基于企業(yè)重組視角的人力資源管理實(shí)踐探索

閆 娜

（中國人民大學(xué)商學(xué)院，北京 100089）

一、企業(yè)重組的概念和形式

企業(yè)重組是對企業(yè)的資金、資產(chǎn)、勞動力、技術(shù)、管理等要素進(jìn)行重新配置，構(gòu)建新的生產(chǎn)經(jīng)營模式，使企業(yè)在變化中保持競爭優(yōu)勢的過程。企業(yè)重組按重組方式可劃分為資本擴(kuò)張、資本收縮、資本重組及表外資本經(jīng)營，具體表現(xiàn)為合并、兼并、收購、接管或接收、標(biāo)購、剝離、售賣、分立、破產(chǎn)等形式。

二、國內(nèi)外企業(yè)重組發(fā)展及狀況

（一）美國企業(yè)重組發(fā)展歷程及現(xiàn)狀

美國并購重組第一次浪潮發(fā)生在19世紀(jì)末20世紀(jì)初，以基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)的資產(chǎn)重組為重點(diǎn)，橫向兼并為主要方式，大量中小型企業(yè)合并成少數(shù)大公司；第二次浪潮發(fā)生在20世紀(jì)20年代（1925-1930），其特點(diǎn)是大公司兼并中小公司，縱向兼并是其主要方式，在同一部門的不同企業(yè)間進(jìn)行資產(chǎn)重組；第三次浪潮發(fā)生在20世紀(jì)60年代，其特點(diǎn)是大企業(yè)之間的資產(chǎn)重組，混合兼并為主要方式，形成跨行業(yè)的巨型企業(yè)；第四次浪潮發(fā)生在20世紀(jì)80年代，以專業(yè)化為主導(dǎo)的分拆活動成為主流，顯著特點(diǎn)是以融資并購為主，規(guī)模巨大，數(shù)量繁多；第五次浪潮從20世紀(jì)90年代初延續(xù)至今，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、相互補(bǔ)充是本次浪潮中出現(xiàn)的一個顯著特點(diǎn)。在這5次資產(chǎn)重組浪潮的沖擊下，西方發(fā)達(dá)國家在資產(chǎn)重組的方式、操作程序、政府管制、金融市場和中介機(jī)構(gòu)等各方面都已形成了較完善的體系，對我國的企業(yè)資產(chǎn)重組活動極具借鑒意義[1]。

（二）我國企業(yè)重組發(fā)展及現(xiàn)狀

我國國有企業(yè)兼并重組大致總結(jié)概括為性質(zhì)不同的三個階段：第一階段為80年代前的行政性關(guān)停并轉(zhuǎn)重組；第二階段為改革初期的半企業(yè)性、半行政性、以政府直接推動為主的企業(yè)聯(lián)合兼并收購重組；第三階段為實(shí)行市場經(jīng)濟(jì)體制之后，以公司形態(tài)及股權(quán)交易為特征的資本重組。國有企業(yè)兼并重組作為經(jīng)濟(jì)體制改革的產(chǎn)物，無論從理論上還是實(shí)踐上都顯現(xiàn)出“中國特色”，并有一個逐漸發(fā)育、成熟，不斷完善的發(fā)展過程[2]。

三、人力資源管理在企業(yè)重組中的作用

人力資源管理是企業(yè)重組的核心。企業(yè)重組帶來的組織和業(yè)務(wù)變化必然引起人員的重組調(diào)整，通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、減員增效、成本控制，提高管理效率，降低營運(yùn)成本。人力資源管理應(yīng)充分考慮地域和歷史、文化背景，科學(xué)有效的重組計(jì)劃及人力資源管理整合規(guī)劃能夠有效地減少人才流失、法律風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)濟(jì)損失，降低重組阻力。在企業(yè)重組過程中，組織規(guī)模的擴(kuò)大、縮小、結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，決策的執(zhí)行、快速反應(yīng)、收集統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)，管理工作的工作量及難度，都對人力資源管理提出了較高的要求，良好人力資源管理工作在企業(yè)重組中可保證重組的平穩(wěn)進(jìn)行[4]。

四、企業(yè)重組案例分析

（一）案例1：S公司的重組和發(fā)展

1.背景介紹。S公司創(chuàng)建于1999年，2010年完成股份制改造。公司是由國資委下屬最大國有企業(yè)、兩所國內(nèi)知名院校和若干自然人（發(fā)明者與經(jīng)營團(tuán)隊(duì)）共同投資設(shè)立的一家國有為主的混合所有制企業(yè)，也是典型的協(xié)同創(chuàng)新高新技術(shù)企業(yè)。

2.重組后存在的主要問題。（1）國有資產(chǎn)流失和民營企業(yè)創(chuàng)新成本的矛盾。S公司重組前是國有為主的混合所有制企業(yè)，國有企業(yè)的屬性決定其在國有資產(chǎn)減持、改革和創(chuàng)新中會十分謹(jǐn)慎。國有企業(yè)負(fù)責(zé)人之所以對于組建混合所有制企業(yè)存有顧慮，是因?yàn)樗麄儞?dān)心若干年后會由于說不清楚細(xì)節(jié)而被追究責(zé)任，從而被扣上諸如“侵吞國有資產(chǎn)”“賤賣國有資產(chǎn)”“受賄”“中飽私囊”等罪名[3]。B公司作為民營企業(yè)，自誕生之初，就自籌資本、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，以市場為導(dǎo)向，追求經(jīng)濟(jì)利益最大化。民營企業(yè)通常具有更高的市場敏銳度，現(xiàn)行環(huán)境下勢必會追求創(chuàng)新，國有資產(chǎn)流失和民營企業(yè)創(chuàng)新成本之間必然存在矛盾[5]。（2）主營業(yè)務(wù)不同，管理模式需要磨合。兩家企業(yè)處在產(chǎn)業(yè)鏈上不同環(huán)節(jié)，管理模式不同。S公司是醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)，企業(yè)需要研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量、環(huán)境、場所、物流、售后等多種生產(chǎn)要素參與，更注意標(biāo)準(zhǔn)化和降低風(fēng)險(xiǎn)。B公司是以醫(yī)藥商業(yè)為優(yōu)勢的企業(yè)，參與的生產(chǎn)要素相對較少，主要是涉及上下游對接、物流等，更注重渠道的有效性。

3.人力資源管理對策及解決方案。（1）全面建立鼓勵創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。醫(yī)藥行業(yè)需要鼓勵創(chuàng)新，同時在微觀層面企業(yè)需要建立風(fēng)險(xiǎn)防范制度，因此，根據(jù)管理要求設(shè)置鼓勵創(chuàng)新的機(jī)制和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制。（2）根據(jù)醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)特點(diǎn)，定制人力資源策略。第一，標(biāo)準(zhǔn)化體系搭建人才梯隊(duì)，確保能搭建起一系列環(huán)評、ISO9000系列、MSCI ESG等符合國際標(biāo)準(zhǔn)的體系；第二，重視培訓(xùn)的頻度，培訓(xùn)對人能起到思想統(tǒng)一、行動統(tǒng)一的作用；第三，須有機(jī)械自動化人才，包括機(jī)器操控、維修等；第四，選擇1-2個學(xué)校作為定向人員供給，減少人員的繁雜程度，從而培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)化人員。

4.重組后發(fā)展情況。（1）企業(yè)運(yùn)營效率全面提升。重組后企業(yè)營收指標(biāo)全面提升，2021年?duì)I業(yè)收入同比增長34%，凈利潤同比增長186%。2022年至今仍維持高速增長，企業(yè)資源、人員的運(yùn)營能力得到釋放和提高。（2）人員隊(duì)伍質(zhì)量提升。2021年6月至今，通過有計(jì)劃的人員替換、培訓(xùn)，補(bǔ)充多名素質(zhì)佳、能力優(yōu)的專業(yè)人才，新招財(cái)務(wù)人員共計(jì)12人，新招研發(fā)、質(zhì)量及生產(chǎn)關(guān)鍵崗位42人。通過出臺退休返聘人員管理辦法，對已經(jīng)不適合公司發(fā)展需要的人員進(jìn)行妥善安排。2023年實(shí)施的新動力發(fā)展計(jì)劃，與行業(yè)高校建立有效合作，招錄優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生作為管培生進(jìn)行培養(yǎng)，增強(qiáng)人才發(fā)展動力。（3）重組“軟著陸”過程平穩(wěn)。通過重組，S公司實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源的全面高質(zhì)量、高速度發(fā)展，重組后無論是業(yè)務(wù)開展還是人員隊(duì)伍都實(shí)現(xiàn)了“軟著陸”。

（二）案例2：Z公司的分拆和發(fā)展情況

1.背景介紹。Z公司連續(xù)多年未盈利，戰(zhàn)略調(diào)整頻繁、組織架構(gòu)時常變動、預(yù)算不明確，導(dǎo)致管理效率較低，營運(yùn)成本高。2022年5月和6月，根據(jù)市場情況及公司現(xiàn)狀進(jìn)行了兩輪重組優(yōu)化，通過業(yè)務(wù)梳理、組織及人員重組優(yōu)化，將非核心產(chǎn)品及業(yè)務(wù)剝離、分立或裁撤，單業(yè)務(wù)線分拆獨(dú)立尋求未來發(fā)展，以期提高管理效率。

2.重組中存在的主要問題。（1）公司戰(zhàn)略調(diào)整頻繁，組織架構(gòu)一直處于調(diào)整中。公司戰(zhàn)略頻繁調(diào)整，“戰(zhàn)略—業(yè)務(wù)—架構(gòu)—人員”一直處于變動中，導(dǎo)致公司發(fā)展力量分散，目標(biāo)游移，不能長期蓄力。組織及部門頻繁調(diào)整，設(shè)置無統(tǒng)一邏輯標(biāo)準(zhǔn)，層次不清，維度縱橫交錯；部門設(shè)置職責(zé)不清、邊界不明，部門間職能定義不清重復(fù)模糊，管理粗放。（2）業(yè)務(wù)間交錯復(fù)雜，拆分難度大，發(fā)展定位、管理方式及權(quán)限難界定。業(yè)務(wù)線中各部門職能及涉及范圍不一致，設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，業(yè)務(wù)及人員去向難明確。部門設(shè)置覆蓋標(biāo)準(zhǔn)不一，部分事業(yè)部間共用研發(fā)、銷售、市場及職能部門，部分事業(yè)部獨(dú)立設(shè)置，且各事業(yè)部中存在大事業(yè)部套小業(yè)務(wù)線的情況，業(yè)務(wù)線間存在業(yè)務(wù)往來合作，當(dāng)業(yè)務(wù)需獨(dú)立核算時各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在人員選擇上更加謹(jǐn)慎，共用部門及業(yè)務(wù)的兼職人員去向難定。（3）組織動蕩，人員去向不定，員工情緒不穩(wěn)定。組織架構(gòu)頻繁變動，兩次優(yōu)化人心不穩(wěn)。除2022年5月及2023年6月兩次重組優(yōu)化帶來組織及人員的較大規(guī)模變動外，公司在年度內(nèi)頻繁進(jìn)行架構(gòu)變化及人員調(diào)整使組織及員工均無法穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展，人心浮躁。（4）管理者法律意識及溝通能力參差不齊，帶來一定風(fēng)險(xiǎn)。管理者法律意識水平不高，存在法律風(fēng)險(xiǎn)防范意識較低或明知將引發(fā)糾紛仍一意孤行的情況。作為第一負(fù)責(zé)人參與談判及溝通，管理者不正確的溝通及錯誤的方式方法造成了員工情緒的不穩(wěn)定。

3.重組人力資源管理對策。（1）關(guān)注戰(zhàn)略變動，提出組織變動的風(fēng)險(xiǎn)。重點(diǎn)關(guān)注公司戰(zhàn)略的變動，針對戰(zhàn)略頻繁變動導(dǎo)致業(yè)務(wù)、組織、人員頻繁變動，提出相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。明確公司的戰(zhàn)略應(yīng)在3-5年內(nèi)保持相對穩(wěn)定，從而使組織更好地蓄力、發(fā)力，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。（2）明確管理邊界，按照核決權(quán)限表進(jìn)行管理，避免管理的越位、缺位。對“業(yè)務(wù)—架構(gòu)—預(yù)算—人員”進(jìn)行全面梳理，梳理核決權(quán)限表，從公司治理到公司經(jīng)營明確各方權(quán)限和管理邊界，避免管理的越位、缺位?？偣九c各子公司負(fù)責(zé)人充分溝通，協(xié)助子公司梳理明確業(yè)務(wù)邏輯、基本業(yè)務(wù)發(fā)展需求及人員需求，根據(jù)規(guī)劃制定組織架構(gòu)和人員預(yù)算，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行人員篩選，審核人員根據(jù)業(yè)務(wù)必要性核定編制及預(yù)算，形成各子公司完整的規(guī)劃匯報(bào)文件。（3）提高管理者法律意識，勞動關(guān)系處理合法合規(guī)，快速有效。根據(jù)決策確定人員去向，優(yōu)化時快速及時處理。提前做好相關(guān)手續(xù)流程法律咨詢及材料準(zhǔn)備，根據(jù)業(yè)務(wù)需求、工作表現(xiàn)及崗位適配性確定各子公司承接人員名單，提供部分集團(tuán)內(nèi)崗位分擔(dān)人員，剩余待優(yōu)化人員充分溝通個人情況及意向，確定最終去向后快速處理，拒絕拉長戰(zhàn)線及反復(fù)變化，避免員工抱團(tuán)及不良信息傳播。與員工溝通協(xié)商時注重溝通形式及方法，必要時采取非正式溝通，借助外力有效溝通。

4.重組后發(fā)展情況。經(jīng)過2022年及2023年兩次重組優(yōu)化，由原多職能部門大中臺+大事業(yè)部形式調(diào)整為小平臺矩陣式分布。職能部門做薄做輕，研發(fā)銷售下沉，各子公司獨(dú)立承擔(dān)，協(xié)同發(fā)展資源合理分配。將事業(yè)部業(yè)務(wù)線矩陣式分散為9個實(shí)體公司，各子公司總經(jīng)理對子公司業(yè)務(wù)發(fā)展負(fù)責(zé)，其中包含2022年剝離分立后成立的持股創(chuàng)業(yè)公司3家及2023年剝離分立/售賣的控股公司6家。在兩次重組優(yōu)化后，公司整體優(yōu)化瘦身，改善人員冗余情況，節(jié)省人力成本3000萬元/年，簡化工作及匯報(bào)流程，高效便捷。改變傳統(tǒng)方式，以投資形式購買創(chuàng)業(yè)機(jī)會，代替支付優(yōu)化賠償金，形成了創(chuàng)客文化。

五、企業(yè)重組過程中的人力資源管理探索

（一）要綜合考慮內(nèi)外部因素，選擇適合的組織形式

組織設(shè)置要充分考慮外部環(huán)境、內(nèi)部資源、優(yōu)勢、機(jī)會、威脅等多方面的因素。外部環(huán)境穩(wěn)定、內(nèi)部業(yè)務(wù)模式成熟的情況下，可以采取大而全的組織形式以獲取規(guī)模效益。外部環(huán)境多變、經(jīng)濟(jì)下行、內(nèi)部業(yè)務(wù)模式不成熟的情況下，應(yīng)采用小而精的敏捷組織，以便適應(yīng)外部環(huán)境變化，更好更快地進(jìn)行策略調(diào)整以捕捉機(jī)會。

（二）完善法人治理結(jié)構(gòu)，切實(shí)落實(shí)委員會職責(zé)

公司運(yùn)營管理需從法人治理結(jié)構(gòu)到經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)逐層明晰權(quán)責(zé)，戰(zhàn)略委員會、審計(jì)委員會、提名委員會、薪酬績效委員會應(yīng)切實(shí)發(fā)揮委員會的作用，尤其是戰(zhàn)略委員會需要對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議。

（三）業(yè)務(wù)邏輯梳理是企業(yè)重組優(yōu)化的前提

在企業(yè)重組優(yōu)化前，業(yè)務(wù)邏輯務(wù)必梳理清晰，清晰的業(yè)務(wù)邏輯可根據(jù)價值鏈匹配相應(yīng)的組織和人員，明確業(yè)務(wù)發(fā)展方向及定位并做出決策。核心業(yè)務(wù)聚焦人財(cái)物等所有力量發(fā)展，非核心產(chǎn)品及業(yè)務(wù)進(jìn)行削弱、剝離、分立或裁撤。

（四）維持穩(wěn)定、軟著陸是企業(yè)重組的方向和大原則

企業(yè)重組優(yōu)化過程涉及業(yè)務(wù)調(diào)整、組織調(diào)整及人員優(yōu)化調(diào)整等，無法避免一定程度上產(chǎn)生動蕩或混亂，在動蕩混亂時期凡事不可操之過急，務(wù)必確保整體趨于穩(wěn)定，所有的調(diào)整及變化避免強(qiáng)勢硬性溝通和執(zhí)行，以溫和、協(xié)商、充分溝通的方式軟著陸，實(shí)現(xiàn)和諧穩(wěn)定平穩(wěn)度過，并在重組后注重組織重建及人員安撫。

（五）注重非正式溝通

當(dāng)正式溝通渠道不暢通時，非正式溝通將起到十分關(guān)鍵的作用。在企業(yè)重組優(yōu)化過程中，召開相關(guān)會議、訪談、面談等方式多為正式場合正式溝通，在一定事項(xiàng)處理上正式場合正式溝通是必要的。當(dāng)矛盾無法避免及爭議出現(xiàn)時，正式溝通無法達(dá)到目的及效果，此時借助私人關(guān)系、借助外力、借助第三方及其他方式渠道等能夠調(diào)和解決矛盾十分關(guān)鍵，非正式溝通方式能夠補(bǔ)充輔助正式溝通達(dá)成目的及效果，合法合規(guī)之上注重以人為本。

（六）企業(yè)管理要符合中國歷史文化的傳承

中國企業(yè)不同于西方企業(yè)，西方企業(yè)是完全市場經(jīng)濟(jì)下的職業(yè)經(jīng)理人代理制，而我國企業(yè)通常企業(yè)所有者和企業(yè)經(jīng)營管理者是高度重合的。另外，中國企業(yè)管理是有中國歷史文化烙印的，包括不限于地域文化、企業(yè)文化、人情文化等，因此，在企業(yè)重組中要充分考慮企業(yè)的文化特色，企業(yè)管理要符合中國歷史文化的傳承。