發(fā)展過程中，制造企業(yè)處于不斷探索之中，邊界保護策略可以形成商業(yè)模式之間的協(xié)同效應(yīng)，擴大企業(yè)的競爭優(yōu)勢。但是，在使用中必然會面臨不同模式之間的資源沖突問題，解決的關(guān)鍵在于加強對于模式的統(tǒng)一歸口管理，讓資源的選擇在同一部門內(nèi)進行調(diào)配，最大限度降低相互間競爭和優(yōu)化資源配置?！昂襄憽狈謩e成立液壓機事業(yè)部、機壓機事業(yè)部和外貿(mào)事業(yè)部，使得不同類型的商業(yè)模式在各自部門內(nèi)運營。

3. 商業(yè)模式微創(chuàng)新機制

通過對“合鍛”商業(yè)模式微創(chuàng)新過程的分析，本研究發(fā)現(xiàn)在商業(yè)模式微創(chuàng)新過程中有兩類機制發(fā)揮作用：誘發(fā)微創(chuàng)新行為的驅(qū)動機制和促使微創(chuàng)新完成的實現(xiàn)機制。

（1）驅(qū)動機制

根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，企業(yè)會節(jié)律性地調(diào)整戰(zhàn)略節(jié)奏，而作為貫徹戰(zhàn)略的重要工具，商業(yè)模式創(chuàng)新也隨之發(fā)生[23]。不同戰(zhàn)略節(jié)奏的選擇對商業(yè)模式創(chuàng)新程度的選擇產(chǎn)生影響。從變化強度來看，戰(zhàn)略節(jié)奏總體上可以分為規(guī)則型和突變型兩種節(jié)奏，前者呈現(xiàn)出穩(wěn)步前進的節(jié)奏，后者呈現(xiàn)出跨步前進的節(jié)奏。通過分析“合鍛”發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)，它采用規(guī)則型戰(zhàn)略節(jié)奏，即戰(zhàn)略的變換跟隨行業(yè)發(fā)展趨勢和用戶服務(wù)需求而變化，這種戰(zhàn)略節(jié)奏決定了選擇的微創(chuàng)新商業(yè)模式（表5）。

在產(chǎn)品開發(fā)階段，用戶關(guān)注于鍛壓設(shè)備能發(fā)揮何種作用，行業(yè)聚焦于鍛壓產(chǎn)品功能，于是“合鍛”將商業(yè)模式的重點放在定制化的服務(wù)需求上。在成套開發(fā)階段，用戶關(guān)注最終能夠制造出何種產(chǎn)品，行業(yè)聚焦于整體功能，于是“合鍛”將商業(yè)模式的重點放在綜合化的使用需求上。在智能開發(fā)階段，用戶對于服務(wù)要求更高，行業(yè)開始聚焦數(shù)字化、信息化與智能化的融合，于是“合鍛”將商業(yè)模式的重點放在智能化的全方位需求。

規(guī)則型戰(zhàn)略節(jié)奏要求企業(yè)在商業(yè)模式創(chuàng)新上選擇穩(wěn)扎穩(wěn)打、穩(wěn)步前進，所以“合鍛”采用邊界跨越策略，充分挖掘既有商業(yè)模式全部價值。同時，由于市場需求具有異質(zhì)性特征，仍然存在一部分用戶需求保持不變的情況，而規(guī)則型戰(zhàn)略節(jié)奏強調(diào)深耕市場，必然要繼續(xù)維護這部分市場群體，所以采用邊界保護策略使得原有模式得到繼續(xù)沿用。

（2）實現(xiàn)機制

通過對案例的分析發(fā)現(xiàn)，制造企業(yè)主要通過組織身份變換和組織慣例更新來實現(xiàn)商業(yè)模式微創(chuàng)新。其中，組織身份變換是實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新的前提，支撐了創(chuàng)新方向與創(chuàng)新程度選擇[24]（表6）；組織慣例更新是實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新的微觀基礎(chǔ)，支撐了創(chuàng)新的貫徹和落實[25]（表6）。

第一，組織身份局限變換。制造企業(yè)商業(yè)模式微創(chuàng)新中企業(yè)組織身份呈現(xiàn)局限變換特征，即組織身份的標簽保持不變，但是不同階段的組織身份含義發(fā)生微改變來支撐著價值定位與價值傳遞的微創(chuàng)新?！昂襄憽币恢北３种鴥?yōu)秀的成形裝備制造企業(yè)的組織身份標簽特征，但是標簽的意義卻不斷發(fā)生變化。在注入產(chǎn)品服務(wù)商業(yè)模式中，組織身份的意義在于一流成形加工設(shè)備提供商，“合鍛”的價值定位突出一切皆能的產(chǎn)品使用價值，價值傳遞的核心在于差異化的產(chǎn)品設(shè)計與品質(zhì)。在嵌入方案服務(wù)商業(yè)模式中，組織身份的意義在于一流成形加工方案提供商，“合鍛”的價值定位突出一體化的便利使用價值，價值傳遞的核心在于完整功能系統(tǒng)。在融入平臺服務(wù)商業(yè)模式中，組織身份的意義在于一流成形智能加工服務(wù)提供商，“合鍛”的價值定位突出一切即服務(wù)的使用價值，價值傳遞的核心在于即時服務(wù)系統(tǒng)。

第二，組織慣例擴展更新。制造企業(yè)商業(yè)模式微創(chuàng)新中組織慣例呈現(xiàn)擴展更新特征，即逐步增加與已有組織慣例相互支持、相互強化的新慣例來支撐價值創(chuàng)造與價值獲取的微創(chuàng)新?！昂襄憽币恢北３种憠汉诵募夹g(shù)的組織慣例，也不斷增加新的慣例，并以此增加價值獲取的來源。在注入產(chǎn)品服務(wù)的商業(yè)模式中，“合鍛”不斷提升價值創(chuàng)造的能力，增加價值獲取的能力。在嵌入方案服務(wù)的商業(yè)模式中，“合鍛”一方面繼續(xù)提升在壓力機產(chǎn)品技術(shù)方面的價值創(chuàng)造能力，同時還在輔助設(shè)備與工藝、自動化集成技術(shù)等領(lǐng)域形成新慣例，價值獲取也由有形產(chǎn)品收入的慣例轉(zhuǎn)向產(chǎn)品與服務(wù)相結(jié)合的新慣例。在融入平臺服務(wù)的商業(yè)模式中，“合鍛”不僅繼續(xù)在設(shè)備研發(fā)方面不斷鞏固已有慣例，還進一步形成了合作研發(fā)的新慣例，價值獲取也在產(chǎn)品與服務(wù)相結(jié)合慣例基礎(chǔ)上增加了服務(wù)收入來源多樣化的新慣例。

五、 結(jié)論與啟示

圍繞“本土制造企業(yè)如何微創(chuàng)新商業(yè)模式”這一核心問題，本文最終得出以下結(jié)論：制造企業(yè)商業(yè)模式微創(chuàng)新經(jīng)歷了由注入產(chǎn)品服務(wù)、嵌入方案服務(wù)和融入平臺服務(wù)的邏輯演化，創(chuàng)新過程中采用了邊界跨越策略和邊界保護策略，持續(xù)創(chuàng)新的形成是由跟隨服務(wù)化需求變化和適應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢的規(guī)則型戰(zhàn)略節(jié)奏所主導(dǎo)，組織身份的局限變換和組織慣例的擴展更新共同完成（圖3）。

本文的理論貢獻包括3個方面：第一，區(qū)分創(chuàng)新程度，從微創(chuàng)新視角探索制造企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新，打開了微創(chuàng)新背后的驅(qū)動機制，推動了商業(yè)模式創(chuàng)新雙元性研究；第二，深入刻畫了服務(wù)化轉(zhuǎn)型情境下制造企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新邏輯變化，識別了不同邏輯下的商業(yè)模式要素特征，有助于深入制造企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型下的商業(yè)模式創(chuàng)新研究。第三，系統(tǒng)探索了制造企業(yè)商業(yè)模式微創(chuàng)新，澄清了商業(yè)模式微創(chuàng)新策略，解釋了商業(yè)模式微創(chuàng)新實現(xiàn)機制，將微創(chuàng)新研究領(lǐng)域由技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新進一步延伸至商業(yè)模式創(chuàng)新領(lǐng)域。

本研究的結(jié)論對于服務(wù)化轉(zhuǎn)型下制造企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新商業(yè)模式具有以下實踐啟示：第一，制造企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新商業(yè)模式不僅可以采用突破現(xiàn)有認知的顛覆創(chuàng)新，還可以采用不斷改進現(xiàn)有模式的微創(chuàng)新，采用何種創(chuàng)新程度由企業(yè)戰(zhàn)略節(jié)奏所決定，受到市場需求、行業(yè)競爭、企業(yè)資源能力等因素影響。一般來說，微創(chuàng)新適用于選擇穩(wěn)扎穩(wěn)打的規(guī)則性戰(zhàn)略節(jié)奏的制造企業(yè)。由于資源有限，這些企業(yè)大多在行業(yè)中處于追隨者的地位，習(xí)慣于緊緊跟隨市場需求、競爭對手，既不會超前創(chuàng)新，也不會過于滯后。同時，它們喜好穩(wěn)健而非顛覆，在商業(yè)模式創(chuàng)新中習(xí)慣于漸進式完善，而不愿大膽嘗試全方位變革。第二，在商業(yè)模式持續(xù)微創(chuàng)新中既要考慮組織身份變換方向，也要考慮制造企業(yè)組織慣例更新程度。組織身份標簽應(yīng)保持不變，標簽下的含義可以不斷發(fā)生改變；組織慣例的更新應(yīng)在已有組織慣例強化的基礎(chǔ)上，不斷增加新的慣例，形成相互之間有效銜接。第三，創(chuàng)新過程中可以同時運用多種商業(yè)模式，不要過分強調(diào)模式之間的更迭，是否被替代應(yīng)根據(jù)市場需求和競爭態(tài)勢靈活處置。但在同時使用中，制造企業(yè)既要增強不同模式之間的疊加效應(yīng)，還要注意不同商業(yè)模式之間的區(qū)隔，避免陷入商業(yè)模式?jīng)_突陷阱。

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基金項目：安徽省哲學(xué)社會科學(xué)規(guī)劃項目“面向服務(wù)化轉(zhuǎn)型的中國制造企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新研究”（項目編號：AHSKF2019D016）。

作者簡介：武光（1978-），男，博士，中共安徽省委黨校（安徽行政學(xué)院）工商管理教研部副教授，研究方向為戰(zhàn)略管理與商業(yè)模式創(chuàng)新。

（收稿日期：2022-09-23 ?責(zé)任編輯：殷 ?。?/p>