傳統(tǒng)制造業(yè)外協(xié)供應商管理現(xiàn)存問題及應對策略

付文瑾

(中煤張家口煤礦機械有限責任公司，河北 張家口 075000)

新時代對傳統(tǒng)制造業(yè)提出了新的要求，為了保證利潤最大化、效率最高化、質(zhì)量最佳化，傳統(tǒng)制造業(yè)逐漸興起外協(xié)供應商模式。所謂外協(xié)供應商模式，簡單來說，可以理解為制造企業(yè)基于人力、物力、時間等多方面因素的考量，將制作產(chǎn)品所需的一部分工作外包出去，讓供應商提供某些組件，從而起到節(jié)約成本、提升生產(chǎn)效率、優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量的目的。對于傳統(tǒng)制造業(yè)來說，外委生產(chǎn)模式已是大勢所趨，行業(yè)應當抓住這次機遇，通過外委生產(chǎn)擴大企業(yè)獲益，優(yōu)化企業(yè)資源分配，促進企業(yè)進一步發(fā)展。應當明確的是，要想保證外委生產(chǎn)的效果，首先要確保外協(xié)供應商管理工作的到位，而從整體上來看，目前傳統(tǒng)制造業(yè)外協(xié)供應商管理存在著某些不可忽視的問題。

1 傳統(tǒng)制造業(yè)外協(xié)供應商管理現(xiàn)存問題

1.1 外協(xié)管理意識不足

據(jù)目前傳統(tǒng)制造業(yè)外協(xié)供應商管理現(xiàn)狀來看，大部分傳統(tǒng)制造企業(yè)在關(guān)于外協(xié)供應商管理方面的意識較為薄弱，習慣于遇事才管、無事不管，導致很多同質(zhì)問題反反復復出現(xiàn)，浪費了大量人力物力的同時，也影響了企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率。由于外協(xié)管理意識不足，很多企業(yè)在同供應商溝通的時候較為隨意，經(jīng)常發(fā)生驗貨之際才驚覺貨不對板的情況，這種烏龍現(xiàn)象一方面增加了企業(yè)經(jīng)濟上的壓力，另一方面也影響了企業(yè)的對外形象和在行業(yè)內(nèi)的權(quán)威性。

此外，外協(xié)管理意識不足的企業(yè)通常不會構(gòu)建專業(yè)外協(xié)供應商管理團隊，而多選用普通員工負責外協(xié)供應商管理工作，這些員工大多并不了解外協(xié)供應商管理選擇及評價的理論，有的人甚至不知道詳細的驗收標準及流程，只會遵循傳統(tǒng)規(guī)章辦事，不能隨機應變，因而極易出現(xiàn)同外協(xié)供應商溝通不暢的問題，造成某些外協(xié)供應商接收到的信息含混不清，有時候外協(xié)供應商不得不就一件事同企業(yè)多次確認，一來一回之間，耗時頗多，影響了外協(xié)供應商的工作效率。

外協(xié)管理意識不足還導致了監(jiān)督和反饋機制的不健全。需要意識到，企業(yè)和供應商是合作關(guān)系，兩者的合作應當建立在雙方共贏的基礎(chǔ)上。然而，當企業(yè)輕視了外協(xié)管理工作，在此方面的監(jiān)察力度自然就會減弱，倘若遇到唯利益至上的供應商，就極易出現(xiàn)驗收產(chǎn)品“華而不實”的情況，即供應商專注于完成企業(yè)驗收的表面要求，卻沒有關(guān)注產(chǎn)品的耐用性、可靠性、使用壽命等屬性，這樣一來，一旦銀貨兩訖，使用這些產(chǎn)品來完成裝機的機器，必然會存在故障風險，甚至在投入使用后發(fā)生安全事故。監(jiān)督力度的薄弱不僅影響了驗收成效和企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量，還對企業(yè)同供應商的長久性合作不利。由于監(jiān)督不到位，雙方的信息并不對等，供應商所收到的企業(yè)反饋往往較為片面，是企業(yè)主觀的認知，而雙方的合作在這種信息不對等的主觀性環(huán)境下，自然難以長久保持。一旦合作破裂，企業(yè)不得不重新花費巨大精力尋找新的供應商，一方面增加了相應成本，另一方面也影響了企業(yè)自身產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售效率，企業(yè)利益因而受損。

1.2 供應商評價標準混亂

從當前研究界關(guān)于供應商選擇指標的分類來看，最為重要的指標當屬質(zhì)量，而剩下的指標則較有爭議，有人認為應當要重視供應商地理位置、售后服務等指標，有人則認為供應商生產(chǎn)能力和信息化水平等指標才應當是后續(xù)要重點考慮的指標?？傊?，從理論上來看，如今供應商評價已經(jīng)呈現(xiàn)出多元化模式，這對于外協(xié)供應商管理工作來說，實屬一座極為有意義的里程碑。然而，在實踐過程中，多元化的供應商評價標準反而造成了企業(yè)在供應商評價上的混亂：有的企業(yè)直接套用成功的供應商評價標準模板，卻導致評價標準同自身供應商需求難以契合，阻礙了后續(xù)工作開展；有的企業(yè)則出現(xiàn)了選擇困難癥，供應商評價標準常常發(fā)生變動，朝令夕改，這不僅給企業(yè)生產(chǎn)活動造成了不小的麻煩，也影響了企業(yè)同供應商的合作——企業(yè)不斷更改的評價標準使得企業(yè)難以找到能夠長期合作的供應商，即便找到了，因為每一次更改評價標準都必定耗費巨大的人力物力，因此加大了企業(yè)的經(jīng)濟壓力。

供應商評價標準的混亂不僅阻礙了后續(xù)供應商選擇工作的開展，對企業(yè)在相關(guān)行業(yè)中良好形象的建立也極為不利。同銷售工作一樣，企業(yè)采購工作也是對外展示形象的一個窗口，倘若企業(yè)中總是表現(xiàn)出多變性，則極易給相關(guān)行業(yè)合作者造成不靠譜的印象，長此以往，信用度受到質(zhì)疑企業(yè)很難找尋到長期合作的伙伴，在市場上的競爭力也會大幅下降。

傳統(tǒng)制造業(yè)評價的混亂還影響了對供應商的考核。雖然理論成果豐富，但是由于供應商評價標準的混亂，很多企業(yè)并未制定客觀、量化的供應商考核標準，因而對供應商的考核結(jié)果并不科學，最終選擇往往同價格直接掛鉤，即哪家供應商報價低選哪家，其他指標例如質(zhì)量、服務、信用等未能起到應有影響作用，這直接導致供應商選擇機制存在漏洞。

1.3 產(chǎn)品驗收機制僵化

現(xiàn)在的市場競爭激烈，傳統(tǒng)制造業(yè)在選擇供應商的時候，應當充分考慮供應商的方方面面，在確保供貨穩(wěn)定的同時，要盡可能降低成本和提高采購效率。引入供應鏈管理模式以后，生產(chǎn)企業(yè)雖然有了增強市場競爭力的契機，卻也由此面臨供應商選擇風險，錯誤的供應商選擇不僅不能提升企業(yè)利潤，還會導致企業(yè)利益嚴重受損。企業(yè)在選擇供應商時，多以產(chǎn)品驗收結(jié)果為重要參考，而從當前傳統(tǒng)制造業(yè)產(chǎn)品驗收機制的現(xiàn)狀來看，多數(shù)企業(yè)存在產(chǎn)品驗收機制僵化問題，即無論何種產(chǎn)品，均采用同一種流程，既沒有關(guān)注到產(chǎn)品特質(zhì)，也沒有對各類產(chǎn)品制定相應的驗收標準，致使驗收過程混亂，且極易出現(xiàn)錯漏。此外，各類產(chǎn)品的重要性并不相同，而企業(yè)“一刀切”的驗收方式導致了不可忽視的缺陷：某些重要產(chǎn)品驗收質(zhì)量不佳，而某些不太重要的產(chǎn)品卻要求過高難以達標，這種“極端”做法對企業(yè)的供應商管理工作開展造成了較大阻礙。

2 傳統(tǒng)制造業(yè)外協(xié)供應商管理完善對策

2.1 從上到下增強外協(xié)供應商管理意識

意識是引起和強化行為的重要基礎(chǔ)，要想優(yōu)化外協(xié)供應商管理水平，首先要確保企業(yè)具備較強的外協(xié)供應商管理意識，只有認識到外協(xié)供應商管理的重要性，了解相應的管理理論及策略，才能有序開展管理活動，提升管理效果。

對于傳統(tǒng)制造企業(yè)來說，領(lǐng)導層應當是最先增強外協(xié)供應商管理意識的一部分群體。作為員工的榜樣，領(lǐng)導層要在深入了解外協(xié)供應商管理的同時，潛移默化地培養(yǎng)員工對外協(xié)供應商管理的正確認知，為員工樹立端正的管理態(tài)度，督促員工關(guān)注到外協(xié)供應商管理工作的重要性，從而達到由上至下的全員意識強化效果。除了領(lǐng)導層的言傳身教外，企業(yè)還應當專門開展相關(guān)宣傳活動，逐步將外協(xié)供應商管理工作納入企業(yè)日常工作體系中，擴大外協(xié)供應商管理相關(guān)知識的傳播，使得外協(xié)供應商管理成為展示企業(yè)優(yōu)質(zhì)形象的一面鏡子。

外協(xié)供應商管理知識在企業(yè)上下的普及并不意味著任何一個企業(yè)員工都可以擔任外協(xié)供應商管理工作，俗話說，術(shù)業(yè)有專攻，企業(yè)要構(gòu)建專門的外協(xié)供應商管理團隊，定期對團隊進行培訓，不斷增強團隊人員的工作素養(yǎng)，確保外協(xié)供應商管理水平維持在較高水準。管理團隊應當具備良好的溝通與交流能力，從而同供應商構(gòu)建高效交流體系，強化企業(yè)同供應商的黏性，提升企業(yè)在相關(guān)行業(yè)的口碑。當然，僅靠外協(xié)供應商管理團隊是無法完成所有工作的，管理團隊要同采購部門、檢測部門等建立密切聯(lián)系，在各個部門的幫助下，有序完成生產(chǎn)性供應商和非生產(chǎn)性供應商的管理工作，提升工作效率。

2.2 構(gòu)建以質(zhì)量為主的針對性供應商評價標準

關(guān)于供應商評價標準混亂的問題，應當從企業(yè)的實際情況入手，參考優(yōu)質(zhì)評價標準，構(gòu)建專屬于企業(yè)的供應商評價標準體系，使得評價標準具備較強針對性，可以同企業(yè)良好契合。

供應商評價標準首先要關(guān)注的指標應當是質(zhì)量，而質(zhì)量的衡量準則要堅持同企業(yè)需求掛鉤，按照企業(yè)實際需要對各個產(chǎn)品建立相應的驗收標準，盡可能避免產(chǎn)品質(zhì)量不達標或要求過高難以達到的問題。據(jù)此，企業(yè)管理團隊要充分研究企業(yè)生產(chǎn)體系，從實際出發(fā)，歸納整理得到企業(yè)生產(chǎn)對各個供應商產(chǎn)品的合格要求，然后在此基礎(chǔ)之上，選擇性價比最高的供應商。

值得一提的是，評價標準雖不可朝令夕改，卻也并非一成不變，而要同反饋機制結(jié)合起來，確保企業(yè)實際生產(chǎn)需要總能得到滿足。管理團隊要定期對供應商產(chǎn)品進行調(diào)研，當發(fā)現(xiàn)供應商產(chǎn)品存在質(zhì)量問題以后，應當立刻對問題進行定性，判斷其屬于重復性質(zhì)量問題，還是離散性質(zhì)量問題，以便更好地采取應對之策。在處理問題的時候，管理團隊要保持良好溝通的態(tài)度，同供應商合作探求產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題的源頭，一方面要對供應商生產(chǎn)環(huán)境進行調(diào)查，另一方面也不可忽視對企業(yè)自身生產(chǎn)環(huán)境的探測，全方位尋找引發(fā)問題的緣由，及時處理問題，避免問題擴大。如果問題出在供應商方面，例如引發(fā)質(zhì)量問題是由于供應商的工藝不佳、生產(chǎn)設(shè)備故障等，則管理團隊要督促供應商盡快解決此類問題，保證所交付的產(chǎn)品質(zhì)量符合企業(yè)需求，降低企業(yè)生產(chǎn)活動所受的影響；如果問題出在企業(yè)自身生產(chǎn)方面，如引發(fā)質(zhì)量問題是由于企業(yè)需求變動，則管理團隊要懇切告知供應商這一實情，爭取供應商的幫助，及時修正評價標準，減少企業(yè)受損。

雖然供應商評價標準以質(zhì)量為主，但也不可忽視對供應商價格、技術(shù)、誠信度等指標的考察。管理團隊要基于企業(yè)實際情況，量化各類指標，制定科學合理的外協(xié)供應商評價體系，仔細梳理自身外委生產(chǎn)的途徑、制約因素、發(fā)展方向、內(nèi)容形式等，通過多種手段尋找合適的供應商，實現(xiàn)社會資源的高效開發(fā)。

2.3 采用多元化產(chǎn)品驗收機制

產(chǎn)品驗收機制構(gòu)建在供應商評價標準基礎(chǔ)上，企業(yè)在驗收產(chǎn)品時，必須嚴遵供應商評價標準，確保所接收的產(chǎn)品符合企業(yè)生產(chǎn)活動需要。混亂的供應商評價標準在一定程度上誘發(fā)了產(chǎn)品驗收機制的僵化，而當供應商評價標準具備針對性以后，產(chǎn)品驗收機制則應當朝著多元化方向發(fā)展。

產(chǎn)品驗收機制可以基于小項目外包開展。很多企業(yè)在選擇供應商時，以招標方式為主，這種方式多適用于共性、批量產(chǎn)品，并不適合單件小批量的離散性產(chǎn)品，因而，企業(yè)可以在進行招標之前，對企業(yè)生產(chǎn)需求進行拆解，將之化作一個個小項目，然后根據(jù)項目特性構(gòu)建項目包，利用項目比照招標法，將各個項目包外包出去，一方面從整體上提升了企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量和效率，另一方面也確保了生產(chǎn)責任的落實，強化了管理體系。為了有效驗收各個外包項目，企業(yè)要構(gòu)建多元化的驗收機制，為各個項目包制定專門的驗收流程和標準，確保每個項目都有對應的驗收流程和標準，在增強驗收工作有序性的同時，為供應商評價標準的完善提供重要參考。值得一提的是，小項目雖分別外包，卻也需要進行一定程度的統(tǒng)一管理，企業(yè)還應當基于小項目外包實際情況，制定總的管理細則，規(guī)范各個小項目外包管理工作，達到分而不散、合而不亂的管理效果，優(yōu)化外委生產(chǎn)管理水平。

3 結(jié)論

傳統(tǒng)制造業(yè)是我國重要的經(jīng)濟支撐行業(yè)之一，對我國經(jīng)濟的發(fā)展有著重要推動作用。新時代是高速化發(fā)展的時代，各個行業(yè)都處于積極轉(zhuǎn)型中，傳統(tǒng)制造業(yè)也不例外，逐步朝著信息化、智能化方向邁進。為了在節(jié)約資源的同時，提升生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)效率，很多傳統(tǒng)制造企業(yè)開始采用外委生產(chǎn)的模式，即將自身生產(chǎn)工作的一部分外包出去，交由其他企業(yè)生產(chǎn)，這種模式雖然優(yōu)勢顯著，卻也對傳統(tǒng)制造企業(yè)的管理工作提出了較高要求——外委生產(chǎn)模式應當建立在有效的外協(xié)供應商管理工作上。

從我國傳統(tǒng)制造業(yè)當前的外協(xié)供應商管理現(xiàn)狀來看，問題主要集中在意識、評價標準和驗收機制上，這也恰恰是外協(xié)供應商管理工作中最需重視的三點，對管理效果來說舉足輕重。在未來的很長一段時間里，基于實際需求，我國傳統(tǒng)制造企業(yè)依舊會采取外委生產(chǎn)模式，因此，外協(xié)供應商管理工作在此后將會愈加重要，在企業(yè)生產(chǎn)活動中的影響也會越來越大，企業(yè)要充分意識到外協(xié)供應商管理的重要性，及時采取相應策略，解決這些問題?？傊?，為了確保企業(yè)獲利不受損，企業(yè)應當盡快構(gòu)建專業(yè)的外協(xié)供應商管理團隊，彌補管理漏洞，完善管理體系，同供應商達成雙贏局面，在度過行業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期的同時，推動傳統(tǒng)制造業(yè)進一步發(fā)展。