打造成為C端品牌,對于企業(yè)的創(chuàng)始人或掌舵人往往有一種難以形容的吸引力。的確,品牌是一個企業(yè)最終被抽象出來的符號,而當(dāng)這個符號擁有成千上萬的“皈依者”時,創(chuàng)始人或掌舵人將享受一種至高無上的榮耀。但對于絕大多數(shù)供應(yīng)鏈企業(yè)而言,C端品牌可能是“塞壬女神”,是嚴(yán)重的認(rèn)知誤區(qū)。
生物的性狀主要由基因決定,企業(yè)也不例外。
大到阿里巴巴,時不時仍會被翻出“沒有社交基因”的老段子。雖然阿里巴巴開創(chuàng)了中國互聯(lián)網(wǎng)B2C零售業(yè)態(tài),重塑了中國十幾億人的購物習(xí)慣,但其線下零售業(yè)務(wù)盒馬鮮生至今仍處于虧損和贏利的模糊邊緣,“新零售”的風(fēng)光難掩商業(yè)模式的不可持續(xù)。
阿里缺乏人才?阿里不懂零售?答案肯定都不是。今天看到的結(jié)果都是阿里互聯(lián)網(wǎng)基因所決定的,即核心團(tuán)隊的認(rèn)知能力下產(chǎn)生的決策結(jié)果。這也正是“猴子注定沒有辦法進(jìn)化成人”的道理。
B端生意和C端生意的邏輯、模式完全不同,從商品開發(fā)、市場洞察、渠道搭建、品牌打造、銷售與服務(wù)系統(tǒng)建設(shè)等一系列環(huán)節(jié),都將對供應(yīng)鏈企業(yè)核心團(tuán)隊的能力和認(rèn)知帶來前所未有的挑戰(zhàn)。如果供應(yīng)鏈企業(yè)對自身能力邊界的定位不清,盲目打造C端品牌的后果,就是進(jìn)入塞壬的懷抱。
今天,對于供應(yīng)鏈企業(yè)最重要的不是著眼C端品牌的打造,而是能否把握宏觀經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型下產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的機(jī)會。
在黨的二十大報告中,再一次著重強(qiáng)調(diào)要加快建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體系,產(chǎn)業(yè)體系的現(xiàn)代化是現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體系的重要支撐。而提出的背景正是我國的低端制造業(yè)目前仍然占據(jù)主導(dǎo)。
一個廣為人知的故事是,全球90%的iPhone由中國生產(chǎn),但每一臺iPhone中國制造商和供應(yīng)商的利潤僅有1.8%,至今不超過5%,而蘋果公司拿走了58.5%。
從供應(yīng)鏈的毛利率來看,2021年,設(shè)計手機(jī)的蘋果公司為37.8%;關(guān)鍵芯片供應(yīng)商英特爾為58.6%,高通為64.6%;其他核心零部件供應(yīng)商大立光(中國臺灣企業(yè))為69.0%;非核心零部件扎堆的中國大陸“果鏈”供應(yīng)商中,毛利率最高的是安潔科技,為28.1%;組裝部分,富士康的毛利率僅為8.4%。
此外,傳統(tǒng)的服裝制造業(yè)中,中國的產(chǎn)業(yè)低端性也同樣明顯。比如Hugo Boss的襯衣,銷售渠道商拿走了利潤的60%,品牌商拿走了30%,而中國代工廠只拿到了10%。
今天,中國各行各業(yè)中,大多數(shù)供應(yīng)鏈企業(yè)都是生產(chǎn)制造型企業(yè),其中大部分又都處于低端水平。這意味著,每個供應(yīng)鏈企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)同質(zhì)化,進(jìn)而企業(yè)在競爭中只有通過壓縮利潤或成本才能實現(xiàn)企業(yè)贏利,而這種方式難以為繼——在國內(nèi)市場中陷入零和博弈的價格戰(zhàn)陷阱,在全球市場中缺乏核心競爭力。
對此,國家的發(fā)力點是調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),而作為供應(yīng)鏈企業(yè),則是如何提升自身的核心競爭力。換言之,供應(yīng)鏈企業(yè)的發(fā)展機(jī)會在于盡快擺脫“低能、低效、低質(zhì)”的生產(chǎn)模式,將資金和利潤投入研發(fā)、設(shè)備、人才中,從而使其在產(chǎn)業(yè)鏈條上處于不可替代的位置。
伴隨著地緣政治格局的波譎云詭,未來5年,在半導(dǎo)體、液晶面板、工業(yè)機(jī)器人、電子元器件、復(fù)合材料技術(shù)、高精度制造、航天航空等產(chǎn)業(yè)中,中國本土的供應(yīng)鏈企業(yè)將迎來“國產(chǎn)替代”的歷史性機(jī)遇。
宏觀經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)性升級的另一面是微觀經(jīng)濟(jì)中大眾的消費升級。對于大多數(shù)供應(yīng)鏈企業(yè)來說,在to B生意模式的慣性下,對于市場的需求變化往往“后知后覺”。在一些較為傳統(tǒng)的行業(yè),甚至可以“不知不覺”。以烘焙行業(yè)為例,國內(nèi)奶油的供應(yīng)鏈企業(yè)仍然扎堆于低端的植物奶油市場。
我國市面上大部分蛋糕制品使用的都是植物奶油。一方面,植物奶油的打發(fā)性、可塑性和操作性比較好,同時價格較低;另一方面,植物奶油在生產(chǎn)過程中會產(chǎn)生大量的反式脂肪酸,對人體的健康產(chǎn)生極大的危害。其中,供應(yīng)鏈企業(yè)主要有維益食品、海融科技、立高食品3家龍頭企業(yè)。但近些年,隨著消費者健康意識的增強(qiáng),在購買烘焙產(chǎn)品時,越來越看重商家是否使用的是動物奶油(淡奶油),隨之是植物奶油在一、二線城市市場份額的下跌。而聚焦于淡奶油的南僑食品則迎來了高速發(fā)展。
低糖,是近年在需求端的另一個巨大變化。以元氣森林為代表的“0糖”飲料一度成為百年品牌可口可樂的最大挑戰(zhàn)者。而伴隨著無糖飲料品類的快速崛起,代糖供應(yīng)鏈企業(yè)保齡寶成為背后的大贏家之一。
這類案例還有很多。雖然其中有一些企業(yè)可能只是恰好踩到了市場紅利,但對于大多數(shù)供應(yīng)鏈企業(yè)而言,主動發(fā)現(xiàn)市場的結(jié)構(gòu)性變化,率先布局、發(fā)力,從而為品牌方提供更加滿足于消費者消費升級的產(chǎn)品,是當(dāng)下顯著的發(fā)展機(jī)會。
以上分析的是供應(yīng)鏈企業(yè)如何把握趨勢機(jī)會,而在趨勢之下的競爭環(huán)境中,品牌將發(fā)揮至關(guān)重要的作用,但這個品牌并非C端品牌,而是如何打造B端品牌。
當(dāng)前,大多數(shù)供應(yīng)鏈企業(yè)仍處于以生意為導(dǎo)向的生產(chǎn)模式,對于品牌的意義缺乏理解。而即便在以技術(shù)驅(qū)動的高端芯片領(lǐng)域,仍然存在品牌間的競爭關(guān)系,高通、英偉達(dá)、臺積電、聯(lián)發(fā)科在技術(shù)層面也是各有所長,最終形成了在品牌層面的差異化。
而在非技術(shù)驅(qū)動或弱技術(shù)驅(qū)動的行業(yè)中,企業(yè)間的競爭會更加激烈,這變相要求企業(yè)必須打造和擁有一個差異化的品牌,才能在激烈的競爭中脫穎而出。
我們過往的咨詢案例中,杰克縫紉機(jī)是典型的成功構(gòu)建B端品牌的代表。彼時,日本縫紉機(jī)企業(yè)處于市場的領(lǐng)先位置,國內(nèi)民營企業(yè)則扎堆于低端市場。杰克通過“四個聚焦”,即聚焦杰克品牌、聚焦中小客戶、聚焦服務(wù)特性、聚焦中檔價格段,迅速構(gòu)建了品牌的差異化,并率先在國內(nèi)市場競爭中異軍突起,成為中國第一。2018年,杰克縫紉機(jī)銷售額超40億元,超越日本重機(jī)成為全球縫制機(jī)械銷售額第一。2021年,實現(xiàn)營收60.54億元。在企業(yè)增長的過程中,杰克也把握了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的大趨勢,通過“構(gòu)建研發(fā)大平臺、聚焦技術(shù)研發(fā)、補齊產(chǎn)品品類”,在智能化、數(shù)字化、自動化方面實現(xiàn)了追趕和超越。
今天,杰克這樣的隱形行業(yè)冠軍不少,但與國家的發(fā)展需求相比,仍然非常有限。因此,在競爭激烈的市場環(huán)境下,供應(yīng)鏈企業(yè)更重要的任務(wù)是如何從生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變?yōu)槠放颇J剑焖俚貞{借品牌定位,從競爭中脫穎而出。
對于中國供應(yīng)鏈企業(yè)來說,當(dāng)下的時代是極度內(nèi)卷的,但也有一波歷史性的紅利。而把握時代潮流,清晰地定位自身能力,定位產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和市場中自身所處的位置,并在競爭中定位品牌的差異化,是供應(yīng)鏈企業(yè)的發(fā)展方向。(胡亞楠,源流品牌戰(zhàn)略咨詢聯(lián)合創(chuàng)始人)