建立科學(xué)考核機(jī)制 發(fā)揮績效調(diào)節(jié)作用
——一種促進(jìn)競合的量化績效模型

裴津峰 中國平煤神馬集團(tuán)

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著不可取代的作用。新時(shí)期下，數(shù)字經(jīng)濟(jì)企業(yè)表現(xiàn)出一些新的特性，組織結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代加快信息整合。數(shù)字經(jīng)濟(jì)推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，還促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化提升，為企業(yè)發(fā)展賦能。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理，打通了部門、區(qū)域和層次的多級化管理，適應(yīng)企業(yè)組織形式構(gòu)架的多元化和豐富性，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)和挖掘員工的工作規(guī)律和特點(diǎn)，促使企業(yè)員工提升自身的綜合能力和專業(yè)能力，進(jìn)一步保障企業(yè)內(nèi)部正常運(yùn)轉(zhuǎn)，將員工的日常表現(xiàn)融入績效管理中，給企業(yè)的人才培養(yǎng)和自身發(fā)展帶來積極影響，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，提高企業(yè)的核心競爭力。

在受到多方因素的影響下，盡管國有企業(yè)的整體人力資源績效管理已經(jīng)發(fā)生明顯改善，企業(yè)內(nèi)部分配制度不合理、員工表現(xiàn)不足和潛力無法發(fā)揮的情況時(shí)有發(fā)生。趨向于均等分配薪酬的制度不能充分激發(fā)員工工作的主動性和積極性，阻礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，容易產(chǎn)生分配比例失調(diào)、工作熱情下降和人才流失的現(xiàn)象。同時(shí)，有些考核機(jī)制有很強(qiáng)的主觀因素，缺乏全面性和客觀性，沒有充分發(fā)揮人力資源考核管理的評價(jià)和完善力度。依賴領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行主觀控制和管理的管理方式，無法充分滿足基層員工的實(shí)質(zhì)需求，可能會導(dǎo)致管理結(jié)果失去應(yīng)有的價(jià)值，產(chǎn)生制約性后果。

一、績效管理創(chuàng)新有利于數(shù)字化轉(zhuǎn)型

隨著時(shí)代發(fā)展，人力資源管理和技術(shù)產(chǎn)品都不斷推進(jìn)和創(chuàng)新，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)發(fā)展對人力資源管理提出了更高要求，人力資源管理也成為提高企業(yè)市場競爭地位的重要因素。在技術(shù)支持和觀念革新的帶動下，人力資源管理的模式和方法正在經(jīng)歷一場變革和轉(zhuǎn)變，充分激發(fā)了員工的工作自主性和積極性，豐富了人力資源績效管理內(nèi)容，整體工作更加全面和客觀，提高了企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展水平。

為充分發(fā)揮績效管理“指揮棒”和“風(fēng)向標(biāo)”作用，激勵廣大干部員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情，企業(yè)需要充分認(rèn)識到人才戰(zhàn)略對于企業(yè)的必要性，不斷優(yōu)化科學(xué)的績效評價(jià)機(jī)制，不斷提升員工管理水平。在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營過程和正常管理中，想要對資本管理和經(jīng)營管理實(shí)現(xiàn)優(yōu)化提升，就必須建立健全合理高效的人力資源績效管理體制。

落后于時(shí)代的績效管理方法，會在一定程度上影響企業(yè)和員工的發(fā)展，降低員工對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感，造成企業(yè)人才的流失，不利于企業(yè)的人力資源管理。完善人力資源管理體系，重視物質(zhì)獎勵和精神激勵，切實(shí)提高人力資源績效管理效率和質(zhì)量，真正意義上提升企業(yè)的核心競爭力，有助于充分發(fā)揮企業(yè)在市場中的競爭優(yōu)勢。

二、樹立清晰的績效考核原則和導(dǎo)向

本文提出的考核方法，旨在積極發(fā)揮激勵策略的導(dǎo)向作用，需要有明確性的指導(dǎo)原則并加以有效實(shí)現(xiàn)，及時(shí)和公正地評定團(tuán)隊(duì)和人員績效，輔以配套的薪酬待遇，糾正被評定人員的行為和思想，既鼓勵員工追求高待遇，又鼓勵員工追求個(gè)人成長發(fā)展。適度拉開收入差距以提升工作積極性和主動性，從而煥發(fā)員工和企業(yè)的活力。在總體原則清晰明確的基礎(chǔ)上，通過進(jìn)一步細(xì)化激勵引導(dǎo)要求和實(shí)施細(xì)則，建立科學(xué)的績效激勵和管控機(jī)制。

本文提出的考核方法，按季度開展，總體原則包括：一是統(tǒng)一考核，即一個(gè)單位對各下屬部門采取統(tǒng)一的考核方式，對各部門的干部統(tǒng)一考核排名。二是對于部門和人員多的集體，實(shí)施分級考核的原則。團(tuán)隊(duì)管理人員和一般員工分層考核，同一層級的管理人員放在一起考核，同一層級的員工放在一起考核，采取與不同層級對應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)考核的可比性和科學(xué)性。考核對象為用人單位中層領(lǐng)導(dǎo)及中層領(lǐng)導(dǎo)以下員工，其中團(tuán)隊(duì)管理人員考核由考核單位組織開展，一般員工考核由各團(tuán)隊(duì)按季度或月組織開展。本文所稱的團(tuán)隊(duì)管理人員是指，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人、承擔(dān)管理職責(zé)的技術(shù)人員等。一般員工，包括不承擔(dān)管理職責(zé)的各層級人員等。三是建立個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)績效聯(lián)動原則。將團(tuán)隊(duì)考核結(jié)果與個(gè)人考核等級分布掛鉤，向個(gè)人傳導(dǎo)團(tuán)隊(duì)考核結(jié)果。采取有效措施促使員工真正深入的理解企業(yè)目標(biāo)。將企業(yè)目標(biāo)及員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，繼而能夠在滿足員工個(gè)人利益的同時(shí)，助力企業(yè)長期發(fā)展。

在實(shí)現(xiàn)以上總體原則的基礎(chǔ)上，在具體落實(shí)每項(xiàng)考核時(shí)，一是要實(shí)現(xiàn)公平性原則，在獎懲措施、激勵措施等方面，充分保障激勵機(jī)制的公平性，使職工心理得到有效平衡，構(gòu)建健全的獎懲制度和激勵機(jī)制，達(dá)成最終激勵目標(biāo)。二是落實(shí)及時(shí)激勵、獎優(yōu)罰劣原則。根據(jù)員工考核等級，按年、季度或月兌現(xiàn)績效工資，及時(shí)激勵，形成人人爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。

圖1 員工表現(xiàn)與績效評定形成閉環(huán)

三、量化考核方式 優(yōu)化差距設(shè)置

引入先進(jìn)的人力資源管理理念，積極完善企業(yè)的績效考核制度，制定科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，促使企業(yè)員工嚴(yán)格要求自己，促進(jìn)提高發(fā)展質(zhì)量，不斷改進(jìn)不足，要求企業(yè)人力資源管理對考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)進(jìn)行量化，并通過在考核過程中，保證考核的公平、公開、公正，對考核成績進(jìn)行應(yīng)用和分析。

按照國企員工考核要求，本文將員工考核內(nèi)容設(shè)計(jì)為業(yè)績指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicator）和能力指標(biāo)（KCI，Key Capability Indicator）。KPI 考核根據(jù)考核人員分類，與團(tuán)隊(duì)考核得分掛鉤或由上級主管評定。KCI 考核由上級主管、同級人員及下級人員按照相應(yīng)權(quán)重進(jìn)行多維度打分測評。

各團(tuán)隊(duì)每季度自行組織員工考核，業(yè)績指標(biāo)（KPI）和行為指標(biāo)（KCI）均通過測評打分產(chǎn)生，KPI 和KCI 兩個(gè)指標(biāo)各占一定權(quán)重，比如50%和50%。

由于各團(tuán)隊(duì)員工數(shù)量及人員結(jié)構(gòu)差異較大，各團(tuán)隊(duì)可根據(jù)團(tuán)隊(duì)管理半徑和實(shí)際工作需要，細(xì)化調(diào)整KPI 和KCI 兩個(gè)指標(biāo)的考核維度和對應(yīng)權(quán)重?？己酥笜?biāo)可包含但不限于以下考核維度：工作量、工作難度、工作成果，協(xié)同成效、安全合規(guī)，以及專業(yè)水平、執(zhí)行力、工作態(tài)度等。

業(yè)績指標(biāo)（KPI）由考核測評主體及對應(yīng)權(quán)重確定。例如：

KPI 得分=團(tuán)隊(duì)管理人員評價(jià)得分×比重1（例如60%）+互評得分×比重2（例如40%）。

各團(tuán)隊(duì)可參照上述模式適當(dāng)修訂考核方式。

能力指標(biāo)（KCI）由考核測評主體及對應(yīng)權(quán)重確定。例如：

指標(biāo)得分=團(tuán)隊(duì)高層管理人員評價(jià)得分×40%+中層管理人員互評得分×30%+一般員工互評評分×30%。

根據(jù)業(yè)績指標(biāo)（KPI）和行為指標(biāo)（KCI）的評分，本文提出的考核辦法將績效劃分為A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）和D（不合格）四個(gè)等級。

四、強(qiáng)制考核比例分布

一般企業(yè)在執(zhí)行A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）和D（不合格）的考核等級分布時(shí)，容易將大多數(shù)人的結(jié)果評定為B（良好）。這種評定方法缺少區(qū)分度，久而久之，會助長干多干少都一樣的“大鍋飯”氛圍。即便是同樣獲得優(yōu)秀或良好的員工，其表現(xiàn)可能也是不盡相同的，如果不用績效結(jié)果去反映這種績效差距，優(yōu)異的工作表現(xiàn)就得不到正向激勵，糟糕的表現(xiàn)也不會得到應(yīng)有的提醒和糾正。為此，本文的模型中，我們進(jìn)一步對A（優(yōu)秀）劃分為A1 和A2，將B（良好）劃分為B1、B2 和B3，將C 劃分為C1 和C2。并將不同的績效等級與不同的薪酬收入掛鉤，在工資總額不變的情況下，評定為不同等級的員工獲得不同的績效收入。

建立促進(jìn)科學(xué)考評機(jī)制，能夠促進(jìn)企業(yè)發(fā)展中考核機(jī)制的完善，激發(fā)員工的工作積極性，從而為企業(yè)的發(fā)展提供有利的條件。在企業(yè)的不斷發(fā)展過程中，員工經(jīng)常能夠表現(xiàn)出對薪資標(biāo)準(zhǔn)較為重視，甚至對于較大一部分的員工來說，他們對薪酬之間的差異更為重視?！按箦侊垺笔降男匠牦w系缺乏對員工的激勵作用，也無法保證員工之間的公平，其負(fù)面效應(yīng)會給團(tuán)隊(duì)和集體的績效帶來沖擊。

強(qiáng)制績效和薪酬比例分配，實(shí)質(zhì)上就是決定團(tuán)隊(duì)薪酬的蛋糕怎么分配的問題。本文提出的績效模型中，如表1 所示，對員工考核采取強(qiáng)制分布比例，團(tuán)隊(duì)中的員工考核強(qiáng)制分布比例由人力資源管理部門確定，與員工所在團(tuán)隊(duì)的年度考核結(jié)果掛鉤。

表1 一種按照團(tuán)隊(duì)績效對個(gè)人績效進(jìn)行強(qiáng)制比例分布的方式

團(tuán)隊(duì)考核為A 的團(tuán)隊(duì)成員，分配更多的個(gè)人績效A 的名額，而團(tuán)隊(duì)績效為B 或C 的團(tuán)隊(duì)成員，獲得A 的概率會下降。對于一個(gè)200 人的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)整體績效是A 時(shí)，200人中，可以有A1 25 人，A2 25 人，B1 42 人，B2 56 人，B3 42人。當(dāng)團(tuán)隊(duì)整體績效是C 時(shí)，可以有A1 15 人，A2 15 人，B1 48 人，B2 64 人，B3 48 人。通過比較我們可以看到，與原來A、B、C、D 等級的評定相比，新的考核方式帶來了更進(jìn)一步的績效差異，打破了平均主義。

不同的績效評定會帶來績效工資的變化，根據(jù)本單位的實(shí)際情況，人力資源管理部門可以合理設(shè)置各績效級別對應(yīng)的薪酬變化。當(dāng)績效帶來的薪酬變化在合理區(qū)間時(shí)，例如績效帶來的薪酬變化達(dá)到10%及以上時(shí)，可以更加明顯的發(fā)揮獎優(yōu)罰懶的調(diào)節(jié)作用。而當(dāng)績效帶來的薪酬變化低于1%時(shí)，將難以發(fā)揮對工作積極性的調(diào)節(jié)作用。

五、充分應(yīng)用考核結(jié)果發(fā)揮績效指揮棒作用

用人單位和人力資源管理部門應(yīng)將績效考核結(jié)果是員工績效工資發(fā)放、崗位晉升、推優(yōu)評先、薪酬調(diào)整等工作的重要依據(jù)。員工考核結(jié)果作為季度績效工資分配的依據(jù)。人力資源管理部門結(jié)合員工所在團(tuán)隊(duì)當(dāng)季的考核結(jié)果，確定員工考核等級，并按照員工考核等級核定績效工資。員工年度績效考核結(jié)果作方員工推優(yōu)評先，崗位晉升的重要依據(jù)，考核等級為D 等或連續(xù)兩年為C 等的，可給予適當(dāng)處罰提醒，比如調(diào)整到低一級的崗位任職。連續(xù)兩年為D 等的，可以采取更為嚴(yán)格的懲罰措施，比如解除勞動合同。

六、總結(jié)

企業(yè)應(yīng)高度重視員工績效考核工作，結(jié)合實(shí)際情況，在企業(yè)內(nèi)部充分征求意見后，形成本企業(yè)的員工考核方案。開展員工考核要做到考核過程公開透明，考核結(jié)果公平公正，考核時(shí)間一般為應(yīng)考核周期結(jié)束后的一定時(shí)間內(nèi)完成。企業(yè)要切實(shí)加強(qiáng)績效輔導(dǎo)和反饋，在考核周期內(nèi)，直接主管應(yīng)當(dāng)及時(shí)與下屬進(jìn)行正式和非正式的溝通，幫助其分析、解決在績效計(jì)劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，指出績效改進(jìn)領(lǐng)域，提出改進(jìn)建議，促進(jìn)全流程績效管理理念落地深植。

綜上所述，企業(yè)必須將先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)與人力資源績效管理相融合，針對企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，對人力資源績效管理辦法進(jìn)行不斷地整合和創(chuàng)新，切實(shí)提升績效管理水平和質(zhì)量。