全產(chǎn)業(yè)鏈模式下的財務(wù)績效分析
——以葡萄酒上市公司為例

張茜 王瑜

一、引言

我國已是全球葡萄酒消費大國，但葡萄酒產(chǎn)業(yè)連年下滑，國內(nèi)葡萄酒的消費需求仍以進口來滿足。本文以我國葡萄酒上市企業(yè)為例，首先在理論基礎(chǔ)上對葡萄酒企業(yè)進行了深入研究，分析葡萄酒上市公司全產(chǎn)業(yè)鏈模式運作的動因和歷程，將各公司實施“全產(chǎn)業(yè)鏈”商業(yè)模式前后的財務(wù)數(shù)據(jù)進行縱向和橫向?qū)Ρ确治?，為?yōu)化葡萄酒公司“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式提出建議。

二、理論基礎(chǔ)

（一）價值鏈理論

價值鏈理論認為，如果在價值鏈的某一環(huán)節(jié)有特殊優(yōu)勢那么將提高企業(yè)的競爭力。互相聯(lián)系的上下游關(guān)系，使生產(chǎn)效率提高，是公司內(nèi)部價值鏈外化的表現(xiàn)。

（二）協(xié)同效應(yīng)理論

協(xié)同效應(yīng)分外內(nèi)部兩種情形，外部協(xié)同指的是不同環(huán)節(jié)因共同合作而分享某一特殊資源；內(nèi)部協(xié)同指公司產(chǎn)品生產(chǎn)，市場的營銷不相同環(huán)節(jié)共同使用相同資源而發(fā)生的整體效果。

三、葡萄酒企業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈模式案例分析

（一）公司簡介

張裕公司成立于1997年，經(jīng)營范圍包括葡萄酒和果酒的生產(chǎn)、釀酒機械的生產(chǎn)、銷售、旅游資源開發(fā)等；王朝葡萄酒公司成立于1980年，有總規(guī)模五千平方米的地下酒窖，這是我國面積最大、設(shè)施最先進的地下酒窖；威龍股份是國內(nèi)最大的有機葡萄酒生產(chǎn)商，擁有世界最大的有機葡萄莊園，釀酒葡萄原料完全自給率位列中國葡萄酒行業(yè)之首。

（二）葡萄酒公司全產(chǎn)業(yè)鏈模式實行動因

通過整理三家葡萄酒上市公司當?shù)卣瞥龅漠a(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，總結(jié)出產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展和整合是不同環(huán)節(jié)內(nèi)部與外部因素通力合作的需要，實施動因包括政策支持、行業(yè)環(huán)境等因素。

張裕A實行全產(chǎn)業(yè)鏈的動因是政府提出從政府層面推動與葡萄酒有關(guān)項目和優(yōu)秀人士等資源等向葡萄酒產(chǎn)業(yè)匯聚。整個葡萄酒行業(yè)提出產(chǎn)業(yè)鏈向橫向拓展、縱向延伸，壯大葡萄酒產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)域，推動產(chǎn)業(yè)集群化發(fā)展。

王朝酒業(yè)所在政府提出發(fā)展葡萄酒企業(yè)走全產(chǎn)業(yè)鏈模式的發(fā)展與進步道路，實現(xiàn)多種業(yè)務(wù)形態(tài)融合發(fā)展。同時面臨國外葡萄酒進口稅降低促使國內(nèi)葡萄酒市場競爭越來越猛烈。

威龍股份所在當?shù)卣岢鲆苿悠咸丫漆勗焐a(chǎn)、酒莊建設(shè)、文化旅游產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展。行業(yè)環(huán)境方面公司面臨下游地區(qū)賬款收不回的問題，急需通過并購布局，減緩公司面臨的多重問題。

四、全產(chǎn)業(yè)鏈模式下的財務(wù)績效分析

（一）財務(wù)狀況分析

1.發(fā)展能力分析

圖1：2010- 2020年營業(yè)收入同比增長率和營業(yè)利潤同比增長率

從上圖可以看出張裕A在2010年和2011年營業(yè)收入同比增長率和營業(yè)利潤同比增長率均有所上升，這與公司從2010年實行全產(chǎn)業(yè)鏈模式有密切的關(guān)系。公司通過開發(fā)寧夏、新疆等產(chǎn)區(qū)，在上游環(huán)節(jié)掌握原材料供應(yīng)的優(yōu)勢。因為管理協(xié)同效應(yīng)使得企業(yè)在橫向和縱向兩方面都實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的擴張，創(chuàng)造了價值。但在2012- 2016年營業(yè)收入、營業(yè)利潤有一些浮動，這和企業(yè)為了拓展產(chǎn)業(yè)規(guī)模而實行并購新建等計劃有一定的關(guān)系。

王朝酒業(yè)在在2015年營業(yè)收入增長率由- 23.14%上升為- 0.47%，營業(yè)利潤增長率從- 6.72%上升到5.36%，這是因為自2014年后，公司發(fā)揮管理協(xié)同效應(yīng)利用旗下經(jīng)營的分公司，摒棄用代理商售賣紅酒的做法，從經(jīng)銷商制到渠道逐漸下沉至線上和線下結(jié)合，提出了營銷+品牌的策略，為企業(yè)增加了利潤。

威龍股份營業(yè)利潤同比增長率在2014年為- 0.34%，2015年增長到18.47%，2016年同比增加到40.62%，保持了較好的增長勢頭。因為在2016年公司在墨累－達令產(chǎn)區(qū)，并購高品質(zhì)的葡萄園，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，建造能夠產(chǎn)出六萬噸葡萄酒的的澳洲酒莊，通過購進整合現(xiàn)有的生產(chǎn)線，實現(xiàn)了生產(chǎn)水平與自動化效率的提升。

2.營運能力分析

由上圖分析可知張裕應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率在2010年和2011年出現(xiàn)了增長，公司放寬了信用政策，應(yīng)收賬款管理水平提高。但在2011年過后應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率下降幅度較大，主要是因為公司布局全產(chǎn)業(yè)鏈投入資金，實行賒銷政策導(dǎo)致有效的貸款不能快速的回收。2011年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率僅為0.91，應(yīng)采用提升營銷收入的措施或處置部分資產(chǎn)。

圖2：2010- 2020年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率分析

王朝酒業(yè)在在2015年營業(yè)收入增長率由- 23.14%上升為- 0.47%，營業(yè)利潤增長率從- 6.72%上升到5.36%，這是因為自2014年后，公司發(fā)揮管理協(xié)同效應(yīng)利用旗下經(jīng)營的分公司，摒棄用代理商售賣紅酒的做法，從經(jīng)銷商制到渠道逐漸下沉至線上和線下結(jié)合，為企業(yè)增加了利潤。

相反張裕A和威龍股份的存貨周轉(zhuǎn)率較高，且張裕A的存貨周轉(zhuǎn)率在三家公司中相對是最快的，但仍然呈現(xiàn)下降的趨勢。內(nèi)部原因是在2010- 2012年公司為了布局全產(chǎn)業(yè)鏈擴大規(guī)模忙于增加固定資產(chǎn)的投資，導(dǎo)致此時間段存貨周轉(zhuǎn)率降低，但2016年后有所上升，企業(yè)通過壓縮代理層級，增加直營店的比率進行改革，并增加終端的中低檔葡萄酒產(chǎn)品的比率。

3.償債能力分析

圖3：2010- 2020年流動比率和資產(chǎn)負債率指標

張裕A的流動比率2010年到2019年的流動比率基本保持在2左右，但在三家企業(yè)中是最低的，公司在2010年之后大規(guī)模的開發(fā)西部產(chǎn)業(yè)，海外并購和整合對償債能力有負面的作用；資產(chǎn)負債率從2010年的29.41降低到22.45，短期和長期償債能力逐漸提高，資產(chǎn)負債率風(fēng)險較小。

王朝酒業(yè)在實施全產(chǎn)業(yè)鏈之前流動比率呈急速下降的趨勢，這與堅持銷售高端葡萄酒的定位有關(guān)。但實施全產(chǎn)業(yè)鏈模式后，通過設(shè)立酒莊等終端產(chǎn)品的鋪設(shè)，流動比率趨于穩(wěn)定。2011- 2019資產(chǎn)負債率逐年增長，這與公司受全國商場超市渠道銷售情況不佳，逐漸增加負債規(guī)模是有關(guān)。

威龍股份與王朝酒業(yè)呈相反的變化趨勢，從2010年的0.25上升到2017年的2.73，資產(chǎn)負債率呈上升的趨勢。公司為了葡萄莊園的建設(shè)而上市募集資金，從公司逐漸上漲的負債規(guī)模來看，面臨較高的財務(wù)杠桿，在澳洲建設(shè)莊園，資金短期很難回收，從全產(chǎn)業(yè)鏈的長期布局來看，債務(wù)壓力大。

（二）非財務(wù)指標分析

1.市場占有率

圖4：三家公司市場占有率變化

2017年張裕A的營業(yè)收入為49.33億，市場占有率為11.71%，王朝酒業(yè)的營業(yè)收入為3.28億，市場占有率為0.78%，威龍股份的營業(yè)收入為8.31億，市場占有率1.97%；2018年張裕A的市場占有率為34%，王朝酒業(yè)市場占有率為2.08%，威龍股份市場占有率為4.60%。說明在布局全產(chǎn)業(yè)鏈后市場占有率和地位有了提升。

2.營業(yè)成本率

2011年張裕A的營業(yè)成本率為58.2%，2020年營業(yè)成本率為44.3%；2013年王朝酒業(yè)的成本費用率為- 90.1%，2020年為- 74.63%；威龍2015年營業(yè)成本費用率為92%，2020年營業(yè)成本費用率為89%，說明全產(chǎn)業(yè)鏈布局能夠通過上下游環(huán)節(jié)的供給，減少交易所帶來的不確定性，降低交易成本。

圖5：全產(chǎn)業(yè)鏈布局下成本費用率變化

（三）分析小結(jié)

全產(chǎn)業(yè)鏈布局對財務(wù)績效的影響可以從上述財務(wù)指標的分析得出。成長能力方面，全產(chǎn)鏈的布局使三家企業(yè)在整合成熟期實現(xiàn)了收益的快速增長。營運能力方面，王朝酒業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有一定程度的改善，另外兩家企業(yè)在擴大規(guī)模的同時增加固定產(chǎn)資產(chǎn)的投入，效果不明顯。償債能力方面，王朝酒業(yè)的長期償債能力提高。張裕和威龍的短期償債能力有了改善，財務(wù)風(fēng)險降低。

五、結(jié)語

全產(chǎn)業(yè)鏈模式的施行給葡萄酒企業(yè)績效帶來了正向的效果，通過產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合，降低了交易成本，提高了協(xié)作效率，增加企業(yè)核心競爭力；全產(chǎn)業(yè)鏈模式使得企業(yè)的上下游之間產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟和關(guān)聯(lián)效應(yīng)，形成資源互補。但全產(chǎn)業(yè)鏈模式的布局需要籌集大量資金維持運營，造成負債規(guī)模的增加。葡萄酒企業(yè)應(yīng)在布局全產(chǎn)業(yè)鏈模式時注意擴張過度帶來的資金問題，同時要從產(chǎn)業(yè)鏈的角度考慮每個環(huán)節(jié)資金的使用情況，加強營運資金的管理，考慮資金的回收風(fēng)險。通過本案例研究表明，葡萄酒上市公司全產(chǎn)業(yè)鏈布局及整合、品牌延伸等方面的做法都值得學(xué)習(xí)和借鑒。