擊破天花板，邁向天際線

天際線就是企業(yè)增長的天花板。如果說成長底線能夠讓一家企業(yè)得以生存甚至活得更好，增長線表現(xiàn)了企業(yè)未來可以拓展的有潛力的方向，爆發(fā)線反映了一家企業(yè)可以迅速崛起的模式，那么企業(yè)的天際線則反映了企業(yè)估值或者企業(yè)價值的上限，一個能不斷突破自身和行業(yè)天際線的企業(yè)，就能夠不斷突破企業(yè)價值的地心引力。

如果說企業(yè)的發(fā)展階段可以分為從0到1、從1到N、從N到N的指數(shù)，那么天際線就是從N的指數(shù)到無窮。

不是所有的企業(yè)都擁有設(shè)計天際線的機會，能有這個想法的企業(yè)已經(jīng)是很優(yōu)秀甚至是卓越的企業(yè)了，是通過市場競爭檢驗，甚至在某個市場領(lǐng)域做到壟斷規(guī)模的企業(yè)了，只是它們還需要不斷突破，不斷地去追求卓越。

企業(yè)要想做到天際線，有三個方向：第一，重新想象，以“認(rèn)知革命”改變對行業(yè)的定義；第二，擊破成長天花板及企業(yè)的邊界，衍化成生態(tài)；第三，不斷釋放增長期權(quán)。

要做到天際線，你首先要想清楚業(yè)務(wù)的本質(zhì)是什么，因為你的認(rèn)知決定了你跳躍天際線的姿勢。

大家都很熟悉優(yōu)步，很多人的手機中都裝了這個應(yīng)用軟件，那么我們可以借用德魯克的問題問一句：優(yōu)步究竟是做什么的？優(yōu)步的業(yè)務(wù)本質(zhì)是什么？是打車軟件嗎？是運輸服務(wù)公司嗎？要知道，優(yōu)步只用了3年時間，市值就突破600億美元，超過具有百年歷史的美國三大汽車企業(yè)，直接向天際線奔去。

優(yōu)步的發(fā)展和衍化是企業(yè)界限不斷突破、認(rèn)知不斷重塑的過程。知名科技評論員邁克爾·沃爾費（Michael Wolfe）曾這樣評論優(yōu)步：

如果你把優(yōu)步看作一家在一些城市有分公司的汽車服務(wù)公司，那它的規(guī)模不算大；

如果你認(rèn)為優(yōu)步把握住了幾十個城市的汽車市場的主動權(quán)，而且還在不斷擴大，那么它的規(guī)模算是大了一些；

如果你認(rèn)為優(yōu)步提供了私人運輸服務(wù)，比如接送你的孩子上下學(xué)，接你上班，去機場接送你的父母，那它的規(guī)模會越來越大；

如果你覺得優(yōu)步可以替代你自己的車，那它的意義更大了；

如果你會使用優(yōu)步的無人駕駛車系列，這個團(tuán)隊會進(jìn)一步發(fā)展；

如果你覺得優(yōu)步是一臺巨大的計算機，指揮著幾百萬人或物品在全球流動，那你面對的就是世界上最大規(guī)模的企業(yè)之一。

對企業(yè)本質(zhì)定義的不同，會形成企業(yè)不同的價值，好的增長邏輯所勾勒出來的業(yè)務(wù)可以讓企業(yè)的價值突破天際線。

如果說改變對業(yè)務(wù)本質(zhì)定位的認(rèn)知是基礎(chǔ)，那么越過天際線的第二條策略就是“擊破成長天花板及企業(yè)的邊界，衍化成生態(tài)”。

這句話里有三個核心詞語：天花板、邊界、生態(tài)。我們先看“天花板”。天花板是指企業(yè)或行業(yè)的產(chǎn)品（或服務(wù)）趨于飽和的狀態(tài)，也可以說是業(yè)務(wù)發(fā)展的極限。當(dāng)然，企業(yè)的天花板和行業(yè)的天花板是不一樣的。行業(yè)的天花板主要指的是行業(yè)的規(guī)模和前景，具體來講，就是要問這個行業(yè)發(fā)展的極限在哪兒，是不是一個“水大魚大”的池子。而企業(yè)的天花板，除了行業(yè)規(guī)模這個要素之外，還受到企業(yè)能力和邊界的影響，也就是說賽道夠長、池子夠大，但你有沒有能力爬上去？你能不能擺脫企業(yè)邊界的限制？行業(yè)天花板可以通過選擇賽道和“改變認(rèn)知”來解決，而企業(yè)邊界是什么？又如何去打破？這成了企業(yè)家突破天際線的核心問題。

企業(yè)邊界是指企業(yè)基于核心競爭力，在與市場互動過程中形成的業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)規(guī)模，其中經(jīng)營效率是關(guān)鍵因素。但在新的數(shù)字經(jīng)濟下企業(yè)邊界在不斷被擊破。我們看今天亞馬遜的攻城略地、騰訊的產(chǎn)業(yè)森林、阿里巴巴的全生態(tài)系統(tǒng)，都在不斷無邊界地擴充規(guī)模，這本質(zhì)上是由于經(jīng)營要素從傳統(tǒng)的土地、資本、勞動這些有形的資源走向無形資源，比如流量、客戶資產(chǎn)、大數(shù)據(jù)。這些資源使用得越多越有價值，而非效能遞減，資源可以共享、無限使用。

另外，由于互聯(lián)網(wǎng)的連接，信息逐漸走向?qū)ΨQ，又使得企業(yè)的組織成本和協(xié)調(diào)成本在互聯(lián)網(wǎng)的連接下急速降低，這讓企業(yè)有機會跨越轉(zhuǎn)折點——從規(guī)模經(jīng)濟到規(guī)模不經(jīng)濟的點，即企業(yè)的邊界點。所以現(xiàn)在我們可以看到，那些不斷攀越天際線的企業(yè)，都在構(gòu)建生態(tài)，而生態(tài)的本質(zhì)就是把企業(yè)的核心能力，用杠桿的方式與外部資源進(jìn)行交易，使原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴展到無窮多的邊界，使企業(yè)的業(yè)務(wù)從n走向無窮大。通俗地講，企業(yè)要從價值點上的企業(yè)、價值鏈上的企業(yè)，走向價值網(wǎng)上的企業(yè)。所謂價值網(wǎng)就是指生態(tài)，生態(tài)戰(zhàn)略是構(gòu)建企業(yè)天際線最重要的策略。

所有生態(tài)型企業(yè)都是通過共享六種核心資源而建立的，我將之稱為六大生態(tài)要素。我將六大生態(tài)要素分為需求側(cè)和供給側(cè)兩類：需求側(cè)包括客戶資產(chǎn)、品牌價值、渠道的生態(tài)化共享，供給側(cè)包括源技術(shù)創(chuàng)新、人力資源、生產(chǎn)制造這些核心資源的共享。

需求側(cè)的第一個要素是客戶資產(chǎn)。例如，騰訊的所有子生態(tài)企業(yè)，幾乎都是依靠QQ、微信的用戶流量及用戶數(shù)據(jù)而建立的。而阿里巴巴生態(tài)則始于擁有4億多用戶的淘寶網(wǎng)，圍繞淘寶逐漸建立生態(tài)。騰訊和阿里巴巴這兩家企業(yè)與用戶連接性強，用戶轉(zhuǎn)移成本高，使得它們最終形成強勢生態(tài)。

需求側(cè)的第二個要素是品牌價值。從小米生態(tài)鏈企業(yè)華米的表現(xiàn)可看出品牌價值共享的作用。華米是小米手環(huán)的出品公司，于2015年9月推出了自有品牌Amazfit手環(huán)。但時至今日，華米仍有80%以上營收來自使用“小米”品牌的產(chǎn)品。這顯示了共享品牌價值的威力。

需求側(cè)的第三個要素是渠道。樂視、海爾、小米的主要產(chǎn)品是消費品類的企業(yè)，都與符合要求的子生態(tài)共享了渠道。而騰訊、阿里巴巴的主要產(chǎn)品是互聯(lián)網(wǎng)軟件的企業(yè)，也在重要環(huán)節(jié)與子生態(tài)共享了渠道，如騰訊游戲的極光計劃、UC瀏覽器（阿里巴巴推出的瀏覽器）的海外分發(fā)渠道。

如果說需求側(cè)生態(tài)要素決定了子生態(tài)企業(yè)能否生存得好，那么供給側(cè)要素則決定了企業(yè)自己的能力是否可以被杠桿化。

第一個供給側(cè)要素是源技術(shù)。源技術(shù)創(chuàng)新往往研發(fā)門檻高、周期長、成本大，但又是子生態(tài)企業(yè)所必需的，依靠子生態(tài)企業(yè)自身的能力往往無法落地，這時就需要生態(tài)企業(yè)共享源技術(shù)。

第二個供給側(cè)要素是人力資源布局。騰訊做青藤大學(xué)、小米做谷倉學(xué)院的原因就是幫助遴選出的團(tuán)隊梳理戰(zhàn)略、組織、提供咨詢服務(wù)并在此基礎(chǔ)上投資，確保這些人力資源服務(wù)于自己的生態(tài)戰(zhàn)略。

第三個供給側(cè)要素是生產(chǎn)制造/產(chǎn)品實現(xiàn)。這一生態(tài)要素能幫助子生態(tài)企業(yè)降低試錯成本及降低產(chǎn)品實現(xiàn)門檻，更重要的是能夠幫助企業(yè)建立成本優(yōu)勢，形成競爭壁壘。

六大生態(tài)要素好比化學(xué)基本元素，不同的組合可能得到完全不一樣的生態(tài)圖譜，這種不同的組合方式，稱為生態(tài)要素布局。生態(tài)要素布局有兩條規(guī)律：第一，優(yōu)先布局需求側(cè)要素。在多數(shù)情況下，需求側(cè)布局的企業(yè)生態(tài)發(fā)展規(guī)模要大于供給側(cè)布局的企業(yè)。這就是互聯(lián)網(wǎng)公司或者數(shù)字型公司談到的“以用戶為核心”的增長邏輯。第二，從需求側(cè)的三要素布局講，客戶資產(chǎn)>渠道>品牌價值。這也是BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）市值按照TAB（騰訊、阿里巴巴、百度）來排列的原因。騰訊是強連接的客戶資產(chǎn)，阿里巴巴的核心在商業(yè)渠道。當(dāng)然，這也是百度與前兩者價值差距的原因。

將生態(tài)型戰(zhàn)略落地實施需要由六個步驟來實現(xiàn)，依次是：與客戶連接、圍繞客戶擴張、戰(zhàn)略咽喉布局、建立共享系統(tǒng)、杠桿交易和降維定位。

第一步是與客戶連接。例如，通過QQ和微信獲得的逾10億社交用戶，騰訊能建立用戶數(shù)據(jù)體系，也能夠通過兩款產(chǎn)品內(nèi)的信息通道觸達(dá)用戶。

第二步是圍繞客戶擴張。企業(yè)在利用核心產(chǎn)品與客戶建立連接后，應(yīng)圍繞客戶組織產(chǎn)品以實現(xiàn)初步擴張。例如，小米從手機開始，到手機周邊，到智能硬件，而后是生活耗材，其中手機以外的產(chǎn)品都是由外部子生態(tài)企業(yè)孵化而來。圍繞客戶擴張是整個生態(tài)的演進(jìn)原則，而在生態(tài)系統(tǒng)形成的早期階段，這一步往往是由企業(yè)內(nèi)部孵化實現(xiàn)的。

第三步是戰(zhàn)略咽喉布局。前面我們談到生態(tài)型企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成的六大要素中，能夠形成戰(zhàn)略咽喉的是客戶資產(chǎn)、源技術(shù)和渠道。

第四步是建立共享系統(tǒng)。共享系統(tǒng)是生態(tài)型企業(yè)的根系所在，企業(yè)需要一套清晰的規(guī)則來對六大核心要素的資源共享進(jìn)行有效管理。

第五步是杠桿交易。企業(yè)以共享核心資源作為支點，換取子生態(tài)企業(yè)股權(quán)的過程即是杠桿交易，所謂杠桿，是指以小資源撬動大價值。

第六步是降維定位。生態(tài)企業(yè)與其他企業(yè)一樣，都需要明確的價值定位，以幫助消費者形成有效認(rèn)知，形成積極聯(lián)想。降維定位是生態(tài)戰(zhàn)略成功實施的保證。例如，定位為“移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”的小米，打造的生態(tài)鏈定位則為“智能硬件”，使得小米能向生態(tài)鏈企業(yè)輸送客戶和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。而以視頻內(nèi)容起家的樂視網(wǎng)，在擴張業(yè)務(wù)時，進(jìn)入了網(wǎng)約車、造車等不同維度領(lǐng)域，既使得樂視生態(tài)無法被市場有效認(rèn)知，又使得樂視自身資源無法滿足生態(tài)企業(yè)需求，不得不另行籌措，負(fù)重前行。

擊破天花板，邁向天際線的第三個策略就是不斷釋放增長期權(quán)。企業(yè)價值除了對確定性價值進(jìn)行現(xiàn)金流折現(xiàn)之外，另一部分則是對未來增長機會的折現(xiàn)價值，這就是增長期權(quán)。這是騰訊、亞馬遜不斷在原有的客戶資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)入新行業(yè)的原因。

以今日頭條為例。在6年的時間里，今日頭條產(chǎn)品布局已從早期的圖文資訊，擴展至短視頻、知識問答、微博客等領(lǐng)域，累計激活用戶數(shù)已經(jīng)超過7億，在國內(nèi)綜合資訊平臺中排第一。其中，用戶的月活躍數(shù)高達(dá)2.63億，月均使用時間超過20個小時，用戶活躍度僅次于微信。通過完備的產(chǎn)品矩陣，今日頭條逐步打造了一個龐大的“內(nèi)容帝國”。今日頭條發(fā)展的速度之快，對國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)市場帶來的影響之大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎行業(yè)的想象。今日頭條的業(yè)務(wù)能夠快速增長，其秉承的發(fā)展戰(zhàn)略是“占據(jù)更多用戶的更多時間”“與用戶的時間做朋友”。不論是自身業(yè)務(wù)的拓展、財務(wù)投資的推行，還是向海外市場的進(jìn)軍，今日頭條都圍繞著這一核心增長戰(zhàn)略而展開。

與底線、增長線以及爆發(fā)線的設(shè)計不一樣，想要去跨越天際線的企業(yè)家必須有情懷和夢想，如果說戰(zhàn)略是“做正確的事”，管理是“正確地做事”，那么企業(yè)家精神就是“做不可能的事”。想要跨越天際線的企業(yè)家，必須回歸企業(yè)家精神，敢于“做不可能的事”，這才是跨越天際線所應(yīng)具備的基本素質(zhì)。

（王賽，科特勒咨詢集團(tuán)中國區(qū)管理合伙人）