危機時期，都別談增長了，談?wù)勗趺蹿A利

危機時期，企業(yè)最重要的任務(wù)不是增長，而是賺錢，找到自己的利潤區(qū)。這篇文章，向你介紹五個贏利模式。

美國有個制圖公司叫美登。

偶然間他們發(fā)現(xiàn)，給客戶印刷的10萬份宣傳材料，只有1/4投入使用了，剩下的都堆在客戶倉庫里吃灰。原來，這些材料都是客戶總公司壓著買的，下面的人根本不知道該怎么用。發(fā)現(xiàn)客戶問題之后，美登給客戶做了一整套促銷方案，跟物料搭著賣。

他們教客戶怎么組裝材料、怎么擺展示架，包括怎么降價等?？窟@項增值服務(wù)，美登打敗了1000多個行業(yè)對手，年營收從500萬美元增加到了1.2億美元。

美登能比對手獲得更高的利潤，是因為它改變了產(chǎn)品的售賣方式——從售賣產(chǎn)品到售賣解決方案。

售賣產(chǎn)品，你的利潤來源只能是產(chǎn)品本身，你跟對手比的無非是價格、質(zhì)量。而售賣解決方案，是圍繞產(chǎn)品提供一套增值服務(wù)，順道把產(chǎn)品賣出去。

家居行業(yè)的全屋定制業(yè)務(wù)，就是通過免費給客戶提供家裝設(shè)計方案拿單子的。以前的家裝業(yè)務(wù)很分散，設(shè)計方案是一家公司，家裝是一家公司，家具也要一件一件買，用戶要跑斷腿。

而全屋定制是通過0元設(shè)計，解決客戶的家裝痛點，順道賣掉家具產(chǎn)品。這就是用設(shè)計方案給產(chǎn)品增值，讓用戶為了方便而買你，而不是為了低價買你。

再比如，很多廣告公司，過去是拼價格、拼返點，但現(xiàn)在是客戶買信息流，送免費的策略方案、視頻創(chuàng)意、視頻素材、運營托管。這也是用增值服務(wù)，增加了一個被選擇的理由。

提供增值服務(wù)，你不光不用降價，還有可能發(fā)現(xiàn)全新的利潤點。

美登制圖就在賣促銷方案過程中，發(fā)現(xiàn)客戶做分銷需要數(shù)據(jù)輔助，于是建了很多數(shù)據(jù)庫，用后臺數(shù)據(jù)幫客戶精準(zhǔn)地鎖定用戶，從一家制圖公司，變成了一家通信公司。

對于產(chǎn)品體系復(fù)雜的行業(yè)來說，就著產(chǎn)品賣產(chǎn)品，你只能和對手內(nèi)卷。抓著用戶的問題，提供解決問題的增值服務(wù)，才能把產(chǎn)品賣出高價，甚至發(fā)現(xiàn)新的利潤點。

二、金字塔模式：利潤=不給對手機會

營銷人肯定聽過一句話，叫“做品牌，一定要聚焦核心人群”。做品牌是這樣的，但經(jīng)營企業(yè)未必如此。我們拿手表來舉例。

如果你追求時尚，你可能會買一款當(dāng)季最時髦的Swatch（斯沃琪），只要五六百元；

如果你追求一些品質(zhì)感，但又不想太奢侈，幾千元的天梭和寶曼就更合適；

如果你需要一款手表撐場子，要買三四萬元的歐米茄或者浪琴；

如果你經(jīng)濟實力不錯，準(zhǔn)備送老丈人一款手表當(dāng)禮物，售價十幾萬元的寶珀才是更有面子的選擇。

以上所有產(chǎn)品，都來自SMH集團。按照價格從低到高來看，它的利潤結(jié)構(gòu)是金字塔形的。

位于塔基的產(chǎn)品，價格低，但銷量很高；位于塔頂?shù)漠a(chǎn)品，價格很高，但銷量很少。之所以同一個品牌會出現(xiàn)這樣的結(jié)構(gòu)，是因為在同一個市場中，人們的喜好和收入不一樣，需要的產(chǎn)品是不一樣的。如果你只盯著一部分用戶需求，對手就會乘虛而入，搶走你的蛋糕。

20世紀(jì)60年代，通用汽車靠T型車拿下了美國的中端市場，但它沒有做更便宜的低端車型，也沒有做高端車型。這讓日本和德國的汽車乘虛而入，大舉占領(lǐng)了美國的低端和豪華轎車市場。

只盯著一小塊市場利潤，不關(guān)注不同層次的用戶需求，就會像通用這樣，養(yǎng)虎為患。而金字塔形產(chǎn)品結(jié)構(gòu)存在的意義，就是用塔基產(chǎn)品形成防火墻，不給對手進入的機會，用塔尖產(chǎn)品創(chuàng)造利潤。

比如，華為的利潤結(jié)構(gòu)就是金字塔形的。最底層的是榮耀的千元機系列，主要對標(biāo)小米的千元機；P系列外觀時尚艷麗，價格相對比較高，主要賣給追求時尚的年輕人；而Mate系列，是華為的高端商務(wù)系列，最貴的1萬多元。

值得注意的是，做金字塔形結(jié)構(gòu)，不光要有塔基和塔尖產(chǎn)品，你還要防止塔基產(chǎn)品傷害塔尖利潤產(chǎn)品的品牌格調(diào)，導(dǎo)致品牌平庸化。

那么，如何避免低價產(chǎn)品帶來的品牌平庸化認(rèn)知？分享兩個思路。

通用汽車發(fā)現(xiàn)市場被對手蠶食之后，也建立了金字塔形產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，但不叫通用汽車，低價的產(chǎn)品叫雪佛蘭，而走高端路線的叫凱迪拉克。

把高價品線和低價品線拆分成不同品牌，可以在一開始就避免消費者認(rèn)知混淆。再就是，即便是低價產(chǎn)品，你也要不斷給產(chǎn)品提供附加值，避免大眾對產(chǎn)品產(chǎn)生廉價的認(rèn)知。

比如，斯沃琪早年做的就是塑料手表，但后來它跟Kiki Picasso、小野洋子這樣的設(shè)計師合作，推出了很多設(shè)計師款手表；它還與奧運會合作，推出奧運定制款；在圣誕節(jié)推出節(jié)日限定款等。它把便宜的手表，變成了“一種藝術(shù)形式”。

在服裝、電子、汽車這樣受技術(shù)趨勢和流行趨勢影響大的行業(yè)，產(chǎn)品就像魚市里的魚。

漁夫抓到魚之后，第一時間把魚賣給高端的飯店，價格最高；如果第一天沒賣出去，第二天就只能半價賣給二流飯店；如果第三天還沒賣出去，魚就只能賣原來四分之一的價錢；再往后，魚變成干魚片，就徹底不值錢了。

面對這樣的產(chǎn)品，用戶要買就買最新的。所以，產(chǎn)品的利潤主要集中在上新的前幾個月，甚至是前幾周。你不保持創(chuàng)新速度，你的利潤就會被對手吃掉。

趕在對手之前推出新產(chǎn)品，在被對手模仿之前，靠時間差賺利潤。這樣的利潤模式，可以叫它速度模式。

最早用速度模式的是英特爾。別人都是每36個月推出一款性能是之前4倍的處理器，而英特爾是每18個月，推出一款性能是之前2倍的處理器。

這樣的好處就是，模仿者要復(fù)制它的新品，至少要一年時間。等對手推出新品時，英特爾早就推出了性能更好的產(chǎn)品。

因為創(chuàng)新速度永遠(yuǎn)比對手快，英特爾的銷售利潤率能做到38%，把公司市值做到了1000億美元。

在汽車、家電甚至是服裝、美妝行業(yè)，用速度奪取利潤的關(guān)鍵，在于你的技術(shù)、科研技術(shù)投入力度。

可以說，短期利潤取決于市場營銷，長期利潤取決于技術(shù)科研投入。

華為在2014年才開始做手機，為什么能后來居上呢？當(dāng)年，小米手機的產(chǎn)品研發(fā)部有200人，已經(jīng)很多人了。而華為的手機研發(fā)部直接招攬了1.2萬人，是對手的60倍投入！

SHEIN 的上新速度能吊打其他快時尚品牌，也是因為它用數(shù)字化方式，打通了前端銷售和后端工廠。

如果你處在一個拼速度，靠時間差賺利潤的行業(yè)，技術(shù)的投入就是你的燃油，要加最好的油、要把油加滿，你的車才能高速前進。

英特爾做的是時間差的生意，玩的是上新數(shù)量與速度，但迪士尼跟它完全相反。

假如有個顧客帶著女兒來迪士尼度假，女兒是《冰雪奇緣》里艾莎公主的小迷妹。顧客可能帶著他的女兒買一套艾莎公主裙，在樂園里玩COSPLAY（角色扮演）；住在《冰雪奇緣》主題酒店里，請艾莎公主跟她說晚安；在迪士尼商店，給她買艾莎公主同款手辦和同款水彩筆……

站在顧客視角，他們買了很多不同的產(chǎn)品。但站在迪士尼角度，所有的產(chǎn)品，都來自《冰雪奇緣》IP的衍生，本質(zhì)上是“一款產(chǎn)品”。它在產(chǎn)品研發(fā)上額外付出的成本，其實是很低的。

這種模式有個專業(yè)術(shù)語，叫“利潤乘數(shù)模式”，意思是你可以把一款產(chǎn)品延伸成不同的形態(tài)，在一款產(chǎn)品身上重復(fù)獲得利潤。

它幾乎適用于所有帶有IP色彩的產(chǎn)品或服務(wù)，比如一部電影、一種口味、一種風(fēng)格、一個人等。只要一款產(chǎn)品的價值，可以用很低的成本被反復(fù)發(fā)掘，你就可以嘗試這種模式。

比如，時尚教主麥當(dāng)娜，最初靠著一首《Material Girl》走紅。但后來，她的時尚品位得到很多粉絲認(rèn)可，做了個叫Material Girl的同名品牌，產(chǎn)品在美國、英國、加拿大等10多個國家賣得都非常火。這就是通過放大個人的影響力，拿到了成倍的利潤。

國內(nèi)也有很多明星希望放大個人的影響力，成倍掙錢，失敗的卻比比皆是。比如，黃曉明、李冰冰、任泉、黃渤、何炅、井柏然6個明星，一起做了家叫“熱辣壹號”的火鍋品牌，沒過幾年就涼了。黃曉明自己還做過一家奶茶店，也涼了。

失敗的原因是，這些明星做產(chǎn)品延伸時總是希望靠放大自己的知名度賺錢，這本質(zhì)上是一種錯誤思維，因為它脫離了明星個人的IP屬性。

黃曉明和黃渤的個人屬性是演技好，何炅是主持能力強，但他們開了家火鍋店，別人不會認(rèn)為他們演技好、口條贊，火鍋就一定做得好吃。新產(chǎn)品在你這里借不到力，當(dāng)然無法獲得成倍利潤。

而麥當(dāng)娜做時裝能火，因為她被當(dāng)作時尚教主，人們認(rèn)可她的審美；侃爺做潮鞋也很厲害，因為他本身就是說唱圈的人，氣質(zhì)跟鞋圈天然契合；而汪峰選擇做耳機，用戶也會買，因為他是個歌手。

所以，當(dāng)你想要在一款產(chǎn)品上重復(fù)獲得利潤時，一定要圍繞產(chǎn)品的IP屬性做價值的延展。除了明星，有網(wǎng)紅屬性或者獨特風(fēng)格的實體產(chǎn)品都可以按照這個思路做。

比如，螺螄粉品類就擁有天然的網(wǎng)紅屬性。一個口味火了，你還可以做螺螄粉火鍋、螺螄粉泡面、螺螄粉薯片。前期口味研發(fā)的成本已經(jīng)固定下來了，再圍繞一個味道延伸，研發(fā)成本不會大幅增加，但能獲得產(chǎn)品利潤的乘積。

香水品類也可以這么做，觀夏有一款香水叫昆侖煮雪，香水火了之后，它做了同款味道的香膏、香插、香掛、香薰蠟燭、沐浴露和護手霜。

小米生態(tài)鏈的所有產(chǎn)品線，統(tǒng)一走小米“性冷淡”的風(fēng)格。就是因為如果每個品牌都有一套設(shè)計理念，用戶教育成本非常高。把風(fēng)格統(tǒng)一復(fù)制給所有人，內(nèi)部成本就會非常低。

記住，不是把一款產(chǎn)品做成不同的形態(tài)，就能獲得成倍的利潤。在產(chǎn)品有一定用戶認(rèn)可的前提下，反復(fù)挖掘產(chǎn)品價值，讓延伸出來的產(chǎn)品借到它的力，才能使利潤加倍。

稍微有點壁壘的行業(yè)，都有一套它自己的運行規(guī)則。做規(guī)則的制訂者，威力是巨大的。

比如，特侖蘇有一款牛奶，每100mL里含有3.8g蛋白質(zhì)。它就代表了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，行業(yè)里所有人都要向它看齊。如果你達(dá)不到這個標(biāo)準(zhǔn)，消費者會認(rèn)為你不合格。

在飲料行業(yè)里，元氣森林重新定義了0糖的標(biāo)準(zhǔn)。以前的0糖飲料，用的都是阿斯巴甜，這是一種工業(yè)代糖，而元氣森林用的是赤蘚糖醇，是天然代糖。二者相比，赤蘚糖醇熱量更低，更健康。

元氣森林重新定義0糖標(biāo)準(zhǔn)之后，再想進入0糖飲料市場的品牌，都得用赤蘚糖醇。這導(dǎo)致產(chǎn)品原料一度供不應(yīng)求，價格翻了好幾倍。

這就是成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的第一個威力——掌握競爭走向。

手機行業(yè)里的最高標(biāo)準(zhǔn)是蘋果，很少有品牌價格賣得比它高。如果有一天蘋果低價賣，大部分品牌的日子都不會好過。因為行業(yè)老大降價，老二、老三就得被逼著降價。

這就是成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的第二個威力——掌握定價權(quán)，這就相當(dāng)于，你從一個游戲玩家變成了NPC（非玩家角色），在法律允許的范圍內(nèi)，這個行業(yè)的利潤由你說了算。

在美國的圖書行業(yè)，亞馬遜控制了近90%的電子書市場，大部分圖書都要依附亞馬遜的Kindle系統(tǒng)，電子書定價要看亞馬遜的風(fēng)向，亞馬遜上什么書賣得好，也會左右出版社未來的簽約和研發(fā)。

這就是成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的第三個威力——產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)的企業(yè)不得不依附你，拿到產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的利潤。

想要成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，有兩個方式：一是發(fā)現(xiàn)空白市場，迅速占領(lǐng)；二是制訂相對較高的產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并不斷升級，讓對手疲于追趕你的步伐。

（本文來自微信公眾號梁將軍，ID：liangjiangjunisme）