對(duì)話先知書店李治華：最難的是觀念和組織團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)變

記者｜譚睆予 黃小菲

行業(yè)內(nèi)所有玩家，只要是成功的，都會(huì)慢慢變成一個(gè)“雌雄同體”，既是媒體也是出版商更是渠道。

在新媒體上，不靠打折，把線上賣書的生意做到年?duì)I收4500 萬元，先知書店大概是業(yè)內(nèi)的獨(dú)一份存在。

作為媒介變革的受益者，創(chuàng)立8 年，先知書店前后經(jīng)歷了或正在經(jīng)歷著公眾號(hào)和視頻兩個(gè)新媒體載體階段。

公眾號(hào)時(shí)代，通過兩年時(shí)間的摸索，先知書店的創(chuàng)始人李治華才建立起靠好書、好內(nèi)容和強(qiáng)運(yùn)營(yíng)綜合驅(qū)動(dòng)公司成長(zhǎng)的邏輯和路徑，生產(chǎn)了眾多十萬加的爆款文章，把不打折賣書的生意做到了年?duì)I收4500 萬元的成績(jī)。即便是三年疫情，也沒能阻擋它繼續(xù)每年以30%的速度增長(zhǎng)。而視頻對(duì)圖文內(nèi)容的革命，才是真正懸在先知書店頭上的那把達(dá)摩克利斯之劍。

“不做等死，做可能找死”，這是李治華最早在面對(duì)圖文內(nèi)容式微、短視頻崛起時(shí)的真實(shí)內(nèi)心寫照。在經(jīng)歷了最為困難的觀念與組織團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)變之后，他們才終于打通做視頻、直播的路徑。先知書店自去年下半年開始做視頻號(hào)，目前已經(jīng)將視頻的閱讀、轉(zhuǎn)化率做到了可以媲美公眾號(hào)巔峰時(shí)期的數(shù)據(jù)。

飛輪驅(qū)動(dòng)：好書、好內(nèi)容、強(qiáng)運(yùn)營(yíng)

《出版人》：過去三年，在疫情和新媒體環(huán)境劇變的影響下，大量線下書店倒閉，傳統(tǒng)線上賣書的渠道也面臨較大下滑，先知書店作為一家以賣書為主營(yíng)業(yè)務(wù)的線上書店，疫情或者新媒體環(huán)境的變化對(duì)你們影響大嗎？

李治華：影響非常大。從好的方面來說，疫情讓大家有了大量的時(shí)間去閱讀。另外，自改革開放以來，就很少有這種連續(xù)三年的非常態(tài)狀態(tài)，它導(dǎo)致很多人開始思考關(guān)乎科學(xué)、社會(huì)、歷史、比較政治，甚至權(quán)力、法治等問題，先知書店主營(yíng)品類是人文、社科、經(jīng)典，恰好是以上問題最好的參考答案，所以這是一個(gè)利好。

不利的影響，更加明顯。首先，出版、物流等供給側(cè)的影響很大，很多出版社的圖書生產(chǎn)、印制也都受到影響，導(dǎo)致新書出版受限。此外，過去的三年，各個(gè)地方頻頻出臺(tái)疫情防控政策，導(dǎo)致發(fā)貨困難。尤其是2022 年，有三四個(gè)月的時(shí)間，物流、發(fā)行處于癱瘓狀態(tài)，不僅影響了用戶體驗(yàn)，也影響了銷售。

其次，對(duì)我們影響最大的，其實(shí)是媒介環(huán)境的變化。近幾年，視頻、直播的崛起，不僅成了國(guó)民流量的新載體，也讓新媒體電商的生態(tài)發(fā)生了巨變。先知書店2016 年創(chuàng)辦以來，主要依賴我們的微信公眾號(hào)，如千字文華、先知書店的深度原創(chuàng)文章，吸引了一批熱愛深度閱讀和思考的用戶。

2018 年以來，先知書店以多篇公眾號(hào)原創(chuàng)爆款內(nèi)容的形式，將社科文獻(xiàn)出版社的《楊小凱學(xué)術(shù)文庫(kù)》、商務(wù)印書館的《漢譯學(xué)術(shù)經(jīng)典》、中信出版社出版的《知識(shí)分子與社會(huì)》、九州出版社的《1840 年以來的中國(guó)》等社科好書，打造成了爆品。

不過，疫情這幾年，也是視頻號(hào)、直播狂飆突進(jìn)，微信公眾號(hào)式微的轉(zhuǎn)折期。再加上微信公眾號(hào)推送邏輯從時(shí)間流到信息流的變化，導(dǎo)致公眾號(hào)文章的打開率、閱讀量下降都很厲害。

當(dāng)然，影響還包括圖書領(lǐng)域、互聯(lián)網(wǎng)媒介都普遍存在的用戶生命周期問題——每3 ～5 年，用戶就要更新一次，這些原因加起來，導(dǎo)致我們過去三年的經(jīng)營(yíng)非常困難。但從經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)上看，過去三年又是我們發(fā)展最快的三年，圖書銷量、用戶數(shù)等，平均每年都有30%左右的增速。

《出版人》：為什么會(huì)是增長(zhǎng)最快的三年？

李治華：驅(qū)動(dòng)一家公司增長(zhǎng)的原因有很多，模式、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、管理等都是。

商業(yè)上有個(gè)詞叫飛輪效應(yīng)，飛輪效應(yīng)在我們這個(gè)公司表現(xiàn)得很明顯。首先我們的書好。其次我們有寫品效合一文章的原創(chuàng)能力，也就是內(nèi)容好。還有一個(gè)，因?yàn)槲覀兪窃诨ヂ?lián)網(wǎng)上賣書，互聯(lián)網(wǎng)是運(yùn)營(yíng)為王，我們?cè)谶\(yùn)營(yíng)上下了很大的功夫。

一般來講，銷售是“用戶想買什么就推什么”，但運(yùn)營(yíng)是永遠(yuǎn)要把用戶變成朋友，要對(duì)用戶友好，為他們提供服務(wù)。從產(chǎn)品端到銷售端，所有的環(huán)節(jié)都要具備運(yùn)營(yíng)思維。

從選品階段，我大概就知道如何賣一本書；然后到內(nèi)容階段，要幫用戶提供一套解決方案；渠道更要加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)，很典型的一個(gè)問題就是如何做爆品，如何再利用我們所有的渠道資源引爆它。

比如最近我們一個(gè)同事，花半天時(shí)間將原來一篇文案做成了短視頻，第一天突然帶了100 多本書。這個(gè)時(shí)候如何把它變成一個(gè)超級(jí)爆品？就是加杠桿。我們做了兩件事，第一是把這個(gè)視頻在我們所有的私域、公眾號(hào)等重點(diǎn)渠道推了一遍，閱讀量到了三五萬，然后用我們所有渠道推了一遍后達(dá)到了三五十萬，視頻號(hào)平臺(tái)就在我們沒有投流的情況下給了我們流量扶持。結(jié)果三天閱讀量達(dá)到100多萬。

第二是我們自己全渠道發(fā)布以后，所有的合作渠道再根據(jù)各自的屬性和特點(diǎn)推廣了這個(gè)視頻，最終閱讀量達(dá)到300 多萬，書賣了1000 多本。京東、當(dāng)當(dāng)賣得更多，直接把出版社的庫(kù)存賣空了。

過去三年，驅(qū)動(dòng)公司往前走的就是這三個(gè)飛輪：好書、好內(nèi)容、強(qiáng)運(yùn)營(yíng)。三個(gè)飛輪都轉(zhuǎn)，公司轉(zhuǎn)得就會(huì)很快。

《出版人》：先知書店的商業(yè)模式一直是同行比較關(guān)注的點(diǎn)，你們現(xiàn)有的商業(yè)模式是什么樣的？

李治華：其實(shí)關(guān)于增長(zhǎng)的問題，我剛剛說的“好書、好內(nèi)容、強(qiáng)運(yùn)營(yíng)”完全是根據(jù)我們自身的閉環(huán)邏輯來講的。從更宏觀的層面來說，這三年的增長(zhǎng)還有一個(gè)很重要的原因，就是商業(yè)模式的驅(qū)動(dòng)。

先知書店的模式是to C 加to B 業(yè)務(wù)。to C 是針對(duì)C端用戶做零售，to B 是針對(duì)B 端用戶做批發(fā)。

C 端用戶就是我們公眾號(hào)的訂閱用戶、私域用戶，以及視頻號(hào)的用戶，他們看了我們的內(nèi)容然后去下單。

B 端用戶分兩種，第一種是C 轉(zhuǎn)B 的大客戶，我們做了這么多年，有大量的用戶持續(xù)在我們這兒買書，他們認(rèn)可我們的品牌，以后有大訂單可能就直接找我，他不需要一本本從當(dāng)當(dāng)買，只需要告訴我他的需求。這部分我們過去一年有五六百萬元的營(yíng)收。

第二種是我們的中盤業(yè)務(wù)，也可以分為三類。第一類是同業(yè)渠道，比如線下書店，跟我們合作可以解決他們?nèi)齻€(gè)問題：第一，可以幫他精選好書；第二，可以幫他推廣營(yíng)銷；第三，我們的獨(dú)家書可以幫他獲得一定的銷售優(yōu)勢(shì)。

第二類是針對(duì)線上新媒體的，公眾號(hào)、視頻號(hào)、直播等，我們幫他們做初選。新媒體人有三大痛點(diǎn)：一是很難持續(xù)生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，二是用戶黏性不足，三是缺少優(yōu)質(zhì)的商業(yè)模式。很多做內(nèi)容的人最終只有三個(gè)收入，打賞、付費(fèi)閱讀，廣告。這三種要么不太穩(wěn)定，要么對(duì)用戶傷害大。跟我們合作，不僅解決了他們的三大痛點(diǎn)，盈利空間甚至比那三個(gè)方式更大。

第三類是以書為切口的MCN 模式，這是個(gè)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的布局。書店天然就是培養(yǎng)達(dá)人的好切口，這不但是我們可以長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，為達(dá)人們建立個(gè)人品牌形象，可能也比賣其他東西更有利。

我們現(xiàn)在嘗試做的“薦書官”就是MCN 孵化達(dá)人的邏輯。因?yàn)槲覀冇写罅繜釔凵疃乳喿x的客戶，他們對(duì)知識(shí)的理解，包括口才都很好，但平時(shí)沒有人督促他去做，所以他可以跟我們合作，我們?yōu)樗鲆恍┣捌诓邉澓秃笃谥С值裙ぷ鳌，F(xiàn)在我們與100 多個(gè)客戶建立了這樣的合作。營(yíng)收方面還不算理想，因?yàn)橐彩且咔檎叻砰_以后才起步，但我們計(jì)劃到下半年，“薦書官”項(xiàng)目的營(yíng)收能占到我們總營(yíng)收的20%左右。

最難的是組織和觀念的轉(zhuǎn)變

《出版人》：這三年，隨著短視頻、直播的崛起，公眾號(hào)的流量急劇下滑，先知書店的公眾號(hào)在閱讀率、轉(zhuǎn)化率方面有什么變化？您之前在一個(gè)采訪中提到過，堅(jiān)決不做短視頻，現(xiàn)在您的觀點(diǎn)有變化嗎？

李治華：整體來說，公眾號(hào)文章的閱讀量肯定是下降的，而且不是下降了百分之二三十，而是下降了百分之七八十。我們以往有大量閱讀量10 萬以上的文章，現(xiàn)在一兩萬閱讀量是常態(tài)，三五萬的也還有一些，10 萬以上就非常困難了。

“先知書店不做短視頻”是個(gè)誤解，當(dāng)時(shí)我的原意是說短視頻是個(gè)碎片化渠道，它跟深度閱讀的邏輯是相悖的，但是這不代表我們不做這個(gè)東西。

我們公司的價(jià)值觀或者使命就是倡導(dǎo)大家讀好書，媒介是我們賣書的一個(gè)工具，文字也好，視頻也好，直播也好，只要能把好書賣出去，我們都愿意做，絕對(duì)不是說不做短視頻。我們?nèi)ツ暌呀?jīng)開始做視頻號(hào)了，直播也會(huì)做。

此外，我們也不是不倡導(dǎo)用戶看短視頻、看直播，但是除了接收這些“碎片化的內(nèi)容”之外，還是要有深度閱讀，這才是我們的價(jià)值觀。

《出版人》：一個(gè)新的媒介形式出現(xiàn)后，是不是必須快速跟上，您是怎么考慮的？

李治華：這個(gè)問題要分兩步來看：首先是一個(gè)新渠道起來以后，需不需要跟；其次是看能不能跟、跟不跟得了。

什么叫新渠道？比如公眾號(hào)對(duì)微博的革命，微博對(duì)博客的革命，然后抖音對(duì)公眾號(hào)的革命，這些革命性的媒介才能叫新媒體，它跟原來的邏輯不一樣，增長(zhǎng)趨勢(shì)也不一樣。有一種渠道看著是新的，實(shí)際上不是，比如微信出來以后，阿里做了一個(gè)“來往”，它只是為了跟同行競(jìng)爭(zhēng)做的，不是革命性的。

革命性的新渠道一定要跟，它沒有錯(cuò)對(duì)之分，只有誰(shuí)能夠替代誰(shuí)之分。我們不能說視頻號(hào)比公眾號(hào)更碎片化，它就不代表未來。技術(shù)是線性的，它可能會(huì)越來越碎片。你不跟就會(huì)被淘汰，或者你只能縮在自己傳統(tǒng)業(yè)務(wù)里慢慢被蠶食掉。有句流行語(yǔ)說“跟是找死，不跟是等死”，意思大概也是這樣。

但其實(shí)對(duì)很多公司來講，“跟不跟”是個(gè)偽命題。媒介環(huán)境發(fā)生變化以后，一個(gè)公司怎樣才能夠快速地?cái)[脫路徑依賴，突破基因限制，然后找到合適的團(tuán)隊(duì)去做新事情，這才是最核心的問題。我們公司過去培養(yǎng)的都是能寫文章的人，雖然我知道短視頻要革圖文媒體的命，但我一時(shí)半會(huì)兒也跟不了，沒有能力跟。

大公司當(dāng)然有它快速跟上的辦法，它有足夠的資金，有足夠的人去嘗試甚至試錯(cuò)，但對(duì)我們這樣的小微公司而言，如何找到變化背后不變的東西，去深耕它，才是我們唯一正確的路子。

《出版人》：不管是像您這樣做賣書生意的機(jī)構(gòu)，還是出版機(jī)構(gòu)，要想真正擁抱新媒體變革，難點(diǎn)究竟在哪兒？

李治華：面對(duì)任何一個(gè)新媒體，方法論層面的東西理解和接受都不算困難，真正難的核心其實(shí)是內(nèi)部組織的轉(zhuǎn)型、觀念的轉(zhuǎn)型。

我們到去年下半年，通過跟很多同行以及其他合作伙伴合作，確信了視頻號(hào)是可以做的，抖音是可以這樣賣書的，認(rèn)知的問題算是解決了。

更難的是團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型。原來做內(nèi)容的人，他已經(jīng)習(xí)慣了做公眾號(hào)內(nèi)容，可能一周能打造一個(gè)爆品，是很穩(wěn)定的，但是讓他去做視頻，這不是想做就能做的。做視頻要求的職能不一樣，需要剪輯、需要導(dǎo)播。再比如說直播，不但要策劃，還要主播、副播、運(yùn)營(yíng)、場(chǎng)控，這些都是圖文時(shí)代所沒有的新崗位。當(dāng)你的觀念轉(zhuǎn)變以后，就需要搭建新的團(tuán)隊(duì)去匹配、去執(zhí)行。

搭新的團(tuán)隊(duì)最大的問題是現(xiàn)有的人不會(huì)，招來的人會(huì)但指揮不了，或者說很難招來。做短視頻或做直播，我們自己不會(huì)的時(shí)候，其實(shí)很難招來會(huì)的人一起合作。我也認(rèn)識(shí)很多同行，他們以為我招一個(gè)主播、一個(gè)剪輯就可以了，完全不是那么回事，其實(shí)你是要招一個(gè)類似“合伙人”的角色。這是很現(xiàn)實(shí)的問題。

《出版人》：先知書店解決了搭建視頻或直播團(tuán)隊(duì)的問題嗎？

李治華：我們部分解決了，但要想打造一個(gè)成熟的視頻、直播團(tuán)隊(duì)，還需要時(shí)間。即便如此，我們也花了一年的時(shí)間思考、試錯(cuò)。

我們?nèi)ツ昶甙嗽麻_始做視頻號(hào)，目前做得比較成功的號(hào)有兩個(gè)，一個(gè)是“千字文華”，一個(gè)是“先知書店店長(zhǎng)薦書”，基本做到了日更，它的轉(zhuǎn)化閱讀量、轉(zhuǎn)化率，包括轉(zhuǎn)發(fā)數(shù)量跟我們之前做公眾號(hào)的時(shí)候差不多。

一條視頻閱讀量平均在10 萬左右，轉(zhuǎn)發(fā)平均在5000左右。從轉(zhuǎn)化率來看，有一條視頻推了《文明的故事》，賣了300 多套，那套書定價(jià)是1980 元。另一個(gè)視頻推了《有限與無限的游戲》，大概賣了1000 套。

這是我們自己做的視頻號(hào)的帶貨情況，它的邏輯跟我們以往做公眾號(hào)是一樣的，只是換了一個(gè)載體。雖然我們起步比較晚，但從數(shù)據(jù)上來看，還算比較成功。

現(xiàn)在新媒體中盤業(yè)務(wù)已經(jīng)占到我們營(yíng)收比例的30%～40%。過去三年，我們主要做的是公眾號(hào)分銷，從去年下半年又開始做短視頻、直播的中盤業(yè)務(wù)，現(xiàn)在相當(dāng)于是一個(gè)全媒體的中盤分銷。

我們跟抖音、視頻號(hào)上的達(dá)人都有合作，既在短視頻上合作，也在直播上合作，出版機(jī)構(gòu)也是我們合作的對(duì)象，比如后浪，我們一直保持著相對(duì)穩(wěn)定的合作關(guān)系。

我們的新媒體業(yè)務(wù)可以說已經(jīng)走在轉(zhuǎn)型的路上。

成功的玩家，慢慢都會(huì)變成雌雄同體

《出版人》：在視頻或直播業(yè)務(wù)上，下一步要怎么做？有沒有設(shè)定什么目標(biāo)？

李治華：下一步我們要做的事情也想得很清楚了，就是在視頻號(hào)上做直播，以及在抖音、快手上面做視頻，這是我們下半年重點(diǎn)要做的事情——拿出我們以往在公眾號(hào)做內(nèi)容的投入標(biāo)準(zhǔn)，做我們自己的視頻和直播。

微信視頻號(hào)對(duì)我們來講已經(jīng)相對(duì)穩(wěn)定，接下來我們需要在視頻號(hào)的邏輯上做直播。首先，我們的微信已經(jīng)積累了大量的用戶，在視頻號(hào)的視頻基礎(chǔ)上，加上直播，它就是一個(gè)完整的閉環(huán)，所以我們優(yōu)先還是會(huì)在視頻號(hào)做直播。

今年的目標(biāo)大致有兩個(gè)：一是抖音能達(dá)到我們現(xiàn)在視頻號(hào)的標(biāo)準(zhǔn)，日更，然后定期生產(chǎn)爆款內(nèi)容，擴(kuò)大一點(diǎn)影響力；二是視頻號(hào)的直播能跟視頻打通，形成一個(gè)完整的生態(tài)，這對(duì)我們的挑戰(zhàn)還是很大的。

《出版人》：先知書店自己做新媒體，然后它的主要業(yè)務(wù)又相當(dāng)于一個(gè)圖書銷售的渠道，在這個(gè)過程中，你們還做了一些上游的出版工作，未來聽說你們還要做實(shí)體書店，如此多元化的業(yè)務(wù)發(fā)展，是出于什么樣的考慮？

李治華：任何一個(gè)出版機(jī)構(gòu)都愿意選擇跟新媒體公司合作。合作了以后，他大概率也希望復(fù)制這個(gè)新媒體的業(yè)務(wù)和模式。有的成功了，更多的卻失敗了。這里反映了一個(gè)問題，就是現(xiàn)在這個(gè)行業(yè)里的上下游角色，出現(xiàn)了一種多元化的趨勢(shì)。像羅振宇，他一開始是媒體人，自媒體火了以后變成了作者，作者火了以后又變成渠道；再比方說機(jī)械工業(yè)出版社，它原來是專門出版圖書的機(jī)構(gòu)，現(xiàn)在也做直播，然后有自己的電商、線下店；再有像抖音，它原來是個(gè)媒體，后來變成渠道，現(xiàn)在已經(jīng)成了一個(gè)綜合體，也涉足出版業(yè)務(wù)。

這個(gè)行業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)出版的定義。行業(yè)內(nèi)所有玩家，只要是成功的，都會(huì)慢慢變成一個(gè)“雌雄同體”，既是媒體也是出版商更是渠道。只是有的人從上游拓展到下游，比如羅振宇；有的從中間拓展到兩端，比如出版社。這正是這個(gè)時(shí)代圖書行業(yè)的特點(diǎn)。

現(xiàn)在，絕大多數(shù)出版社都愿意跟我們這樣的公司合作，絕大多數(shù)自媒體也希望建立自己的渠道。所以從宏觀上來說，先知書店也是往這個(gè)方向發(fā)展，從策劃到出版到新媒體營(yíng)銷到渠道電商，再到實(shí)體書店，逐漸形成一個(gè)特色生態(tài)。

《出版人》：從微觀層面來說，先知書店這樣一個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)是賣書的公司最早為什么會(huì)做出版？

李治華：不是我們要做出版，準(zhǔn)確地說我們一直在做出版。這是我們對(duì)出版一個(gè)廣義的理解。

傳統(tǒng)的出版，就是策劃書、出版書、發(fā)行書。廣義的出版其實(shí)是你發(fā)掘一本書，然后把這本書通過渠道賣掉，或者把它送到客戶手里。我們做的其實(shí)是這樣的出版：選書，然后自己做內(nèi)容把它賣掉。

我們?cè)谶x書的時(shí)候，會(huì)遇到一些問題，比如要么這個(gè)書還沒出版，要么是出版了以后，發(fā)現(xiàn)有一些瑕疵和硬傷等，這些都會(huì)影響這個(gè)書的價(jià)值和用戶閱讀體驗(yàn)，所以，我們希望通過出版的方式把問題前置或解決掉。

在出版環(huán)節(jié)上，我們更多選擇跟出版人合作，談好想法以及商業(yè)條款。這一點(diǎn)也是我們跟圖書公司不一樣的地方。因?yàn)樵谏a(chǎn)、印制等環(huán)節(jié)，出版社比我們更專業(yè)；也因?yàn)槲覀兊捏w量和投入，還不足以單獨(dú)成立一個(gè)出版公司。

《出版人》：2022 年，網(wǎng)紅書店倒閉，獨(dú)立書店大批關(guān)店，實(shí)體書店應(yīng)該說到了一個(gè)至暗時(shí)刻，先知書店為什么要在這個(gè)時(shí)候開始做實(shí)體書店？

李治華：我一直在考慮為什么要做實(shí)體書店的問題，最早的時(shí)候做實(shí)體書店只是把它理解為一個(gè)新渠道，去年下半年到今年，通過跟很多人的交流，包括跟加盟商的交流，對(duì)這個(gè)事的難度和意義有了完全不一樣的理解。

在新媒體電商領(lǐng)域，我們選書，做內(nèi)容，經(jīng)營(yíng)線上社群，這是我們的核心能力。但如何圍繞已有的內(nèi)容、圖書、品牌、社群，把線上資源優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化成一個(gè)新的模式？它跟做媒體完全不一樣，對(duì)我和公司能力都是挑戰(zhàn)。

首先，創(chuàng)業(yè)者最怕的就是掉入“舒適區(qū)陷阱”。以往每當(dāng)遭遇舒適區(qū)時(shí)，我就會(huì)很恐懼。所以從創(chuàng)業(yè)的角度來講，實(shí)體書店是個(gè)新挑戰(zhàn)，我有興趣，也想把它做成。

其次，線下書店能夠整合甚至放大我們已有的資源，對(duì)公司增長(zhǎng)來講，它是一種新模式?？赡芤坏╅_了線下店，我們才能真正把作者、供應(yīng)商、新媒體等資源，結(jié)合公司精選好書、生產(chǎn)爆款內(nèi)容、拓展閱讀體驗(yàn)的能力匹配到現(xiàn)有的新媒體矩陣和電商矩陣，并通過線上線下渠道打通，在商業(yè)和用戶運(yùn)營(yíng)上，創(chuàng)造更大的價(jià)值。

我舉個(gè)不恰當(dāng)?shù)睦?。線下店對(duì)我的意義就相當(dāng)于“得到大學(xué)”跨年演講對(duì)“得到”的意義。如果“得到”不做“得到大學(xué)”的跨年演講，它就只是一個(gè)線上學(xué)習(xí)平臺(tái)。對(duì)我來講，如果不做線下店，我就是一個(gè)線上新媒體電商，但如果做了，我可能會(huì)有更多的形態(tài)，裂變出更多的可能。

理想的話，三年后，線下店的體量應(yīng)該會(huì)超越我們現(xiàn)在的總量?！?/p>