集團企業(yè)加強資金統(tǒng)一管理研究

羅金華 華都聯(lián)合控股集團有限公司

引言

集團企業(yè)面對日益激烈的市場競爭力，在規(guī)?；l(fā)展中對資金的支持需求更加突出，所以加強資金管理顯得尤為重要。但集團企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級中的資金管理模式越發(fā)滯后與不適用，資金統(tǒng)一管理中的問題逐漸暴露，也是資金管理轉(zhuǎn)型的立腳點及重要方向，值得深入研究。

一、集團企業(yè)資金統(tǒng)一管理中的問題

（一）管理意識薄弱

受集團企業(yè)的文化培育不到位、戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃未考慮全局、集團及各下屬公司對資金統(tǒng)一管理的認(rèn)知薄弱等因素的影響，促使各下屬公司對資金統(tǒng)一管理工作展開不重視，尚未全員支持與配合資金統(tǒng)一管理的良好氛圍，促使資金統(tǒng)一管理難以實現(xiàn)[1]。

（二）管理制度體系不完善

集團企業(yè)在資金統(tǒng)一管理方面的制度體系不健全，未設(shè)立統(tǒng)一的核算與管理制度以及高度集中的管理體系。權(quán)限管理機制不健全，內(nèi)部控制執(zhí)行水平低。集團企業(yè)各下屬公司的資金涉及專項資金與非限定用途資金，同時資金的來源渠道多，統(tǒng)一調(diào)配的難度較大。各子公司之間的資金調(diào)度機制和監(jiān)督制度不健全，權(quán)責(zé)不明細(xì)，促使各下屬公司的積極性低，實現(xiàn)高效率使用資金、降低資金使用成本的難度較大。

（三）缺乏專業(yè)人才

集團企業(yè)的資金集中管控，對財務(wù)人員的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)能力要求更高，需要財務(wù)人員靈活轉(zhuǎn)變角色，并具備信息素養(yǎng)和數(shù)據(jù)分析能力等專業(yè)知識技能。但實際上，由于集團企業(yè)資金統(tǒng)一管理的工作進(jìn)度和重點把握不明確，導(dǎo)致人才培養(yǎng)方案缺乏針對性，不利于財務(wù)人員素質(zhì)能力的持續(xù)提升，使其綜合素質(zhì)水平參差不齊，無法適應(yīng)資金統(tǒng)一管理的新工作環(huán)境和要求，更不利于發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢和價值，難以吸引和留住人才。

（四）信息化建設(shè)進(jìn)程緩慢

集團企業(yè)的資金統(tǒng)一管控工作與現(xiàn)代信息技術(shù)的整合不深入，各部門的信息孤島、信息不對稱、信息失真、銀行賬戶多等問題普遍存在。各部門各自獨立，不支持集團企業(yè)總部的資金統(tǒng)一管理，導(dǎo)致資金管理的集中化程度低，促使工作展開形式化，無法確保資金管理結(jié)果的真實有效性與利用價值。

二、集團企業(yè)加強資金統(tǒng)一管理的對策

（一）提供思想保障支撐

首先，加強集團企業(yè)文化建設(shè)，強化管理意識。為實現(xiàn)集團企業(yè)的資金統(tǒng)一管理，需加強對企業(yè)文化培育的重視。一是要求各下屬公司的經(jīng)營理念與管理體制同集團總部保持統(tǒng)一，確保思想認(rèn)識同步，強化整個集團企業(yè)的文化認(rèn)同感。二是戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃工作展開不能一蹴而就，需兼顧全局與局部，擴大資金管理工作的覆蓋面，確保資金統(tǒng)一管理工作能夠在整個集團內(nèi)部全面展開。三是各下屬公司的負(fù)責(zé)人需轉(zhuǎn)變思想觀念和強化責(zé)任意識，加強對資金統(tǒng)一管理內(nèi)容的學(xué)習(xí)，提高對資金統(tǒng)一管理重要性等方面的認(rèn)知度。發(fā)揮表率作用，在各下屬公司的內(nèi)容加強宣傳，解答各級員工的疑惑，使其認(rèn)識到資金統(tǒng)一管理對自身利益方面的積極影響，將員工從傳統(tǒng)的工作觀念和態(tài)度中脫離出來。四是落實激勵機制，調(diào)動職工的工作潛能和主觀能動性，形成全員配合與支持資金統(tǒng)一管理的良好氛圍，為資金管理工作展開獻(xiàn)計獻(xiàn)策，提出寶貴的意見想法，全面落實資金統(tǒng)一管理工作。

其次，引入先進(jìn)的資金統(tǒng)一管理模式。市場環(huán)境不斷發(fā)生改變，集團企業(yè)要想積極應(yīng)對外界發(fā)展的沖擊，緊跟時代的發(fā)展步伐，需加強對資金統(tǒng)一管理工作轉(zhuǎn)型發(fā)展的重視。作為集團企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層與管理層，在資金統(tǒng)一管理模式創(chuàng)新方面投入更多的關(guān)注度。加強實踐經(jīng)驗總結(jié)，本著引進(jìn)來和走出去的原則，借鑒優(yōu)秀的經(jīng)驗，分析國內(nèi)外集團企業(yè)經(jīng)營中的資金統(tǒng)一管理成功案例，引入先進(jìn)的資金統(tǒng)一管理模式。立足于集團企業(yè)的實際情況去整改，確保資金統(tǒng)一管理更加貼合集團企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模與模式、組織形式以及所處的行業(yè)前景等，促使資金統(tǒng)一管理模式盡快成型。盡量避免其他集團企業(yè)資金統(tǒng)一管理方式的照搬照用，不僅會造成資源浪費，也會影響集團企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型與發(fā)展進(jìn)程。

（二）提供制度保障支撐

集團企業(yè)要想實現(xiàn)資金統(tǒng)一管理，完善的資金管理制度體系是必不可少的，需要建立統(tǒng)一的核算與管理制度及高度集中的管理體系。廣泛收集各級員工的意見想法，請專家加入指導(dǎo)，借鑒優(yōu)秀的經(jīng)驗，梳理傳統(tǒng)資金管理制度的內(nèi)容，融入現(xiàn)代化相關(guān)的內(nèi)容，促使資金管理制度體系更加完善。一是充分發(fā)揮結(jié)算中心的功能，立足于集團資金管理與集團發(fā)展戰(zhàn)略，以改進(jìn)資金管理服務(wù)方式的手段，達(dá)到提供高效率的金融服務(wù)手段以及提高服務(wù)質(zhì)量和資金運作效率等目的。二是建立完善的資金預(yù)算管理體系。對資金施以月度與周預(yù)算控制以及日預(yù)算管理。采取預(yù)算事后分析、考核評價等方式，比較資金預(yù)算的執(zhí)行偏差，以此作為資金預(yù)算編制調(diào)整的依據(jù)，促使預(yù)算執(zhí)行考核逐步強化。三是推進(jìn)收支兩條線的結(jié)算管理。依托結(jié)算中心和資金管理系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)，實現(xiàn)收支兩條線的結(jié)算管理，確保結(jié)算的安全化與集中化。四是集中管理銀行賬戶。要求各下屬公司只能在結(jié)算中心銀企直聯(lián)范圍內(nèi)的銀行開戶，自動歸集各下屬公司的非專項資金超出授權(quán)限額的部分，在集團財務(wù)部門對專項資金賬戶進(jìn)行備案，結(jié)算中心實施全面監(jiān)控。

其次，健全權(quán)限管理機制，強化內(nèi)部控制執(zhí)行力。要想實現(xiàn)資金的融通與高效利用，集團企業(yè)需合理設(shè)定資金管控的權(quán)限，盡量實現(xiàn)權(quán)責(zé)利的一體化，防止出現(xiàn)責(zé)任推諉等問題。在資金統(tǒng)一化管理的過程中，向下屬公司適度下放資金管理權(quán)，更利于促進(jìn)各權(quán)屬公司的自主發(fā)展。集團企業(yè)擁有負(fù)債經(jīng)營權(quán)、日常資金調(diào)度權(quán)、銀行賬戶控制權(quán)、重大資金投向決策權(quán)與受益分配管理權(quán)等，適度集中的管理方式，更利于促使資金配置效果的強化。向下屬公司下放一定的資金支配權(quán)限，允許其支配集團總部限定額定之內(nèi)的資金。

最后，完善財務(wù)負(fù)責(zé)人制度。為順利執(zhí)行資金統(tǒng)一管理工作及其制度規(guī)程，向各下屬公司委派財務(wù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)各下屬公司資金管理在內(nèi)的各項財務(wù)管理工作。財務(wù)總監(jiān)的業(yè)務(wù)由集團總部領(lǐng)導(dǎo)，確保在各下屬公司能夠落實集團總部的政令，利于集中管控資金。除此之外，完善制度執(zhí)行的監(jiān)督機制，形成各主體間相互監(jiān)督和糾正的良好氛圍，及時發(fā)現(xiàn)和完善制度方面的內(nèi)容，促使資金統(tǒng)一管理工作得以有章可循、有法可依的展開。

（三）提供人才保障支撐

首先，完善人才管理機制，做好人才儲備工作。一是完善人才引進(jìn)機制。集團企業(yè)加強管控財務(wù)部門，子母公司把好財務(wù)人員的招聘關(guān)，引入各領(lǐng)域的人才，要求其具備豐富的管理經(jīng)驗和專業(yè)的知識技能、較強的職業(yè)素養(yǎng)，更新現(xiàn)有的財務(wù)隊伍結(jié)構(gòu)。二是完善人才的培訓(xùn)機制。根據(jù)市場變化與經(jīng)濟發(fā)展形勢、資金統(tǒng)一管理要求等決定性因素，合理制定人才培養(yǎng)方案與計劃。組織財務(wù)人員參與培訓(xùn)教育活動，更新財務(wù)人員的資金統(tǒng)一管理觀念、專業(yè)知識技能，幫助其了解新的資金管理方法和工具，逐步強化其資金管理能力。強化財務(wù)人員的法律觀念，要求其學(xué)習(xí)法規(guī)、財務(wù)管理制度等內(nèi)容，規(guī)范其財務(wù)資金管理的思想行為，避免在資金管理過程中出現(xiàn)中飽私囊等問題，保證集團企業(yè)的資金完整與安全。三是完善人才考核及激勵機制。全面考核財務(wù)人員的綜合素質(zhì)能力與資金管理情況，將考核結(jié)果與薪酬、獎金、晉升等方面掛鉤，激發(fā)其參與培訓(xùn)活動和自主學(xué)習(xí)的積極性。落實精神激勵和物質(zhì)激勵等措施，調(diào)動其工作積極性，使其在工作中摸索性地運用新的資金管理理念和方法，發(fā)揮自身的專業(yè)優(yōu)勢，積極為集團企業(yè)的資金統(tǒng)一管理工作轉(zhuǎn)型助力。

其次，發(fā)揮基層財務(wù)人員在資金統(tǒng)一管理中的作用。一是明確預(yù)算員與報賬員的管理規(guī)定。明確基層的財務(wù)人員素質(zhì)要求，包括專業(yè)要求、操守要求、任職條件等，限制財務(wù)人員的準(zhǔn)入門檻。在規(guī)定中明確界定基層財務(wù)人員的崗位責(zé)任與義務(wù)，以及能夠行使的權(quán)利等，促使其在資金管理中的管理、監(jiān)督、審核等職能得以充分發(fā)揮，確保其參與經(jīng)營和獲取信息等方面的權(quán)利。二是強化基層財務(wù)人員的終身學(xué)習(xí)理念和職業(yè)道德意識，具備保密、獨立、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)能力等綜合素質(zhì)能力，積極參與公司預(yù)算管控、內(nèi)控制度流程等方面的專題課程培訓(xùn)，盡快適應(yīng)新的工作環(huán)境與要求。三是鼓勵基層財務(wù)人員進(jìn)行交流，全面了解財務(wù)部門、分公司的工作環(huán)境、業(yè)務(wù)運作等方面的情況，利于提升財務(wù)人員的素質(zhì)水平，為集團企業(yè)的資金統(tǒng)一管理提供人才支撐。將基層財務(wù)人員納入財務(wù)編制，以委派形式隸屬財務(wù)部，促使其整體基礎(chǔ)功能得以充分發(fā)揮。在考核方面，明確分公司和財務(wù)部的打分權(quán)重占比，防止其在行使監(jiān)管職能時受分公司的威脅等不良影響。

（四）提供技術(shù)保障支撐

集團企業(yè)的資金統(tǒng)一管理信息化建設(shè)，利于實現(xiàn)財務(wù)資金管理的動態(tài)化與集中化；降低了資金管理成本，節(jié)約資金時間價值；確保預(yù)算管理的常態(tài)化。但信息化建設(shè)工作展開不能主觀隨意，需要領(lǐng)導(dǎo)層與管理層投入更多的資源支持與關(guān)注，有計劃與有步驟地推進(jìn)資金信息系統(tǒng)建設(shè)工作，并需落實以下幾方面的工作：

首先，做好資金統(tǒng)一管理信息化建設(shè)的前期準(zhǔn)備工作。一是建立項目推進(jìn)隊伍，集團總部各部門資金關(guān)鍵用戶參與集團企業(yè)的資金業(yè)務(wù)和資金需求等方面的調(diào)研，做好資金統(tǒng)一管理信息化建設(shè)項目的規(guī)劃設(shè)計、效益評估等工作，以此明確信息化建設(shè)項目實施的方法、目標(biāo)、方向。二是合理選擇合作銀行，依托現(xiàn)代信息技術(shù)實現(xiàn)銀企與財企對接，強化資金統(tǒng)一管理的系統(tǒng)功能。集團企業(yè)組建銀企直聯(lián)談判小組，合理選擇合作的集團內(nèi)部財務(wù)公司與銀行，組織分公司辦理各銀行銀企直聯(lián)及財企直聯(lián)的開通業(yè)務(wù)，逐步完成直聯(lián)相關(guān)的測試。三是統(tǒng)一管控現(xiàn)有客商與銀行賬戶信息。依據(jù)財務(wù)核算系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析結(jié)果，了解財務(wù)核算系統(tǒng)中維護(hù)的客商、銀行檔案、銀行賬戶信息的完整真實性情況，集團制定整改方案、規(guī)范要求，組建專項整改小組，重點解決信息錯漏或客商重復(fù)等不規(guī)范的現(xiàn)象，防止系統(tǒng)啟動后出現(xiàn)支付異常等問題。四是組織系統(tǒng)測試，并完善基礎(chǔ)檔案信息。集團資金關(guān)鍵用戶在系統(tǒng)中測試各類資金業(yè)務(wù)流程，測試后在系統(tǒng)內(nèi)設(shè)置各類基礎(chǔ)信息，同時建立各類資金業(yè)務(wù)憑證模板、科目受控模塊、資金職責(zé)權(quán)限、資金計劃體系、資金業(yè)務(wù)工作流和業(yè)務(wù)流的定義等。五是完善系統(tǒng)使用手冊，組織員工學(xué)習(xí)。在系統(tǒng)上線前，從操作類、管理類等方面，組織開展培宣貫與實操的培訓(xùn)活動。合理編寫資金信息系統(tǒng)使用手冊，幫助財務(wù)人員了解各系統(tǒng)模塊，確保系統(tǒng)能夠順利上線試運行。

其次，在系統(tǒng)上線運行完善階段。一是完善資金管理體制。集團總部為推進(jìn)資金統(tǒng)一管理工作落地，合理制定資金管理方面的規(guī)定。為確保資金支付安全，明確密鑰管理辦法與系統(tǒng)管理員的職責(zé)，確保系統(tǒng)得以穩(wěn)定運作。二是拓展系統(tǒng)功能模塊與系統(tǒng)使用的效益空間。為保證資金支付的安全，不斷調(diào)試與改進(jìn)系統(tǒng)的資金業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)流程，及時發(fā)現(xiàn)和解決系統(tǒng)運行中的問題，拓展各類資金報表的查詢功能，發(fā)揮資金指標(biāo)分析圖形的作用，進(jìn)一步提升系統(tǒng)的應(yīng)用價值。三是夯實運行保障基礎(chǔ)，強化系統(tǒng)的安全可靠性。加大對系統(tǒng)使用安全內(nèi)容的宣傳，強化系統(tǒng)操作人員的職業(yè)操守。加強聯(lián)系軟件實施方與商業(yè)銀行等方面，強化資金接口傳輸?shù)目煽啃?。適當(dāng)?shù)匾M(jìn)第三方CA證書，為系統(tǒng)施以密碼認(rèn)證，切實提升資金支付的安全穩(wěn)定性。四是采取系統(tǒng)階段性考核的方式，推動資金信息質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。采取系統(tǒng)階段性考核的方式，督促各權(quán)屬公司開通銀行賬戶銀企直聯(lián)，靈活運用系統(tǒng)內(nèi)各資金模塊，促使各類資金基礎(chǔ)檔案信息和系統(tǒng)內(nèi)資金數(shù)據(jù)的規(guī)范性與準(zhǔn)確性。

最后，從系統(tǒng)業(yè)務(wù)功能模塊入手分析。在資金統(tǒng)一管理信息化建設(shè)的過程中，將集團結(jié)算中心作為資金信息系統(tǒng)的核心，對接集團結(jié)算中心與銀行、集團財務(wù)公司、各權(quán)屬公司，使其成為資金管理的整體。資金信息系統(tǒng)涉及商業(yè)匯票、現(xiàn)金管理、銀行授信管理、資金結(jié)算管理、擔(dān)保管理、資金計劃管理等多個資金業(yè)務(wù)功能模塊。對各類資金數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計和存儲，形成資金指標(biāo)分析圖形，初步實現(xiàn)集中管理和分析資金信息。集團企業(yè)在現(xiàn)代化發(fā)展的進(jìn)程中，還需根據(jù)資金統(tǒng)一管理的實際需要，不斷拓展資金信息系統(tǒng)的功能模塊，實現(xiàn)線下資金統(tǒng)一管理工作全部向線上轉(zhuǎn)移，促使資金管理工作更加規(guī)范和有效。

結(jié)語

集團企業(yè)的資金統(tǒng)一管控仍處于摸索性前進(jìn)階段，也是一項長期性的工程。面對制度不健全和技術(shù)整合不深入等諸多的問題，還需立足資金管理的實際情況，采取人才儲備、完善制度體系、強化現(xiàn)代信息技術(shù)支撐等多措并舉的方式，整體性地推進(jìn)集團企業(yè)資金集中管控工作體系完善，使得資金集中管控在促進(jìn)集團企業(yè)轉(zhuǎn)型升級與創(chuàng)新發(fā)展等方面的作用得以充分發(fā)揮。