企業(yè)集團(tuán)的資金管理問題與對策

羅湘雄

企業(yè)集團(tuán)管理工作的關(guān)鍵是資金管理，直接影響著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理效率、資金利用以及可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)資金管理的難度比較大，部分企業(yè)存在資金管理分散、資金閑置和資金短缺矛盾、投資和融資不合理、資金運(yùn)轉(zhuǎn)和流通不規(guī)范等方面的問題，進(jìn)而導(dǎo)致資金管理和利用的效率不高，甚至誘發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。需要從實(shí)施財(cái)務(wù)資金集中管理、加強(qiáng)預(yù)算管理和財(cái)務(wù)信息化建設(shè)等方面，有效提升資金管理效能。

企業(yè)集團(tuán)資金管理一般立足于對內(nèi)部的現(xiàn)金流、資金流、資產(chǎn)合作和資產(chǎn)運(yùn)算等實(shí)施科學(xué)有效地管理和控制，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部管理的中樞，直接影響著企業(yè)資金的利用效率。由于企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部體系較為復(fù)雜，內(nèi)部層級(jí)比較多，在資金管理與協(xié)調(diào)利用方面的難度比較大。通過實(shí)施資金集中管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)和資金預(yù)算管理等，切實(shí)提升企業(yè)集團(tuán)資金管理質(zhì)量和效率，能有效改善企業(yè)集團(tuán)資金的使用，對于增強(qiáng)企業(yè)的融資能力，降低融資風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等有著重要的作用。但是，從目前的狀況來看，仍有很多企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面有著不足和不合理的地方，需要改進(jìn)和優(yōu)化。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題

（一）資金管理和利用難度大

部分集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部集中化管控程度不高，各子公司和下屬部門在生產(chǎn)經(jīng)營過程中片面追求內(nèi)部經(jīng)濟(jì)效益最大化，缺乏對集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的綜合考慮和分析，導(dǎo)致出現(xiàn)一些投資和融資決策不科學(xué)、投資結(jié)構(gòu)不合理、資金利用不規(guī)范的情況，影響企業(yè)的投資效益，甚至造成企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，并誘發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。部分企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏系統(tǒng)完善的財(cái)務(wù)資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與監(jiān)督控制體系，融資活動(dòng)缺乏對企業(yè)資金成本的綜合考慮和分析，由于對資金的利用缺乏動(dòng)態(tài)化的監(jiān)督和管控，在實(shí)際工作中存在現(xiàn)金運(yùn)轉(zhuǎn)、投資預(yù)算收益與企業(yè)實(shí)際情況不一致的情況。還有的集團(tuán)企業(yè)在內(nèi)部缺乏統(tǒng)一的資金管理與運(yùn)作機(jī)制，一定程度上對資金規(guī)劃和利用產(chǎn)生影響，甚至導(dǎo)致資金閑置、資金短缺的矛盾問題，資金管理和利用的效率不高。

（二）資金集中管理存在弊端

實(shí)施資金管理，一定程度上能促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金利用效率的提升，防范和降低資金風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但是，資金集中管理也存在一定的弊端，對監(jiān)督管理工作提出了更高要求。例如，我國有關(guān)法律明確禁止企業(yè)之間的直接借貸，很多企業(yè)集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)公司模式或通過設(shè)立資金池來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金的劃撥和調(diào)撥，但這種方式有涉稅風(fēng)險(xiǎn)。對于分、子公司較多的企業(yè)集團(tuán)，如果未能夠?qū)Ω黜?xiàng)資金劃分和使用實(shí)施全面的監(jiān)督和動(dòng)態(tài)化的控制，則容易導(dǎo)致出現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司多頭開戶、私開小金庫、資金體外循環(huán)等一系列風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，不僅影響企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的流動(dòng)和運(yùn)作，甚至還會(huì)造成嚴(yán)重的財(cái)務(wù)和資金風(fēng)險(xiǎn)。將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的閑置資金集中起來進(jìn)行投資決策，如果投資決策不科學(xué)，考慮和分析問題不全面，容易導(dǎo)致企業(yè)盲目投資、盲目擴(kuò)張和投資失敗等情況，進(jìn)而影響企業(yè)的科學(xué)經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展。在該模式下，使得企業(yè)集團(tuán)子公司的一些投資、對外擔(dān)保、融資等風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)轉(zhuǎn)移到總部，甚至虧損也轉(zhuǎn)移到總部，反而增加了集團(tuán)總部的整體風(fēng)險(xiǎn)水平。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理的對策和建議

（一）提高資金集中管理水平

通過實(shí)施資金集中管理的模式，實(shí)現(xiàn)資金和資源在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的統(tǒng)籌與利用，起到降低資金風(fēng)險(xiǎn)和減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的作用。要求綜合分析企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況和管理工作需要，可以設(shè)立結(jié)算中心，也可以設(shè)置統(tǒng)一的收入賬戶和支出賬戶，將各個(gè)子公司的資金上收到集團(tuán)總部，對其進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算，從而準(zhǔn)確控制和監(jiān)督資金的利用和流向，盡可能發(fā)揮資金的最大價(jià)值，全面監(jiān)督資金的調(diào)撥和流轉(zhuǎn)，用以優(yōu)化資金配置和調(diào)整。在該管理模式下，各分、子公司仍需進(jìn)行獨(dú)立核算，需開立獨(dú)立的銀行賬戶，同時(shí)為達(dá)到收支兩條線、統(tǒng)貸統(tǒng)還和內(nèi)部借款等目的，也可分別開立收入賬戶和支出賬戶。在操作過程中，由結(jié)算中心針對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金管理制定詳細(xì)規(guī)定，對企業(yè)分散資金實(shí)施嚴(yán)格的管控，所有資金的使用和調(diào)配要經(jīng)過嚴(yán)格的審批和確認(rèn)，以切實(shí)保證資金運(yùn)作規(guī)范和安全；在全面掌握公司資金流動(dòng)情況、現(xiàn)金流量情況、收支情況、經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r等的基礎(chǔ)上實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和預(yù)測分析，提高防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力，同時(shí)增強(qiáng)分、子公司的償債能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力；加強(qiáng)子公司和總公司的聯(lián)系和溝通，在二者之間建立起融資渠道，從而使得公司內(nèi)部的閑置資金能夠得以科學(xué)利用，去解決一些分公司和子公司的資金短缺問題，也能夠?qū)①Y金集中利用在一些重點(diǎn)項(xiàng)目的建設(shè)方面，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部閑置資金和沉淀資金的有效盤活和科學(xué)利用，降低企業(yè)的融資成本。為保證企業(yè)集團(tuán)資金集中管理取得更理想的效果，防范各種弊端問題，要求規(guī)范做好以下幾方面的工作。一是，完善企業(yè)集團(tuán)的授權(quán)體系。針對重大決策事項(xiàng)、重大人事任免、大額資金安排等事項(xiàng)，明確集團(tuán)總部的審批和管理權(quán)限，以及分子公司自己可決策審批的界限，持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部授權(quán)管理與審批制度，合理設(shè)置子公司年度調(diào)劑資金最高限額等，確保重大資金的利用經(jīng)過嚴(yán)格的審批和授權(quán)管理。二是，保證賬戶管理規(guī)范。將賬戶的開立納入重大決策事項(xiàng)進(jìn)行嚴(yán)格管理，并定期審查和復(fù)查，注銷長期不使用的賬戶，以減少冗余賬戶以及“久懸賬戶”，避免出現(xiàn)多頭開戶與亂開戶的現(xiàn)象。三是，實(shí)施全面預(yù)算管理。通過加強(qiáng)資金預(yù)算管理，對資金的劃撥和使用進(jìn)行監(jiān)督，做好年度資金計(jì)劃和預(yù)算，同時(shí)跟蹤做好季度、月度滾動(dòng)資金計(jì)劃的統(tǒng)計(jì)和執(zhí)行率分析。四是，建立健全資金監(jiān)管機(jī)制。除了可以在企業(yè)集團(tuán)總部設(shè)立結(jié)算中心，對于規(guī)模特別大、經(jīng)營范圍十分廣泛或擁有眾多下屬公司的企業(yè)集團(tuán)子公司，也可以在其內(nèi)部設(shè)置二級(jí)結(jié)算中心，從而更高效地進(jìn)行資金監(jiān)管。同時(shí)，也需要加強(qiáng)信息化建設(shè)，以實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化監(jiān)督和管控，提高資金風(fēng)險(xiǎn)防范能力。

（二）加強(qiáng)資金預(yù)算管理

企業(yè)集團(tuán)需要將預(yù)算管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)收支的全過程，通過動(dòng)態(tài)的過程管理和跟蹤，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金的科學(xué)合理利用和配置，提高資金利用效率及安全性。在管理工作中，需要以企業(yè)集團(tuán)年度目標(biāo)任務(wù)及未來的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為抓手，使各企業(yè)的一切財(cái)務(wù)收支都規(guī)范地納入預(yù)算管理范圍內(nèi)，通過全面預(yù)算管理工作的落實(shí)，保證企業(yè)財(cái)務(wù)收支平衡、資金利用規(guī)范、資金利用和流向明確，提高資金使用效率。對于內(nèi)部資金預(yù)算，需要規(guī)范做好以下幾方面工作：1.分級(jí)編制，歸口編報(bào)。一般采用分級(jí)編制和集中匯總的方式，也就是說企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)核算單位自上而下都作為資金預(yù)算的管理對象，在其中發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值和作用，在其共同協(xié)調(diào)下對企業(yè)集團(tuán)的資金預(yù)算進(jìn)行分級(jí)編制、集中匯總和逐層審批，以確保預(yù)算管理的規(guī)范性和有效性。企業(yè)集團(tuán)的分、子公司以及各部門在每月末根據(jù)自身實(shí)際情況等，依照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化流程和制度要求編制下月的資金收支需求計(jì)劃，由財(cái)務(wù)部門匯總，并按照統(tǒng)一的格式上報(bào)給企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心，由企業(yè)集團(tuán)總部的結(jié)算中心對其進(jìn)行監(jiān)督和控制。在管理工作中企業(yè)集團(tuán)總部應(yīng)將投資、籌融資預(yù)算作為管理的側(cè)重點(diǎn)，并對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金實(shí)行集中管理；企業(yè)集團(tuán)的下屬經(jīng)營類子公司則需要以生產(chǎn)經(jīng)營、業(yè)務(wù)預(yù)算為主，關(guān)注成本管理和現(xiàn)金流量。在編制預(yù)算的時(shí)候，各預(yù)算指標(biāo)要能有效協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)總部的目標(biāo)與子公司的目標(biāo)，要能調(diào)動(dòng)子公司的積極性，企業(yè)集團(tuán)要了解各子公司及各個(gè)層級(jí)所需資金量，對各個(gè)層級(jí)的實(shí)際情況和相關(guān)信息盡可能準(zhǔn)確地把握，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，規(guī)范編制資金預(yù)算。2.集中審核、跟蹤監(jiān)控。對資金預(yù)算要集中審核并跟蹤控制，構(gòu)建一個(gè)事前計(jì)劃、事中控制和事后考核的管理與監(jiān)督機(jī)制，以確保清楚地了解一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)集團(tuán)各部門及子公司的資金流向，保證資金的撥款和使用嚴(yán)格依照資金預(yù)算進(jìn)行，資金流向和資金利用清楚。在這一過程中，企業(yè)集團(tuán)總部需要遵循“以收抵支、先收后支、自求平衡、略有盈余”的原則，在此基礎(chǔ)上對資金預(yù)算進(jìn)行審核、評(píng)估分析和監(jiān)督控制，所制定的資金預(yù)算日計(jì)劃不能突破月計(jì)劃、月計(jì)劃不能突破年計(jì)劃、年計(jì)劃不能突破總計(jì)劃，只有符合制度規(guī)定的某些特殊情況，才允許在一定的審批程序后調(diào)整預(yù)算；既要做好剛性預(yù)算，也需要做好彈性預(yù)算，使兩種方法有效結(jié)合起來，用以消除赤字預(yù)算；對于日常的一些零星支出，也需要經(jīng)過相關(guān)審核，之后再實(shí)施；對于一定限額以上的固定資產(chǎn)、工程項(xiàng)目等按照法律法規(guī)和制度的要求，采取公開招投標(biāo)或公開比選等競爭性方式，嚴(yán)格控制在預(yù)算、概算范圍內(nèi)。此外，借助信息化系統(tǒng)，如資金管理系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)等，強(qiáng)化資金控制和管理，對預(yù)算執(zhí)行和實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤管理和評(píng)估分析，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行率較差時(shí)，要求及時(shí)查明原因并監(jiān)督整改，確保企業(yè)集團(tuán)資金預(yù)算管理更有效。

（三）構(gòu)建完善的資金管理信息系統(tǒng)

實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理、統(tǒng)一管理和科學(xué)應(yīng)用，保證企業(yè)集團(tuán)資金預(yù)算管理和資金風(fēng)險(xiǎn)防范取得更理想的效果，促進(jìn)整體財(cái)務(wù)管理水平的提升，要求企業(yè)集團(tuán)持續(xù)加強(qiáng)信息化建設(shè)，構(gòu)建完善的資金管理信息系統(tǒng)，在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及ERP系統(tǒng)等的支撐下，方便內(nèi)部資金信息的交流溝通、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的資金運(yùn)轉(zhuǎn)、實(shí)時(shí)監(jiān)控資金利用、優(yōu)化資源和資金配置，為企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層作出融資和投資等重大決策提供參考，為風(fēng)險(xiǎn)防范提供保障條件。第一，構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)管理體系，對企業(yè)集團(tuán)的投資、籌資、現(xiàn)金流量、成本、利潤分配等實(shí)施科學(xué)有效的監(jiān)督與控制，對企業(yè)集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)信息和各類數(shù)據(jù)進(jìn)行集中、整合和分析研究，全面準(zhǔn)確地了解和反映一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)集團(tuán)及各子公司的財(cái)務(wù)資金狀況、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)情況、業(yè)務(wù)實(shí)施情況和資金運(yùn)作情況，發(fā)現(xiàn)一些問題和不足，并監(jiān)督整改。在信息化支撐下，提高業(yè)財(cái)融合能力，更好地促進(jìn)資金管理、預(yù)算管理和風(fēng)險(xiǎn)防范等方面的工作，并對企業(yè)集團(tuán)的融資和投資、資金利用等實(shí)施高效化的統(tǒng)一管理和集中控制。第二，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享平臺(tái)。企業(yè)集團(tuán)還需要持續(xù)健全和完善財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，以便更好地服務(wù)于資金管理、資產(chǎn)管理、預(yù)算管理等工作的開展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金、費(fèi)用和成本等的統(tǒng)一管理和規(guī)范核算，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外集成化，并保證子公司與總部的良好溝通和信息共享，從而方便總部對子公司的管理，以及資金的配置和利用、投資和融資決策等。第三，借助ERP系統(tǒng)助力財(cái)務(wù)內(nèi)控。也就是借助信息化技術(shù)，全面了解企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況和相關(guān)資源信息，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)和財(cái)務(wù)的優(yōu)化與管理，從而提高資金利用效率和財(cái)務(wù)管理水平。通常而言，企業(yè)ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和財(cái)務(wù)內(nèi)控需求、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)等構(gòu)建的，企業(yè)可以借助ERP系統(tǒng)去廣泛收集和處理財(cái)務(wù)信息、共享和利用這些數(shù)據(jù)信息，并識(shí)別和判斷資金風(fēng)險(xiǎn)及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，協(xié)助預(yù)算管理和支出審核等工作的實(shí)施。

（四）采用司庫管理模式

企業(yè)集團(tuán)要結(jié)合自身實(shí)際，科學(xué)采用司庫管理的模式，實(shí)現(xiàn)對資金的科學(xué)有效管控，用以防范利率風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)問題，提高企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)控制水平。采用這種資金管理模式，要對企業(yè)本身有準(zhǔn)確把握，依托財(cái)務(wù)公司、資金中心等管理機(jī)構(gòu)，以資金集中和流動(dòng)性為管理工作的重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)對資金的科學(xué)管控，以努力提升資金效益，降低資金成本，防控資金風(fēng)險(xiǎn)。在該模式下還可以設(shè)置計(jì)劃運(yùn)行處、貨幣資金處、結(jié)算與信用處、投融資處、司庫信息監(jiān)控處等多個(gè)下設(shè)機(jī)構(gòu)，為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展提供更優(yōu)質(zhì)現(xiàn)金流管理、負(fù)債管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等。在管理工作中也需要加強(qiáng)與企業(yè)財(cái)務(wù)部門的協(xié)作，以實(shí)現(xiàn)對司庫業(yè)務(wù)的科學(xué)記賬和披露，也要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r和內(nèi)外部環(huán)境等，對司庫的政策進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化，并確保相關(guān)人員明確自身的職責(zé)和主要工作事項(xiàng)，認(rèn)真履行職責(zé)，為企業(yè)資金管理、投資建設(shè)、融資規(guī)劃等提供支撐，提高投資效率和資金利用效率。這一過程中還需要持續(xù)完善網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)和平臺(tái)，對集團(tuán)企業(yè)的金融資源和資金實(shí)施追蹤控制，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要，實(shí)施統(tǒng)籌調(diào)度和高效配置。

結(jié)語：

資金管理是企業(yè)集團(tuán)管理工作的核心和重點(diǎn)，且企業(yè)集團(tuán)資金管理工作的難度大，管理工作中容易出現(xiàn)問題，進(jìn)而影響資金的利用效率，甚至誘發(fā)資金風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對于企業(yè)集團(tuán)而言，要持續(xù)提升資金集中管理的水平，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況，規(guī)范構(gòu)建資金結(jié)算中心，并建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，持續(xù)加強(qiáng)資金管理信息系統(tǒng)建設(shè)等，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)資金流轉(zhuǎn)和運(yùn)作的多層次、全方位監(jiān)督和管控。同時(shí)，需要加強(qiáng)資金預(yù)算管理，使資金的配置和利用更規(guī)范和合理。還需要盤活企業(yè)集團(tuán)的閑置資金和沉淀資金，充分發(fā)揮資金的規(guī)模效益。