傳統(tǒng)行業(yè)跨界并購(gòu)文娛產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)探析
——以H公司并購(gòu)C公司為例

鐘慧瑩

(湖北工業(yè)大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，湖北 武漢 430068)

1 相關(guān)概念的界定

1.1 傳統(tǒng)行業(yè)的定義

傳統(tǒng)企業(yè)是指主業(yè)為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，即生產(chǎn)食品、木材、煤炭、房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)動(dòng)力基礎(chǔ)是煤、石油等傳統(tǒng)能源，那么這個(gè)產(chǎn)業(yè)即可定義為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。這類傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)通常是以密集的勞動(dòng)力為主，少部分依賴資源與技術(shù)。

傳統(tǒng)企業(yè)的特征為以下四方面：第一，傳統(tǒng)企業(yè)具有動(dòng)態(tài)的特征，傳統(tǒng)企業(yè)是相較于文娛產(chǎn)業(yè)而言的，傳統(tǒng)企業(yè)是和高科技產(chǎn)業(yè)對(duì)比后發(fā)展比較落后的描述，傳統(tǒng)企業(yè)的劃分定義隨著經(jīng)濟(jì)的不斷變化發(fā)展也產(chǎn)生不斷變化，以前從事機(jī)械制造業(yè)的企業(yè)為新興企業(yè)，而隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來(lái)，從事機(jī)械產(chǎn)業(yè)的企業(yè)被劃為傳統(tǒng)企業(yè)的行列。因此，傳統(tǒng)企業(yè)的定義一直處于不斷變化的狀態(tài)。第二，傳統(tǒng)企業(yè)在不同的國(guó)家被劃分的標(biāo)準(zhǔn)也存在較大差別，有些發(fā)達(dá)國(guó)家把某些企業(yè)定義為傳統(tǒng)企業(yè)，而發(fā)展中國(guó)家把其定義為新興企業(yè)。第三，傳統(tǒng)企業(yè)通常需要利用較多的資源，如鋼鐵、煤炭、電力、建筑等。如果資源利用的效率不高，其經(jīng)濟(jì)利益增長(zhǎng)速度低于新興產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品附加值低[1]。第四，傳統(tǒng)行業(yè)通常為勞動(dòng)密集型行業(yè)，需要耗費(fèi)大量的人力，隨之成本也會(huì)相應(yīng)增加，而文娛產(chǎn)業(yè)相對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)主要為腦力勞動(dòng)，則可以把剩下的勞動(dòng)力與企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源整合，產(chǎn)生更大的企業(yè)價(jià)值。

1.2 文娛產(chǎn)業(yè)的定義

我國(guó)把文娛產(chǎn)業(yè)定義為文化娛樂(lè)的集合，其本質(zhì)為文化的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。我國(guó)近幾年將文娛產(chǎn)業(yè)作為國(guó)家重點(diǎn)扶持發(fā)展的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，將推動(dòng)文化體制改革，將來(lái)會(huì)有一大批文化事業(yè)單位被改革成文化企業(yè)。文章所指的文娛產(chǎn)業(yè)主要為人們提供文化以及娛樂(lè)的相關(guān)服務(wù)的產(chǎn)業(yè)。這些文娛產(chǎn)業(yè)豐富大眾的生活，提高人們的生活水平以及質(zhì)量，其中包括書本報(bào)紙的出版、電影電視劇的播出、綜藝節(jié)目的播出等。

2 我國(guó)傳統(tǒng)行業(yè)和文娛產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

2.1 傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

隨著我國(guó)進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)模式，傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)入資本寒冬，面臨著重重壓力?，F(xiàn)時(shí)期人們關(guān)注的方向轉(zhuǎn)為傳統(tǒng)行業(yè)如何抓住“中國(guó)制造2025”的機(jī)遇。我國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)為了在日益快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)中緊跟國(guó)家政策的改變方針，積極進(jìn)行轉(zhuǎn)型，調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。雖然此方法可以滿足市場(chǎng)需求，迎合消費(fèi)者的消費(fèi)傾向，但是傳統(tǒng)行業(yè)原始起點(diǎn)低，自主創(chuàng)新能力不高，導(dǎo)致傳統(tǒng)行業(yè)跨界仍然困難重重。但傳統(tǒng)行業(yè)仍應(yīng)該積極尋找突破口應(yīng)對(duì)危機(jī)。目前我國(guó)傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展主要為以下三方面特征：第一，傳統(tǒng)行業(yè)通常會(huì)采取集群策略，企業(yè)的生產(chǎn)基地與制造的地址集中在同一地方，方便信息的傳遞以及資源的有效整合。同時(shí)企業(yè)的分工也越來(lái)越細(xì)致和專業(yè)，但這也使得企業(yè)面臨著更大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，尤其是傳統(tǒng)行業(yè)人力成本較高和技術(shù)成分較少，集群策略并不能解決我國(guó)傳統(tǒng)行業(yè)存在的問(wèn)題。第二，一些企業(yè)通過(guò)引進(jìn)國(guó)外的高新技術(shù)來(lái)增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但這也使得企業(yè)面臨了國(guó)內(nèi)國(guó)外的雙重壓力。我國(guó)企業(yè)自主研發(fā)高新技術(shù)存在著資金不足、人力不足等的許多問(wèn)題，且回報(bào)周期太長(zhǎng)不利于企業(yè)發(fā)展。第三，我國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要突破口為跨界重組，這樣有利于企業(yè)制造水平的提高，打破質(zhì)量跟不上數(shù)量的局面，擁有較有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的成長(zhǎng)能力。傳統(tǒng)行業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展正處于重要時(shí)期，企業(yè)應(yīng)積極尋求突破口打破發(fā)展的瓶頸，抓住新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，走可持續(xù)發(fā)展之路。

2.2 文娛產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

前幾年我國(guó)文娛產(chǎn)業(yè)的發(fā)展并不完善成熟，主要表現(xiàn)為以下兩方面：第一，我國(guó)文娛產(chǎn)業(yè)和其他行業(yè)比較發(fā)展的起點(diǎn)并不高，起步時(shí)間也相對(duì)較晚。第二，國(guó)家政策、自身資源、消費(fèi)者需求對(duì)文娛產(chǎn)業(yè)影響較大，因其依賴程度相對(duì)較高，自身的增長(zhǎng)趨勢(shì)并不明顯。

而現(xiàn)階段我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)模式，大城市GDP增長(zhǎng)趨勢(shì)較為明顯，一些二三線城市也漲幅較大，居民生活水平的提高使得人們更注重精神層次的追求，消費(fèi)觀念也有較大的改變，居民生活質(zhì)量的提高與滿足感的提高也促進(jìn)著文娛產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。文娛產(chǎn)業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)國(guó)家主管部門相關(guān)政策的完善與實(shí)施，也離不開(kāi)企業(yè)的更多資本投資于自身的核心競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。我國(guó)文娛產(chǎn)業(yè)作為一個(gè)新興行業(yè)具有充足的發(fā)展?jié)摿σ约疤嵘臻g，由于在文娛行業(yè)我國(guó)還存在著較大的需求，文娛產(chǎn)業(yè)若能抓住時(shí)代發(fā)展的機(jī)遇，尋找突破口進(jìn)行突破，將在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有較大的比重，將會(huì)提升我國(guó)的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力。

3 H公司跨界并購(gòu)C公司案例分析

3.1 并購(gòu)方與被并購(gòu)方簡(jiǎn)介

3.1.1 H公司簡(jiǎn)介

H公司主要經(jīng)營(yíng)范圍為高端住宅和商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，其專注于高端物業(yè)的綜合開(kāi)發(fā)和管理，堅(jiān)持地區(qū)重點(diǎn)和高端精品發(fā)展戰(zhàn)略。H公司專注于高端產(chǎn)品行業(yè)的開(kāi)發(fā)和管理，決心成為一家致力于追求高品質(zhì)行業(yè)領(lǐng)先地位的房地產(chǎn)公司，基于對(duì)市場(chǎng)發(fā)展的準(zhǔn)確判斷、對(duì)消費(fèi)者偏好的精準(zhǔn)洞察和對(duì)高質(zhì)量的精細(xì)把控，公司采用前沿的設(shè)計(jì)理論和精準(zhǔn)的管理體制，致力于不斷改進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)，規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工和服務(wù)能力，提高項(xiàng)目綜合質(zhì)量，創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)工程。經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)和積累，H公司在進(jìn)入的領(lǐng)域中產(chǎn)生了強(qiáng)大的市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力和品牌影響力，贏得客戶的高度青睞。

3.1.2 C公司簡(jiǎn)介

C公司涉及互聯(lián)網(wǎng)視頻、影視制作與銷售、智能終端、電子商務(wù)等多種領(lǐng)域。C公司版權(quán)庫(kù)覆蓋了10萬(wàn)多集電視系列和5000多部電影，加速在自制、運(yùn)動(dòng)、多樣化、音樂(lè)、動(dòng)畫和其他領(lǐng)域發(fā)展。為觀眾提供全方位的電影觀看和增值服務(wù)。C公司還創(chuàng)建了云視頻開(kāi)放平臺(tái)、電子商務(wù)平臺(tái)、大數(shù)據(jù)平臺(tái)等，云視頻平臺(tái)具備業(yè)界最大的帶寬儲(chǔ)備規(guī)模。

3.2 H公司并購(gòu)C公司案例簡(jiǎn)介

3.2.1 并購(gòu)細(xì)節(jié)

2016年以來(lái)C公司在較短時(shí)間內(nèi)股票價(jià)值蒸發(fā)128億元，公司陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，集團(tuán)業(yè)績(jī)劇烈下滑。公司雖然采取了多種措施但仍無(wú)法挽救集團(tuán)危機(jī)。2017年，H公司董事會(huì)主席決定收購(gòu)陷入危機(jī)的C公司。2017年C公司擁有了168億元的投資，這一舉措短期內(nèi)解決了C公司的財(cái)務(wù)危機(jī)，C公司也因此開(kāi)始了全新的第二發(fā)展歷程。H公司跨界并購(gòu)C公司之后高效利用雙方的資源，其中包括互聯(lián)網(wǎng)、房地產(chǎn)、智能家居、智能硬件等領(lǐng)域。

3.2.2 并購(gòu)結(jié)果

C公司的董事長(zhǎng)在接手不久后辭去董事長(zhǎng)職務(wù)，H公司收購(gòu)C公司失敗，C公司被收購(gòu)以來(lái)許多的相關(guān)方催收賬款，隨即造成財(cái)務(wù)緊張和股票緊張。大量投資者不看好、信用危機(jī)和高官離職等的不良影響持續(xù)擴(kuò)大。公司的多項(xiàng)收入均受到很大影響，其中廣告收益、會(huì)員收益和終端收益下降嚴(yán)重，C公司凈利潤(rùn)虧損116億元。

3.3 H公司跨界并購(gòu)C公司風(fēng)險(xiǎn)分析

3.3.1 整合管理風(fēng)險(xiǎn)

由于H公司與C公司屬于不同行業(yè)之間的跨界并購(gòu)，其整合管理風(fēng)險(xiǎn)較大，當(dāng)并購(gòu)雙方企業(yè)技術(shù)相關(guān)性越高，則該次并購(gòu)的企業(yè)技術(shù)績(jī)效提升就越快[2]。企業(yè)在并購(gòu)時(shí)會(huì)因?yàn)橘Y產(chǎn)結(jié)構(gòu)的變化影響到企業(yè)的財(cái)務(wù)和增加股東收益的變動(dòng)性[3]。企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)廣義上是指由于企業(yè)并購(gòu)而帶來(lái)收益的不確定性，造成的未來(lái)實(shí)際收益與預(yù)期收益之間的偏差；現(xiàn)實(shí)中一般研究的是狹義的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，是指企業(yè)遭受損失的可能性[4]。H公司并沒(méi)有摸索到傳統(tǒng)行業(yè)與文化娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)之間的整合通道。并且由于C公司自身問(wèn)題，H公司并購(gòu)后不能在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利，相反，H公司還需要多次投資樂(lè)視網(wǎng)來(lái)維持日常的企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)。

3.3.2 高杠桿風(fēng)險(xiǎn)

利用杠桿分析法可以通過(guò)評(píng)估財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)來(lái)評(píng)價(jià)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的高低[5]。

高杠桿風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)因?yàn)樽陨淼默F(xiàn)金流不足，然后通過(guò)借貸方式填補(bǔ)周轉(zhuǎn)不開(kāi)的財(cái)務(wù)資金而發(fā)生虧損的風(fēng)險(xiǎn)。高杠桿風(fēng)險(xiǎn)即為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，其風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)為以下兩方面。

(1)負(fù)債金額上升，融資成本上升。2017年，H公司并購(gòu)C公司之后的負(fù)債余額為2192億元，比2016年上升了1064億元，在2014—2016年，H公司的融資成本一直處于下降的趨勢(shì)，但是在2017年卻上升了0.2個(gè)百分點(diǎn)。2017年H公司在其他金融機(jī)構(gòu)貸款1039億元，相比于2016年上升了598億元；銀行貸款金額為773億元，相比于2016年上升了394億元。這些情況都表明H公司在收購(gòu)樂(lè)視之后負(fù)債金額上升，融資成本上升。

(2)負(fù)債期限結(jié)構(gòu)不樂(lè)觀。H公司在收購(gòu)C公司之后，雖然獲得了許多較低成本的優(yōu)質(zhì)資源，但也消耗了公司大量的資金，因此H公司的負(fù)債金額急劇擴(kuò)大。在2017年年底，銀行貸款和其他金融貸款作為H公司最重要的有息負(fù)債，短期負(fù)債占比為28%，其金額大約為618億元，中長(zhǎng)期負(fù)債的金額大約為635億元，長(zhǎng)期負(fù)債占比39%以及在幾項(xiàng)負(fù)債中占比最高，且5年期以上的負(fù)債僅為4%，由此看來(lái)，H公司的債務(wù)期限結(jié)構(gòu)并不樂(lè)觀。

4 政策建議

4.1 謹(jǐn)慎選擇被收購(gòu)方

市場(chǎng)上存在的企業(yè)種類繁多，每個(gè)公司的發(fā)展情況不盡相同，企業(yè)之所以會(huì)跨界并購(gòu)是因?yàn)閷?duì)人力、資本、拓寬渠道、發(fā)展技術(shù)等的需求。想進(jìn)行并購(gòu)的企業(yè)尋找到自己心儀的公司并不難，但是多數(shù)并購(gòu)方急于求成盲目進(jìn)行并購(gòu)。在信息不對(duì)稱的大環(huán)境下，并購(gòu)雙方?jīng)]有謹(jǐn)慎細(xì)致地調(diào)查彼此的經(jīng)營(yíng)狀況。如此并購(gòu)方是在沒(méi)有全面了解被并購(gòu)方的狀況下盲目做出收購(gòu)活動(dòng)的，這樣會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)的進(jìn)程中發(fā)現(xiàn)被并購(gòu)方的估計(jì)價(jià)值與實(shí)際價(jià)值相差較大，甚至還會(huì)意識(shí)到目標(biāo)企業(yè)不符合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，面臨并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)企業(yè)時(shí)，并購(gòu)方應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注政府政策的變化，并努力獲取政府的幫助，必要時(shí)可以借助專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)來(lái)識(shí)別并購(gòu)中的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)以及法律風(fēng)險(xiǎn)[6]。并購(gòu)方應(yīng)保持可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光確定企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，對(duì)被并購(gòu)方進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查和較為精準(zhǔn)的企業(yè)估值，在深入了解目標(biāo)企業(yè)的情況下再作出決定。并購(gòu)方可以按照現(xiàn)金流、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、員工素養(yǎng)、產(chǎn)品質(zhì)量、盈虧能力等相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的分類調(diào)查。

4.2 培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

C公司不應(yīng)過(guò)多地涉獵自己并無(wú)把握的新興領(lǐng)域，要培養(yǎng)自身的無(wú)可替代的核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，重點(diǎn)關(guān)注主營(yíng)業(yè)務(wù)的盈利能力。在保證自身優(yōu)勢(shì)的情況下去拓寬企業(yè)發(fā)展的渠道和領(lǐng)域?？缃绮①?gòu)的目的是幫助其在同行業(yè)領(lǐng)域中占有優(yōu)勢(shì)地位，所以C公司應(yīng)主要抓住自身的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，這樣才有利于日后的可持續(xù)發(fā)展。

4.3 加強(qiáng)內(nèi)部控制

C公司資金鏈斷裂的最主要原因?yàn)樨?cái)務(wù)管理不規(guī)范，沒(méi)有正規(guī)有效的內(nèi)部控制，缺乏相互監(jiān)督制約的部門。如此形勢(shì)導(dǎo)致董事會(huì)與股東大會(huì)毫無(wú)作用，董事長(zhǎng)一人獨(dú)大未免固執(zhí)獨(dú)斷，使得公司陷入危機(jī)。其集團(tuán)各個(gè)子公司財(cái)務(wù)混亂，沒(méi)有保持獨(dú)立，其中一個(gè)資金鏈發(fā)生問(wèn)題也會(huì)波及其他公司，不利于企業(yè)發(fā)展。因此，C公司應(yīng)創(chuàng)建健全有效的內(nèi)部控制來(lái)增強(qiáng)自身的抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。

5 結(jié)論

跨界并購(gòu)是企業(yè)發(fā)展的重要途徑，因?yàn)楹苌贁?shù)量的公司單一依靠?jī)?nèi)部驅(qū)動(dòng)力成長(zhǎng)，所以并購(gòu)方并購(gòu)時(shí)有必要通過(guò)自我評(píng)價(jià)來(lái)確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)危機(jī)是企業(yè)特殊的財(cái)務(wù)情況，如果不采取措施改善將使企業(yè)資金鏈斷裂，隨之陷入財(cái)務(wù)困境，資金缺口逐漸擴(kuò)大，財(cái)務(wù)費(fèi)用以及管理費(fèi)用隨之增加。與此同時(shí)，只有少數(shù)的銀行會(huì)給企業(yè)提供貸款，供應(yīng)商品的商家也會(huì)加快催收應(yīng)付款，并購(gòu)方因此承受較大的投資虧損和較高的時(shí)間成本。因?yàn)镃公司的錯(cuò)誤的市場(chǎng)定位以及發(fā)展戰(zhàn)略，消費(fèi)者對(duì)此失去了希望，品牌忠誠(chéng)度和消費(fèi)者體驗(yàn)度大幅度下降。H公司并購(gòu)C公司后，C公司經(jīng)營(yíng)狀況沒(méi)有明顯的改善，導(dǎo)致大部分投資者與消費(fèi)者失去信心，以后想重新得到社會(huì)各界的信任更是難上加難。H公司因?yàn)椴①?gòu)負(fù)債大幅度上升，由于資本利用率較低和盈利能力不強(qiáng)，H公司的發(fā)展面臨巨大壓力。