任期制和契約化在國有企業(yè)人力資源管理中的應用研究

劉海花 中國電建集團北京勘測設計研究院有限公司

《國企改革三年行動方案》提出，到2022年年底末，國有企業(yè)經(jīng)理層采用任期制，實現(xiàn)契約化管理。借國企三年改革行動之機，國企加快了市場運作的進程，如經(jīng)理任期制、契約化管理、職業(yè)經(jīng)理人制度、上市公司股權激勵、員工市場化招聘，促進混合所有制改革等等諸多制度改革成為“牛鼻子”。經(jīng)理層任期制與契約化管理是國企改革的創(chuàng)舉，其實施過程不可避免地會出現(xiàn)一些難點與疑點，易影響到改革的實際效果，應加以關注。

一、任期制和契約化管理的政策背景

2015年中央啟動了國有企業(yè)經(jīng)理層人員任期制與契約化管理的部署需求，并提出要建立分類分層的國有企業(yè)領導人員管理制度，公司管理層人員實行任期制、契約化管理，職責清晰、權利清晰，嚴格執(zhí)行任期和目標評估。從2017年開始，國務院出臺的關于完善國有企業(yè)法人治理結構的文件，“雙百企業(yè)”改革與創(chuàng)新，以及三年國企改革的實施計劃，并在此基礎上，給出了管理者任期制與契約化管理的指導和實施指南。比如，在國企的管理層中，應該逐漸實行任期制和契約化管理；“雙百企業(yè)”要從建立完善的市場機制入手，全面實行經(jīng)理、層成員任期制、契約化，中央企業(yè)和地方國資委要全力推動“雙百企業(yè)”的建設。國務院在2020年出臺的《“雙百企業(yè)”推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理操作指引》，首次明確了任期管理和合同管理的基本概念范圍和職責、基本運作流程，相關環(huán)節(jié)的運作要點，監(jiān)督管理要點等等，都成了國有企業(yè)任期制與契約化經(jīng)營的運作模式。

二、國企實施任期制與契約化管理問題與難點

（一）認識不清、應付式的“交作業(yè)”

國企改革三年行動需要國企經(jīng)理層全面實行任期制和契約化管理，2022年份為收官之年，多數(shù)國企都在積極實踐并完成市場化經(jīng)營機制改革。但還有一些國企領導者對任期制和契約化管理的理解較為片面，覺得任期制和契約化管理和以往管理制度差別不大，例如，以前企業(yè)已實行三年任期制，還規(guī)定了不能再次當選的屆數(shù)，還對企業(yè)負責人和經(jīng)理層進行了考核，還建立了績效年薪保留和任期相掛鉤的任期激勵機制，任期制和契約化管理僅僅是一個簡單的名稱，走的是一種“形式”。在前幾年“任務書”和“責任狀”的基礎上，出現(xiàn)了應付改革任務和表面文章交作業(yè)的心態(tài)，其根源就在于未能明確任期制和契約化改革和過去管理的不同之處：任期制和契約化管理本質上是以職位為基礎，而不是以身份管理為基礎的，要實行精確的評價而不是泛泛的評價，明確考核結果剛性兌現(xiàn)而不是選擇性運用，通過經(jīng)理層充分授權和激勵，完善公司治理結構來推進企業(yè)三項制度改革。

（二）治理不足、執(zhí)行不力、授權不足

任期制與契約化實質上需要經(jīng)理層“責權利”之間關系的均衡與對等，迫使授權不明確的企業(yè)董事會根據(jù)國企改革與公司法的需要，授權給經(jīng)理層，厘清董事會和經(jīng)理層權責界面，完善以市場為導向的運作模式，充分調動經(jīng)理層的積極性和主動性。然而國有企業(yè)是特殊的法人，國有資本所有者的缺失以及國有企業(yè)股權控制權尚不清晰，造成了國有企業(yè)委托代理關系的復雜性以及代理鏈的過長性，不少企業(yè)出現(xiàn)了各層治理主體權力界限不清、經(jīng)理層未得到充分授權等現(xiàn)象，加之改革時間緊迫、任務艱巨、接近節(jié)點“交作業(yè)”，倉促實施落實不到位，缺乏董事會對經(jīng)理層的充分授權，沒有授權清單。

（三）任期考核體系有待改進，考核目標、指標等設定存在困境

當前國企高管隊伍中有組織部任命與市場化選聘兩種不同的渠道，所以對于不同渠道高管的評價也是雙軌制?，F(xiàn)階段多數(shù)國企都實行績效考核體系，涵蓋日?？己伺c年度考核兩部分，與經(jīng)理層任期制、契約化管理地相協(xié)調，有必要對任期考核、激勵等相關條款進行重新修訂與制定，包括任期目標的制定方式、怎樣進行任期考核、任期考核結果的運用方式。與此同時，職業(yè)經(jīng)理人制度作為經(jīng)理層任期制契約化的深入發(fā)展，職業(yè)經(jīng)理人評價問題也成為國企改革中的一項關鍵工作。許多企業(yè)在制定考核指標和目標值時出現(xiàn)了一些問題，目標值特別難以確定，任期考核和年度考核目標原則上應加以區(qū)別，考核指標應以戰(zhàn)略績效為依據(jù)進行設計，歸類并準確，以崗位考核為依據(jù)，不能以“人”為單位進行對比?，F(xiàn)行任期考核中存在著考核指標制定不科學、不合理、重利潤指標、重眼前利益、輕長遠發(fā)展等問題，考核目標很難真正起到激勵的作用、目標制定中缺少職業(yè)經(jīng)理人的介入，造成認同感不強[1]。

（四）薪酬差異和結構單一，缺乏激勵

實行任期制與契約化管理，建議綜合考慮企業(yè)經(jīng)營業(yè)績狀況，市場化水平與內部分配，以績效為基礎，按照增量績效的貢獻來決定報酬的分配，并逐漸實現(xiàn)以市場為導向的報酬標準，鼓勵公司積極地進行長期的激勵，并逐步充實和改善經(jīng)理層成員薪酬結構。經(jīng)理層其實就是由不同的成員構成的隊伍。在這支隊伍里，每個人都有不一樣的職責與貢獻，相應的每個成員的收益也應該不一樣。盡管改革已全面實施，但是仍存在薪酬結構簡單、中長期激勵不足等普遍問題。我國大多數(shù)公司的經(jīng)理人報酬構成中只有基礎報酬、業(yè)績報酬和任期報酬三個方面，有的公司甚至僅有基薪與年度績效年薪兩種薪酬形式，更缺乏中長期激勵的其他途徑。

三、任期制和契約化管理的主要內容

經(jīng)理任期制和契約化管理是指在任期與契約管理的基礎上，按照合約，由管理層成員根據(jù)其業(yè)績考核結果實現(xiàn)績效獎勵的一種制度，實行聘任（或解聘）管理辦法。中央在建立任期制與契約化管理工作體系時，全面結合勞動，人事，分配三大制度改革的要求，根據(jù)國企已有干部身份、人員退出機制、“大鍋飯”等方面，系統(tǒng)考慮并閉環(huán)管理，制度上明確身份破與立、崗位權與責、考核獎與罰等。

（一）任期與契約一致

任期制突破了長期以來國企經(jīng)理層人員干部身份和國企領導人原行政級別；契約化管理注重按照市場經(jīng)濟規(guī)律管理國企經(jīng)理層，通過簽署工作合同、簽訂年度、任期經(jīng)營績效指標責任狀等方法，改進原一紙任命書任用辦法，確定職位相應責任，職位必須有聘期并在聘期內簽訂合同。

（二）權利與責任對等

董事會和經(jīng)理層成員之間要對工作任務，工作目標及獎懲措施等進行預先規(guī)定，同時要對雙方之間的權利，責任及義務等進行規(guī)定，經(jīng)理層成員要本著契約精神處理好協(xié)議，對承諾進行認可并切實履行。一方面，建立標準化的授權和管理體系，并將其放至公司的權限列表中，幫助經(jīng)理層合法高效地行使生產(chǎn)經(jīng)營職權和激發(fā)經(jīng)理層經(jīng)營活力；另一方面，建立健全監(jiān)督考核體系，按照分工明確各經(jīng)理層成員考核指標及目標，使每一個人都有責任，都有評價，對于不履行或者不正確履行職責，造成國有資產(chǎn)損失或造成嚴重不良影響的，要依法追究。

（三）激勵和約束相結合

根據(jù)企業(yè)的競爭類，功能類和公益類的不同類別以及企業(yè)所處的發(fā)展階段分別對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，國有資產(chǎn)保值增值和完成主要任務等方面進行了分析、為國家戰(zhàn)略、成本管理、產(chǎn)品品質、服務水準、運營效益、保障能力幾個維度，歸類制定差異化的薪酬水平與考核目標。用事先約定為尺度對經(jīng)理層進行考核和激勵兌現(xiàn)，并通過合同的兌現(xiàn)，超額完成績效給予獎勵，完成不完成績效予以扣罰。董事會對業(yè)績超額完成者，在“基本薪酬加績效薪酬加任期激勵”基礎上可給予中長期激勵，對業(yè)績未完成者扣罰績效年薪和任期激勵，對于出現(xiàn)報酬追索扣回條款的，要嚴肅認真地收回報酬[2]。

（四）業(yè)績和職位相匹配

以崗位業(yè)績?yōu)榻?jīng)理層成員后續(xù)晉升的主要參考依據(jù)，通過任期制與契約化管理歷練人才、發(fā)現(xiàn)人才，將政治素質過硬、經(jīng)營業(yè)績突出的官員選拔到更重要位置。年度經(jīng)營業(yè)績考核結果未達到完成底線（如百分制低于70分），或者年度經(jīng)營業(yè)績考核主要指標未達到完成底線（如完成率低于70%），經(jīng)審查確定不宜繼續(xù)擔任職務的，經(jīng)理層成員實行期滿后不再續(xù)聘，其間暫停任期和免職。

四、任期制和契約化管理的主要舉措

（一）做到任期管理規(guī)范化、全覆蓋

規(guī)范有序的任期管理是落實任期制與契約化的根本前提，而全面的任期管理制度，為實現(xiàn)“任期”和“契約”的實施提供了必要的保障。公司董事會（或控股股東）與管理層人員簽署工作委任合同、經(jīng)營業(yè)績承諾書。通過設定任期，期滿后重新聘任，簽訂及嚴格執(zhí)行聘任協(xié)議等方式，突破國企干部昔日“鐵交椅”；通過實現(xiàn)各級次企業(yè)全覆蓋及經(jīng)理層人員全覆蓋等方式，消除了企業(yè)人員在任期管理中游離的問題。召開任期制、契約化管理政策解讀會、動員部署會等會議，傳達上級政策文件的內容重點，回答執(zhí)行中出現(xiàn)的疑點、難點問題，著重指出了全面實行后體制的剛性約束和加速建立董事會對經(jīng)理層的授權管理體制[3]。

（二）健全崗位管理，強化任期制與契約化的管理基礎

過去，在國企中，“干部”與“級別”是最主要的兩個標簽，過去聘用協(xié)議及任期管理仍以身份，等級及個人為對象，易造成個人等級及職位混雜不清，報酬，升遷等以干部地位與“級別”管理。健全國企崗位管理制度，用崗位定報酬，用業(yè)績現(xiàn)報酬，旨在破除干部能上能下的終身制。

一是要明確責任和職權，分清各自的關系和責權。二是規(guī)范崗位評價體系和崗位享受的薪酬待遇問題，應當對職位的業(yè)績目標進行負擔，具體而言，是一份任命文件，包括任命職務、任期屆滿、職責、工作職責、績效指標、報酬和離職規(guī)定、任期終了后的續(xù)聘，職責追求等等，以此為董事會（上級股東/上級黨委）經(jīng)理層崗位考核標準，為任期聘任和退出提供依據(jù)，切實做到契約化管理。

（三）確定考核目標，根據(jù)經(jīng)營及公司戰(zhàn)略進行設定

任期設置就是要從體制上對官員終身制形成一種制約，有利于國企能夠在官員無法勝任工作的情況下順利調整。但是任期到底該怎么設，契約上業(yè)績目標又該怎么規(guī)定，這是每一個國有企業(yè)實際運作過程中所面臨的一個具體難題。任期的設定通常遵循兩方面的原則：一是符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，根據(jù)董事會或者上級班子的任期來設定，以保證公司的經(jīng)營和領導團隊的目標保持一致；其次是要與企業(yè)的業(yè)務發(fā)展相匹配，根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點及業(yè)務發(fā)展速度進行設置，行業(yè)周期愈短，企業(yè)的發(fā)展速度就愈快，責任期也要適當短一些。在考核目標的確定上，不能單純地把每一年度的目標相加，其結果不能直接以年度考核平均值為依據(jù)，而應從公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略入手準確設定，以保證公司持續(xù)高效地發(fā)展和避免短期經(jīng)營行為。應根據(jù)戰(zhàn)略績效來設計任期考核指標，其設計應分類準確，必須突出高質量發(fā)展這個核心，注重主業(yè)突出、對標發(fā)展、補齊短板。許多中央企業(yè)以與職業(yè)經(jīng)理人訂立業(yè)績合同的方式來商定履職目標及相應獎懲辦法，這是當前比較普遍的做法。有的企業(yè)以高目標調動職業(yè)經(jīng)理人的積極性，實現(xiàn)了強激勵和硬約束的統(tǒng)一。

（四）薪酬激勵堅持原則，同時還要因地制宜

薪酬激勵機制作為確保國企經(jīng)理層實施任期制和契約化管理得以落地的關鍵性舉措，其任期激勵設計尤為重要，需依據(jù)任期目標實現(xiàn)程度來評價，但是，它的基礎數(shù)額設置不能過于簡單，應與其績效的增長掛鉤，并應根據(jù)其增長速度來確定相應的獎勵條件，將任期激勵收入和任期業(yè)績考核密切聯(lián)系。當個人崗位價值貢獻度不高，個人績效與能力表現(xiàn)不佳，企業(yè)績效不佳時，實現(xiàn)個人工資福利合理“減”[4]。根據(jù)集團企業(yè)所屬企業(yè)的不同業(yè)態(tài)及發(fā)展狀況，薪酬標準可以根據(jù)職位及價值制定，并根據(jù)資產(chǎn)規(guī)模，經(jīng)營規(guī)模，利潤貢獻，行業(yè)特征及管理人數(shù)等因素進行確定、戰(zhàn)略定位和其他指標構建評估模型來評價每個企業(yè)，使不同企業(yè)的薪酬標準適度拉開。

（五）推動崗位退出和后備人才培養(yǎng)的統(tǒng)一

任期管理和契約化管理中的一個關鍵環(huán)節(jié)是評估后剛性退出，評估結果既要使收入能夠增加又要使收入能夠減少，還要使職務（崗位）能夠提高。一方面，強化績效考評與監(jiān)督，建立明確的離職“底線”，一經(jīng)觸及，將會被從嚴按實開除；另一方面進一步強化年輕干部梯隊成長工程，提高經(jīng)理層成員崗位人才儲備占比并加快本部及各級次企業(yè)經(jīng)理層后備人才培養(yǎng)與鍛煉。

（六）加快任期制和契約化管理與職業(yè)經(jīng)理人制度相銜接

任期制與契約化管理同職業(yè)經(jīng)理人制度之間，既相互聯(lián)系也相互區(qū)別，二者均建立在任期制，契約化管理的基礎之上，注重業(yè)績導向，剛性考核，剛性兌現(xiàn)，剛性退出等原則。職業(yè)經(jīng)理人制度是對任期制和契約化管理的進一步升級，可以用一個簡單的表達式來表達：“專業(yè)經(jīng)理人體系=經(jīng)理任期和合同管理+市場準入+差別報酬-國有企業(yè)高管職務與職務等級”。簽訂工作合約、聘用協(xié)議、工作表現(xiàn)承諾，并以合約形式?jīng)Q定委派職位、委派期、委派工作目標；權利與義務、評估、獎勵與懲罰及違反合同的責任[5]。

五、結語

盡管三年改革行動已經(jīng)收官，經(jīng)理層任期制和契約化管理（含有引入職業(yè)經(jīng)理人制度的內容）在中央企業(yè)、地方國有企業(yè)已經(jīng)基本覆蓋，但是，保證“簽約”的質量，仍然會極大地影響后續(xù)履行，兌現(xiàn)得成效。這項改革的實施不僅意味著"一紙協(xié)定"，更要明確任期制和契約化的工作，認清改革的目的和實質，為了更好地落實“可測、可考、可驗、應辦”要求，必須積極總結改革經(jīng)驗，進一步增強企業(yè)活力和發(fā)展動力，促進國有企業(yè)高質量發(fā)展。