新時(shí)期下集團(tuán)企業(yè)如何優(yōu)化資金管理工作

顏華芳

經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展推動(dòng)了集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)元化，為了擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，使業(yè)務(wù)涉及更多的領(lǐng)域，集團(tuán)企業(yè)成立了諸多分公司和子公司。集團(tuán)資金過度分散給集團(tuán)的發(fā)展帶來了一定的風(fēng)險(xiǎn)，因此，集團(tuán)企業(yè)必須結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際優(yōu)化資金管理工作。集團(tuán)企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部資金管理工作可以有效提高投資效率，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在提高集團(tuán)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)推動(dòng)其穩(wěn)定發(fā)展。本文分析當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)在開展資金管理工作時(shí)存在的問題，并提出了對(duì)應(yīng)的優(yōu)化措施，希望能夠給予其他集團(tuán)企業(yè)一定的參考。

相較于中小企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)擁有充足的資金、專業(yè)的人才團(tuán)隊(duì)、先進(jìn)的基礎(chǔ)設(shè)施和完善的管理制度，在市場(chǎng)中具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，且發(fā)展較為穩(wěn)定。但是集團(tuán)企業(yè)是眾多企業(yè)共同構(gòu)成，且與子公司經(jīng)濟(jì)相連，子公司資金管理不當(dāng)會(huì)給集團(tuán)總部帶來影響，甚至?xí)：瘓F(tuán)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。相較于發(fā)達(dá)國(guó)家，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)在開展資金管理工作時(shí)仍舊存在許多不足，例如資金管理缺乏有效的監(jiān)管、財(cái)務(wù)人員知識(shí)素養(yǎng)和操作能力較差、集團(tuán)子公司沒有樹立資金集中管理的意識(shí)等。因此，集團(tuán)企業(yè)要結(jié)合我國(guó)出臺(tái)的政策制度以及企業(yè)發(fā)展情況，進(jìn)一步完善資金管理制度，并加強(qiáng)對(duì)子公司資金管理情況的監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金管理工作中潛在的風(fēng)險(xiǎn)，提出對(duì)應(yīng)的解決措施，提高資金使用效率，減少生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。

集團(tuán)企業(yè)資金管理相關(guān)概述

企業(yè)資金管理概念 企業(yè)資金管理是指集團(tuán)企業(yè)以維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，高效合理地配置人力、物力等資源制定完善的投融資計(jì)劃，有效提高集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)速度，避免企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)為目的，建立的嚴(yán)密的財(cái)務(wù)制度，主要內(nèi)容是對(duì)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)來源、貨幣進(jìn)行詳細(xì)地規(guī)劃，并制定預(yù)算。集團(tuán)企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)依靠大量資金支持，所以必須優(yōu)化資金管理工作，提高集團(tuán)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

集團(tuán)企業(yè)資金管理必要性

1.提高集團(tuán)企業(yè)投資效率

加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金的管理，并構(gòu)建資金集中管理制度，能夠集中集團(tuán)總部以及各個(gè)子公司的資金，投資時(shí)通過統(tǒng)一決策，有效提升了投資效率，降低了投資風(fēng)險(xiǎn)。倘若子公司制定了投資方案，需要向集團(tuán)總部提交相關(guān)報(bào)告并申請(qǐng)，審批通過后子公司才可以使用資金開展投資活動(dòng)，避免不合理投資影響企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

2.加強(qiáng)企業(yè)總部?jī)?nèi)部控制能力

優(yōu)化資金管理制度，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)子公司資金的管理和控制，能夠讓集團(tuán)總部及時(shí)、準(zhǔn)確地了解子公司資金的來源和去向，以及日常生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、銷售的具體情況。此外，對(duì)子公司資金管理情況進(jìn)行全方位監(jiān)督，有效防止子公司出現(xiàn)私設(shè)小金庫的情況，增強(qiáng)企業(yè)總部?jī)?nèi)部控制能力，確保財(cái)政資金安全。

3.提高集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防能力

集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金實(shí)施統(tǒng)一管理，可以提高資金使用效率，通過財(cái)務(wù)人員準(zhǔn)確地預(yù)算將有限的資金分配到價(jià)值最高的業(yè)務(wù)，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)收益。此外，集中管理集團(tuán)子公司和分公司的資金可以及時(shí)制止子公司為了提高收益而盲目投資的不良行為，提高集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防能力，推動(dòng)其穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)。

集團(tuán)企業(yè)資金管理存在的問題

尚未健全資金管理制度 部分集團(tuán)企業(yè)尚未完善資金集中管理制度和體系，在審批資金支出時(shí)沒有切實(shí)可行的審批程序，僅憑借集團(tuán)總部負(fù)責(zé)人開會(huì)分析是否通過審批，或依據(jù)提交資金支出計(jì)劃的時(shí)間先后盲目通過審批，并未明確資金支出是否合理合規(guī)，隨意調(diào)動(dòng)資金，這一方面會(huì)讓其他子公司產(chǎn)生不滿，另一方面也會(huì)讓子公司之間形成不良競(jìng)爭(zhēng)局面，從而導(dǎo)致子公司對(duì)資金集中管理制度產(chǎn)生排斥心理，甚至部分子公司并不服從該制度，不利于推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展。此外，有少數(shù)集團(tuán)企業(yè)并未構(gòu)建完善的投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，在投資之前沒有詳細(xì)調(diào)查項(xiàng)目潛在的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)投資花費(fèi)的成本以及預(yù)期獲得的收益也沒有進(jìn)行估算，大量資金存放在經(jīng)營(yíng)狀況不佳的子公司，降低了集團(tuán)資金的安全性。

子公司資金管理意識(shí)不足 絕大部分集團(tuán)企業(yè)的子公司分布于各個(gè)地區(qū)，集團(tuán)企業(yè)難以對(duì)子公司資金進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督與管理，導(dǎo)致子公司也并不重視資金管理工作，不了解資金集中管理的重要意義，一定程度上制約了資金集中管理工作的開展。

此外，子公司作為集團(tuán)企業(yè)的重要成員，必須以集團(tuán)為重，但是一些子公司為了提高經(jīng)營(yíng)收益，并不上交資金由集團(tuán)總部統(tǒng)一管理，而是盲目投資，浪費(fèi)了大量資金。此外，當(dāng)集團(tuán)總部由于資金周轉(zhuǎn)較慢，急需資金時(shí)，一些子公司并不配合，無論是給集團(tuán)總部還是子公司的資金管理都帶來了一定的制約因素。

對(duì)資金的監(jiān)管較為寬松 由于集團(tuán)企業(yè)資金流動(dòng)頻繁，數(shù)額巨大，因此絕大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都建立了專門的審計(jì)部門，審核財(cái)務(wù)部門收集、匯總的數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確。但仍有部分集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金管理的監(jiān)管力度較為寬松，并未定期核查數(shù)據(jù)是否正確，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員記錄的數(shù)據(jù)信息經(jīng)常出現(xiàn)錯(cuò)誤、遺漏的情況卻沒有發(fā)現(xiàn)，資金信息缺乏準(zhǔn)確性和真實(shí)性，資金收入或支出不明確，集團(tuán)會(huì)依據(jù)錯(cuò)誤的資金信息做出錯(cuò)誤的投融資決策，當(dāng)急需大量資金用于投資時(shí)發(fā)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金短缺，投資款項(xiàng)無法立即收回，給集團(tuán)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

缺乏資金管理方面的人才 目前許多集團(tuán)并未招聘資金管理方面的人才，也并未組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致資金管理工作執(zhí)行不到位。

同時(shí)，伴隨著時(shí)代的發(fā)展，國(guó)內(nèi)外研究出了一系列先進(jìn)的資金管理方式和管理理念，但是絕大多數(shù)集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員仍保留著傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)觀念，沒有了解、學(xué)習(xí)新的知識(shí)理念，導(dǎo)致集團(tuán)資金管理能力低下，制約企業(yè)發(fā)展。此外，部分集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人缺乏管理意識(shí)，并未積極注重參與到資金管理工作中，同時(shí)他們?nèi)狈芾斫?jīng)驗(yàn)，在開展資金管理時(shí)并未使用多元化的方式，降低了集團(tuán)內(nèi)部資金管理效率和質(zhì)量。

集團(tuán)企業(yè)資金管理的解決對(duì)策

優(yōu)化并完善資金管理制度 首先，子公司要制定完善的會(huì)計(jì)核算制度。集團(tuán)公司可以購置先進(jìn)的軟硬件設(shè)備，通過信息化、智能化的平臺(tái)監(jiān)督集團(tuán)總部以及各子公司的資金流動(dòng)情況，確保財(cái)務(wù)人員記錄的數(shù)據(jù)與實(shí)際流動(dòng)相符合。此外，明確每個(gè)項(xiàng)目使用的資金，避免出現(xiàn)數(shù)據(jù)遺漏、記錄錯(cuò)誤等情況，導(dǎo)致賬目混亂不清。加強(qiáng)對(duì)子公司資金的管理，推動(dòng)子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)透明化，降低資金風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的可能性。

其次，集團(tuán)總部建立健全資金集中管理制度，并開展信息化管理。集團(tuán)總部統(tǒng)一管理各大公司的資金，同時(shí)子公司將財(cái)務(wù)信息及時(shí)上傳到財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)，既便于整理匯總，提高了資金管理的效率，也便于監(jiān)察部門不定期檢查、核算，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題。集團(tuán)總部應(yīng)整理并合理分配各大公司的資金和資源，將資源投入更有價(jià)值的業(yè)務(wù)中產(chǎn)生更大的價(jià)值，簡(jiǎn)化財(cái)務(wù)部門的工作流程，建設(shè)專門的崗位收集、記錄所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的收付款信息，并分析其中出現(xiàn)的不足，及時(shí)上報(bào)給財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人。針對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的收款，要明確每一筆資金的來源、具體數(shù)額；針對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的付款，集團(tuán)子公司或分公司要制定科學(xué)合理的預(yù)算，并由集團(tuán)總部審批后方可支付，防止出現(xiàn)盲目投資的行為。

最后，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)做好資金集中管理準(zhǔn)備工作。第一，集團(tuán)總部定期召開會(huì)議進(jìn)行宣傳，激發(fā)員工積極參與資金管理的意識(shí)。第二，組織并建立資金集中管理的隊(duì)伍，隊(duì)伍所有成員必須具有專業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，懂得怎樣管理資金，怎樣合理分配資金，提高資金的使用效率。第三，健全資金使用審批制度以及預(yù)算制度，子公司在開展投資活動(dòng)之前，必須在充分了解項(xiàng)目各項(xiàng)信息的基礎(chǔ)上制定嚴(yán)格的預(yù)算，同時(shí)資金大量挪用必須經(jīng)過集團(tuán)總部的準(zhǔn)許。

加強(qiáng)企業(yè)成員資金管理理念 首先，集團(tuán)總部不能強(qiáng)制干預(yù)各個(gè)子公司資金的使用，可以通過線上會(huì)議、內(nèi)部公告等宣傳方式，讓集團(tuán)內(nèi)部所有成員都明確掌握資金集中管理的重要意義。其次，因?yàn)樽庸局g距離較遠(yuǎn)、涉及領(lǐng)域不同，所以聯(lián)系性較差，很難開展合作，集團(tuán)企業(yè)要積極宣傳資金集中管理的重要意義，通過資金集中管理加強(qiáng)子公司之間的交流和溝通，增強(qiáng)其資金管理意識(shí)，推動(dòng)資金共享目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。最后，在構(gòu)建資金集中管理制度時(shí)，集團(tuán)總部必須明確各子公司具有獨(dú)立性，在發(fā)展過程中注重獲得更多的利潤(rùn)，集團(tuán)總部無法讓子公司完全配合資金集中管理制度的實(shí)施，因此，要在建立健全利益協(xié)調(diào)機(jī)制的前提下，激發(fā)子公司積極主動(dòng)參與資金集中管理的意識(shí)，確保子公司收益最大化。

加強(qiáng)監(jiān)督管理降低資金風(fēng)險(xiǎn) 首先，集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍廣，業(yè)務(wù)涉及的領(lǐng)域眾多，子公司分布在各個(gè)地區(qū)，監(jiān)督子公司資金管理的具體情況較為困難，因此，集團(tuán)總部應(yīng)構(gòu)建完善的內(nèi)部監(jiān)督制度，并設(shè)置專門的監(jiān)督部門，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)監(jiān)督、定期核查，明確子公司財(cái)務(wù)管理中出現(xiàn)的漏洞和風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)制定處理對(duì)策，同時(shí)掌握子公司資金的支出和收入情況，防止亂投資導(dǎo)致集團(tuán)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)危機(jī)。

其次，完善的預(yù)算管理可以避免子公司出現(xiàn)大規(guī)模超出預(yù)算的情況，同時(shí)也能體現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是否合理完善。因此，集團(tuán)企業(yè)必須構(gòu)建完善的預(yù)算制度，監(jiān)督子公司預(yù)算制定與執(zhí)行情況。子公司在投資項(xiàng)目之前要掌握項(xiàng)目的基本信息、潛在的風(fēng)險(xiǎn)等因素，隨后制定合理的投資預(yù)算，并將投資預(yù)算、預(yù)測(cè)花費(fèi)的實(shí)際成本、可能獲得的收益等信息遞交到集團(tuán)總部，集團(tuán)總部審批通過后方可投資，同時(shí)，集團(tuán)總部要監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行的全過程，并針對(duì)存在問題的地方提出調(diào)整方案，子公司及時(shí)做出調(diào)整

例如A集團(tuán)企業(yè)為了進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)資金管理工作的監(jiān)管，降低潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，制定了如下措施：第一，針對(duì)財(cái)務(wù)管理的工作流程實(shí)施了規(guī)范性要求，定期檢查并監(jiān)督管理企業(yè)資金的來源和去向；第二，強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)的力度，內(nèi)部審計(jì)部門要實(shí)時(shí)監(jiān)督關(guān)鍵崗位和重要環(huán)節(jié)使用資金的情況，并完善相關(guān)監(jiān)督機(jī)制。第三，建立了考核機(jī)制，針對(duì)財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)管理執(zhí)行情況定期考核，生成評(píng)估報(bào)告。

提高員工的專業(yè)知識(shí)和能力 首先，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人以身作則，提高自身綜合能力。財(cái)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)定期同其他子公司的負(fù)責(zé)人溝通交流，積極學(xué)習(xí)新的財(cái)務(wù)管理理念和管理方式，豐富管理經(jīng)驗(yàn)，提高管理能力。此外，學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)相關(guān)政策法規(guī)，提高自身職業(yè)道德，樹立保護(hù)集團(tuán)內(nèi)部信息安全的意識(shí)，抵制偽造賬目等危害集團(tuán)利益的行為。

其次，建立并健全培訓(xùn)制度，對(duì)財(cái)務(wù)人員實(shí)施感性教育和技能教育相結(jié)合的培訓(xùn)方式。一方面，通過開展感性教育，讓財(cái)務(wù)人員樹立正確的職業(yè)道德信念，激發(fā)他們對(duì)工作的熱情，改善工作質(zhì)量和工作態(tài)度；另一方面，通過開展技能教育，提高工作人員綜合素養(yǎng)與能力，在出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)財(cái)務(wù)人員可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)并制定完善的解決方案。對(duì)新員工開展技能培訓(xùn)，可以讓他們快速了解工作的內(nèi)容和流程，提高員工的適應(yīng)力。

例如B集團(tuán)企業(yè)為了提高財(cái)務(wù)管理人員綜合素養(yǎng)，制定了以下培訓(xùn)方案：首先，詳細(xì)調(diào)查并分析每位財(cái)務(wù)人員的優(yōu)點(diǎn)和存在的不足，并制定相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容和方案，改善其薄弱點(diǎn)，使其樹立先進(jìn)的資金管理理念，有效提高資金管理人員的知識(shí)儲(chǔ)備，及時(shí)更新優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)資金管理方式。其次，在招聘時(shí)制定更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求，確保招聘的員工、選拔的負(fù)責(zé)人具有豐富的專業(yè)知識(shí)和實(shí)踐操作能力。同時(shí)該集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建了勝任力模型，通過該模型準(zhǔn)確、全方位地對(duì)應(yīng)聘人員綜合素質(zhì)與能力進(jìn)行分析，評(píng)判其未來的發(fā)展?jié)摿?，及是否符合崗位的需求。通過綜合成績(jī)篩選能力強(qiáng)、有責(zé)任心、積極進(jìn)取的員工，提高資金管理團(tuán)隊(duì)的整體能力和素養(yǎng)。

目前集團(tuán)企業(yè)快速發(fā)展時(shí)期，集團(tuán)企業(yè)必須把握發(fā)展的機(jī)遇，進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部管理與控制，其中最重要的便是優(yōu)化資金管理工作。財(cái)務(wù)人員必須不斷提高自身實(shí)力，樹立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要合理分配并管理資金，防止為了獲得短期的收益而盲目投資，導(dǎo)致資金嚴(yán)重浪費(fèi)。此外，集團(tuán)總部應(yīng)構(gòu)建資金集中管理制度，由集團(tuán)總部統(tǒng)一管理資金，提高資金的安全性以及使用效率，確保資金科學(xué)合理地分配到各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，子公司也應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的實(shí)際情況健全資金管理制度，推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展壯大。