華為“軍團(tuán)模式”泛化可行性研究

趙心依， 王亞峰

（1.北京郵電大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院， 北京 100876；2.北京郵電大學(xué)信息與通信工程學(xué)院， 北京 100876）

1 問(wèn)題提出

華為是在國(guó)際化、標(biāo)準(zhǔn)能力、技術(shù)積累以及產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力等方面領(lǐng)先的企業(yè)，涉足數(shù)字智能低碳等最前沿領(lǐng)域。華為也是管理理論和實(shí)踐很強(qiáng)的企業(yè)，最早形成了“完全聚焦到為客戶創(chuàng)造價(jià)值”的管理范式，并被廣為效仿。

2019 年開(kāi)始，華為受到美國(guó)的三輪打壓，業(yè)績(jī)受到嚴(yán)重影響，消費(fèi)者業(yè)務(wù)減半，企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)緩慢。華為積極尋找解決方案，保障業(yè)務(wù)連續(xù)性、增加研發(fā)投入和加強(qiáng)芯片投資等，最大動(dòng)作是成立面向企業(yè)市場(chǎng)的軍團(tuán)[1]，并取得初步成果。華為認(rèn)為，通過(guò)“軍團(tuán)”作戰(zhàn)，打破現(xiàn)有組織邊界，快速集結(jié)資源，穿插作戰(zhàn)，能夠提升效率，做深做透一個(gè)領(lǐng)域，對(duì)商業(yè)成功負(fù)責(zé)。

“軍團(tuán)模式”是否可泛化推廣，既是管理學(xué)研究的需要，更是時(shí)代的需要。當(dāng)前，科技引領(lǐng)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)需要有組織的科研、產(chǎn)學(xué)研用聯(lián)合、商業(yè)閉環(huán)以及知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等措施，時(shí)代需要中國(guó)式成功案例。

2 企業(yè)創(chuàng)新模式回顧

2.1 大型商業(yè)組織的作用

熊彼特給出了“企業(yè)家創(chuàng)新模型”：企業(yè)家早期投入，逐步尋找與新科學(xué)相關(guān)發(fā)明的市場(chǎng)價(jià)值。路江涌[2]提出，利益相關(guān)者攜手，不斷尋找確定性的共演戰(zhàn)略。

創(chuàng)新是對(duì)抗不確定性的唯一手段，核心在于科學(xué)發(fā)現(xiàn)、技術(shù)實(shí)現(xiàn)和知識(shí)變現(xiàn)全流程全要素整合。我國(guó)的創(chuàng)新體系不足，主要表現(xiàn)在分階段價(jià)值認(rèn)定、傳遞和繼承機(jī)制不足；責(zé)任主體分割導(dǎo)致低水平重復(fù)低效率運(yùn)轉(zhuǎn)；科學(xué)和先導(dǎo)技術(shù)環(huán)節(jié)得不到需求輸入、應(yīng)用約束和驗(yàn)證支持；產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)得不到有效知識(shí)轉(zhuǎn)移和人才供給。正如微軟、蘋果和特斯拉各自在AI、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)發(fā)揮的作用，雖然未必是原創(chuàng)技術(shù)發(fā)明者，但是，受到剛性工程、盈利以及需求約束，并具備綜合性研究、開(kāi)發(fā)和工程能力的大型商業(yè)組織，最有可能借原創(chuàng)技術(shù)引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，是實(shí)現(xiàn)科技成果轉(zhuǎn)換和知識(shí)要素整合的最佳載體。

我國(guó)在5G、云計(jì)算、光伏和新能源汽車領(lǐng)域都處在第一陣營(yíng)，華為、阿里巴巴、隆基綠能和比亞迪等大型商業(yè)組織能夠起到?jīng)Q定性作用，政府順應(yīng)這一趨勢(shì)，對(duì)產(chǎn)業(yè)做了積極引導(dǎo)。

2.2 創(chuàng)新一般模式

嚴(yán)謹(jǐn)、結(jié)構(gòu)化、封閉和重在執(zhí)行的傳統(tǒng)組織形態(tài)向靈活、結(jié)構(gòu)和非結(jié)構(gòu)化并存、開(kāi)放和重在學(xué)習(xí)的現(xiàn)代組織形態(tài)轉(zhuǎn)變，這是不確定權(quán)變因素增加的必然結(jié)果。創(chuàng)新的一般模式[3]如圖1 所示，具有以下特點(diǎn)：

圖1 創(chuàng)新通用模式

1）創(chuàng)新活動(dòng)是企業(yè)必選項(xiàng)，成熟企業(yè)須平衡確定性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和不確定創(chuàng)新活動(dòng)。

2）生態(tài)和客戶的加入，會(huì)增加創(chuàng)新成功的幾率。

2.3 創(chuàng)新模式細(xì)分

創(chuàng)新細(xì)分模式如圖2 所示，包括以下4 種創(chuàng)新模式：

圖2 創(chuàng)新細(xì)分模式

1）模式1：如阿米巴。以效益、效率和效用為主要評(píng)價(jià)指標(biāo)，挑選合適的人授權(quán)、建團(tuán)隊(duì)并進(jìn)行平臺(tái)支撐，適合第一曲線延伸。

2）模式2：如微信。創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)與管理層之間就頂層目標(biāo)達(dá)成一致，在原平臺(tái)之外獨(dú)立去孵化，適合創(chuàng)造第二曲線。

3）模式3：如P&G 的C+D[4]。企業(yè)投入資本、平臺(tái)甚至管理等要素，打開(kāi)企業(yè)邊界吸收全社會(huì)資源。開(kāi)放式創(chuàng)新，可以是存量創(chuàng)新，即第一曲線延伸，也可以是增量創(chuàng)新，即第二曲線創(chuàng)造。該模式下企業(yè)要管理好經(jīng)營(yíng)邊界，平衡企業(yè)和產(chǎn)業(yè)生態(tài)的利益，該模式適合領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)。

4）模式4：如Starlink。愿景驅(qū)動(dòng)、架構(gòu)驅(qū)動(dòng)技術(shù)變革、快速閉環(huán)并不斷接受挑戰(zhàn)。該模式涉及到科學(xué)、技術(shù)和工程的聯(lián)動(dòng)，是難度最大的一種創(chuàng)新。在“為接入不可靠、昂貴或無(wú)法接入的區(qū)域提供高速寬帶接入”的夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)下，通過(guò)一箭多星和火箭可回收，降低了發(fā)射成本。通過(guò)商用級(jí)芯片而不是宇航級(jí)芯片提升了系統(tǒng)性價(jià)比。馬斯克實(shí)現(xiàn)了即使NASA 也無(wú)法實(shí)現(xiàn)的衛(wèi)星最佳解決方案。

上述創(chuàng)新模式的有效性均依賴于目標(biāo)導(dǎo)向、要素閉環(huán)、職業(yè)素質(zhì)、企業(yè)執(zhí)行以及包容失敗的文化氛圍等基本條件[5-6]。

3 華為“軍團(tuán)模式”分析

3.1 成立背景

“軍團(tuán)”成立前，面臨著以下問(wèn)題：

1）銷售端：企業(yè)類項(xiàng)目面廣、量大、周期長(zhǎng)以及單訂單金額少的特點(diǎn)，導(dǎo)致區(qū)域銷售對(duì)于企業(yè)方案銷售動(dòng)力不足，效果不佳。

2）產(chǎn)品端：ICT 和云計(jì)算等產(chǎn)品組織以運(yùn)營(yíng)商需求為主要牽引，終端以消費(fèi)者需求為主要牽引，沒(méi)有一個(gè)組織對(duì)企業(yè)產(chǎn)品成功負(fù)責(zé)。

3）技術(shù)端：大量基礎(chǔ)研究如AI、AR/VR 和數(shù)據(jù)庫(kù)等，主要面向運(yùn)營(yíng)商和消費(fèi)者業(yè)務(wù)，面向企業(yè)既缺乏持續(xù)明確的需求牽引，也缺乏閉環(huán)機(jī)會(huì)。

4）解決方案端：企業(yè)BG 行業(yè)研究范圍寬泛且人力不足，行業(yè)深度超出認(rèn)知和能力范圍，沒(méi)有真正的客戶需求驅(qū)動(dòng)研發(fā)，解決方案停留在PPT 層面，無(wú)法落地。

由于沒(méi)有固定的組織，客戶與華為沒(méi)有持續(xù)的價(jià)值傳遞機(jī)制，沒(méi)有形成能力沉淀。因此，也形不成商業(yè)閉環(huán)。

3.2 主動(dòng)戰(zhàn)略變革

3.2.1 歷史沿革

華為“軍團(tuán)”是谷歌“軍團(tuán)”、戰(zhàn)略嘗試以及過(guò)往優(yōu)秀實(shí)踐（如市場(chǎng)鐵三角營(yíng)銷模式）的融合，如圖3 所示。華為軍團(tuán)重在面向客戶的生態(tài)和內(nèi)部資源整合，而谷歌是一種內(nèi)部資源整合，如表1 所示。經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略嘗試后，華為從2021 年開(kāi)始，分批成立正式的“軍團(tuán)”組織?！败妶F(tuán)”體現(xiàn)了管理的靈活性和從容性。

表1 “軍團(tuán)”比較

圖3 “軍團(tuán)”歷史

3.2.2 產(chǎn)業(yè)級(jí)項(xiàng)目嘗試

2018 下半年到2019 年初，華為集結(jié)研發(fā)、交付和服務(wù)等專家與陽(yáng)煤集團(tuán)及其行業(yè)合作伙伴，一起進(jìn)行煤炭行業(yè)智能化轉(zhuǎn)型探索，華為的通信能力與行業(yè)合作伙伴專業(yè)化的防潮、防塵和防爆能力快速結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了適用于煤礦場(chǎng)景上下帶寬配比為3∶2 的5G基站，將原來(lái)用網(wǎng)線連接的設(shè)備通過(guò)無(wú)線方式連接起來(lái)，掘進(jìn)、運(yùn)輸和監(jiān)控設(shè)備完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化，提高了工作效率，人工也大大減少。這是全國(guó)首個(gè)煤炭行業(yè)的智能化應(yīng)用，做為成功案例，逐步在全國(guó)推廣。煤炭“軍團(tuán)”實(shí)踐驗(yàn)證了貼近客戶帶來(lái)的管理效率提升，增強(qiáng)了全公司面向客戶聚焦資源實(shí)現(xiàn)打破組織邊界實(shí)施管理的信心。

3.2.3 產(chǎn)品級(jí)項(xiàng)目嘗試

2019 年1 月9 日，任正非總裁在杭州研究所指出，谷歌“軍團(tuán)”編制不大，戰(zhàn)斗力極強(qiáng)，要向谷歌軍團(tuán)學(xué)習(xí)，抽象平臺(tái)要在場(chǎng)景中檢驗(yàn)并迭代優(yōu)化，平臺(tái)要能夠支持多場(chǎng)景（如圖4 所示），華為內(nèi)部以及客戶多要素資源要在真實(shí)場(chǎng)景迭代（如圖5 所示，圖中的虛框代表了資源前置）。

圖4 平臺(tái)迭代優(yōu)化

圖5 多要素迭代優(yōu)化案例——智能攝像場(chǎng)景

項(xiàng)目實(shí)施后，華為的機(jī)器視覺(jué)能力大幅提升，華為成為本領(lǐng)域圖像識(shí)別率最高、識(shí)別速度最快的廠家之一。

3.2.4 “軍團(tuán)”模式確認(rèn)

“軍團(tuán)”設(shè)置總體考慮如圖6 所示，客戶對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需求迫切，有足夠多數(shù)字化轉(zhuǎn)型市場(chǎng)空間，是戰(zhàn)略投資的主航道。

圖6 “軍團(tuán)”設(shè)置

具體實(shí)施時(shí)，主要考慮以下因素：

1）牽頭人：必須為熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)的一線主管。

2）成長(zhǎng)性：存量市場(chǎng)，如運(yùn)營(yíng)商站點(diǎn)。傳統(tǒng)行業(yè)如煤礦、交通和電力，數(shù)字化轉(zhuǎn)型具有新動(dòng)能，為增量市場(chǎng)。

3）能力準(zhǔn)備：緊扣數(shù)字化和低碳化兩個(gè)主題。華為的低碳化不是直接做能源，而是數(shù)字化賦能能源產(chǎn)業(yè)，從而減少碳排放和能源消耗?？傮w來(lái)看，軍團(tuán)都是華為業(yè)務(wù)范圍和能力所及。

4）集成：一是集成內(nèi)部和外部資源，面對(duì)客戶市場(chǎng)提供產(chǎn)品和解決方案，即產(chǎn)業(yè)軍團(tuán)，如煤炭、電力和交通等行業(yè)。二是集成內(nèi)部資源，面對(duì)客戶市場(chǎng)提供產(chǎn)品和解決方案，即系統(tǒng)部。三是提供一類可被內(nèi)部和外部集成使用的產(chǎn)品，如顯示新核、運(yùn)動(dòng)健康等。

5）總部：要靠近客戶，如煤炭“軍團(tuán)”設(shè)置在太原、機(jī)場(chǎng)和軌道設(shè)置在鄭州。

總體來(lái)看，“軍團(tuán)”有使命驅(qū)動(dòng)性、問(wèn)題導(dǎo)向性、戰(zhàn)略聚焦性以及戰(zhàn)略靈活性。

3.3 戰(zhàn)略實(shí)施

華為構(gòu)建了強(qiáng)大的話語(yǔ)體系，如表2 所示，體現(xiàn)了華為DNA、愿景和使命、文化和價(jià)值觀、組織目標(biāo)以及業(yè)績(jī)導(dǎo)向等，對(duì)于軍團(tuán)戰(zhàn)略溝通和執(zhí)行起到重要作用（類似模式4 的愿景）。

表2 “軍團(tuán)”話語(yǔ)體系（煤炭“軍團(tuán)”為例）

戰(zhàn)略實(shí)施體現(xiàn)了縱向上縮短管理鏈條，橫向上快速整合資源，如圖7 所示，包括合作伙伴和客戶的全生態(tài)合作解決問(wèn)題（類似模式3），成熟的流程保證了軍團(tuán)組織與內(nèi)部資源的打通和高效運(yùn)作。

圖7 “軍團(tuán)”業(yè)務(wù)、組織和流程的打通

以煤礦“軍團(tuán)”為例，“軍團(tuán)”目標(biāo)是要做產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，如圖8 所示，強(qiáng)調(diào)無(wú)邊界的組織下，業(yè)務(wù)有邊界地管控。不但考慮企業(yè)的繁榮，更要考慮產(chǎn)業(yè)繁榮。因此，華為必須為產(chǎn)業(yè)讓渡利益，并為產(chǎn)業(yè)賦能（類似模式3）。

圖8 做產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

選擇重點(diǎn)行業(yè)重點(diǎn)客戶，集中力量進(jìn)行解決方案設(shè)計(jì)和驗(yàn)證。以煤炭“軍團(tuán)”為例，選擇特大煤礦，如陽(yáng)煤集團(tuán)。從重大煤礦到一般煤礦，從煤礦業(yè)到采掘業(yè)，從國(guó)內(nèi)到國(guó)外，依靠不斷的商業(yè)循環(huán)，帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)步（類似模式4 閉環(huán)），如圖9 所示。

圖9 “軍團(tuán)”飛輪效應(yīng)（以煤炭“軍團(tuán)”為例）

3.4 實(shí)施效果

在“軍團(tuán)”進(jìn)入之前，煤炭企業(yè)主要存在多供應(yīng)商的OT 設(shè)備（挖掘機(jī)、采煤機(jī)、傳送帶和攝像頭等）無(wú)法連通、不同應(yīng)用業(yè)務(wù)流無(wú)法打通以及不同應(yīng)用的數(shù)據(jù)無(wú)法共享等痛點(diǎn)。

針對(duì)這些問(wèn)題，華為“軍團(tuán)”給出了解決方案，如圖10 所示。通過(guò)開(kāi)放架構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)連接、設(shè)備數(shù)據(jù)統(tǒng)一編碼管理交換和使用規(guī)范、云計(jì)算、鴻蒙和連接賦能生態(tài)伙伴等，實(shí)現(xiàn)了設(shè)備上網(wǎng)、數(shù)據(jù)交換和應(yīng)用打通，為客戶創(chuàng)造了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。

圖10 煤炭“軍團(tuán)”解決方案

華為“軍團(tuán)”模式并不是簡(jiǎn)單的模式1—模式4的重復(fù)，而是具有模式1 的企業(yè)能力外溢的業(yè)績(jī)導(dǎo)向、模式2 的組織獨(dú)立性、模式3 的生態(tài)合作和模式4 的愿景使命驅(qū)動(dòng)和迭代。這種模式是以根技術(shù)為核心資源支撐的組織無(wú)邊界、業(yè)務(wù)有邊界的創(chuàng)新模式，如圖11 所示。

圖11 “軍團(tuán)”創(chuàng)新模式

4 華為“軍團(tuán)”模式泛化可行性分析

4.1 數(shù)字化的挑戰(zhàn)

我國(guó)數(shù)字產(chǎn)業(yè)走過(guò)了數(shù)字產(chǎn)業(yè)化的上半場(chǎng)，重點(diǎn)是產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的下半場(chǎng)，面對(duì)的主要挑戰(zhàn)有：

挑戰(zhàn)1：與運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、市場(chǎng)規(guī)模大以及供應(yīng)相對(duì)集中不同，企業(yè)市場(chǎng)面臨沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)或者標(biāo)準(zhǔn)不完善、市場(chǎng)規(guī)模小以及供應(yīng)商復(fù)雜的局面。

破局點(diǎn)：數(shù)字技術(shù)面向產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景標(biāo)準(zhǔn)化。

挑戰(zhàn)2：數(shù)字化發(fā)展水平與產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)性和戰(zhàn)略性存在結(jié)構(gòu)性矛盾。目前，發(fā)展最快的都是標(biāo)準(zhǔn)化程度高、市場(chǎng)規(guī)模大以及客戶容忍度稍高的消費(fèi)領(lǐng)域，如電商、出行和媒體等。傳統(tǒng)行業(yè)，如農(nóng)業(yè)、采礦業(yè)以及制造業(yè)數(shù)字化程度較低。從國(guó)家角度看，行業(yè)越傳統(tǒng)，數(shù)字化戰(zhàn)略重要性越大。數(shù)字化滲透到各行各業(yè)是必須啃下的硬骨頭。

破局點(diǎn)：政府引導(dǎo)市場(chǎng)調(diào)節(jié)。

挑戰(zhàn)3：數(shù)字化高投入與經(jīng)濟(jì)回報(bào)存在明顯的矛盾。除了少數(shù)企業(yè)具備人才、培訓(xùn)和運(yùn)維等數(shù)字化能力外，大量企業(yè)能力薄弱；企業(yè)無(wú)法根據(jù)自身需要設(shè)計(jì)商業(yè)利潤(rùn)正循環(huán)，從而影響了數(shù)字化投入的積極性。

破局點(diǎn)：行業(yè)內(nèi)和行業(yè)間經(jīng)驗(yàn)共享，降低學(xué)習(xí)成本。

4.2 “軍團(tuán)模式”泛化可能性

產(chǎn)業(yè)數(shù)字化本質(zhì)是通用技術(shù)與數(shù)字技術(shù)的結(jié)合，解決企業(yè)問(wèn)題。“軍團(tuán)模式”是領(lǐng)先企業(yè)帶領(lǐng)產(chǎn)業(yè)共同進(jìn)步的主動(dòng)行為，泛化首先需要領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)具備如下能力：

1）產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。

2）根技術(shù)能，力并有產(chǎn)業(yè)分享意愿。

3）文化執(zhí)行力、高度職業(yè)化、流程數(shù)字化能力。

4）良好的政府溝通能力。

可以設(shè)想，符合“規(guī)模大市場(chǎng)+密集技術(shù)、資本以及數(shù)字化要素投入+根技術(shù)集中度高”的新能源、自動(dòng)駕駛、增材制造、人工智能、環(huán)境保護(hù)和生命健康的行業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)都可以參考“軍團(tuán)模式”，發(fā)揮生態(tài)鏈主作用，帶領(lǐng)產(chǎn)業(yè)前行。以華為為例，從運(yùn)營(yíng)商ICT 和消費(fèi)者業(yè)務(wù)、企業(yè)ICT、新能源汽車和芯片遞級(jí)形成創(chuàng)新鏈和產(chǎn)業(yè)鏈良性循環(huán)的模式，前級(jí)循環(huán)對(duì)于后級(jí)循環(huán)提供利潤(rùn)、平臺(tái)和生態(tài)的支撐，每級(jí)循環(huán)升級(jí)都通過(guò)要素的閉環(huán)實(shí)現(xiàn)了更高的產(chǎn)業(yè)水平。政府可通過(guò)生態(tài)協(xié)作的產(chǎn)權(quán)法律環(huán)境、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、商會(huì)規(guī)則、外部經(jīng)濟(jì)性識(shí)別和對(duì)策等，補(bǔ)齊產(chǎn)業(yè)短板（如充電基礎(chǔ)設(shè)施、電池循環(huán)利用和牌照準(zhǔn)入條件）。大企業(yè)為中小企業(yè)提供平臺(tái)賦能、技術(shù)賦能和信息賦能。而小企業(yè)可以采用模式1 和模式2 的創(chuàng)新，集中精力做好“專精特新”的領(lǐng)域創(chuàng)新，有了生態(tài)加持，中小企業(yè)可以減少產(chǎn)品不確定帶來(lái)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、資源消耗風(fēng)險(xiǎn)以及規(guī)模過(guò)小風(fēng)險(xiǎn)，做精一個(gè)領(lǐng)域，最終做到“業(yè)務(wù)創(chuàng)新—業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力提升—利潤(rùn)增加”的良性循環(huán)，這樣的模式可以促使整個(gè)產(chǎn)業(yè)不斷進(jìn)入規(guī)模、經(jīng)營(yíng)持續(xù)性和社會(huì)價(jià)值創(chuàng)造的良性循環(huán)，最大限度避免價(jià)格戰(zhàn)、低水平重復(fù)以及市場(chǎng)割裂。

中興也采用類似華為“軍團(tuán)模式”，印證了華為“軍團(tuán)模式”的泛化可能。

5 結(jié)語(yǔ)

本文分析了華為“軍團(tuán)模式”，從管理學(xué)的角度以及中國(guó)數(shù)字化、智能化和低碳化方向看，“軍團(tuán)模式”具備泛化的可能，可繼續(xù)加大研究，不斷優(yōu)化。

華為“軍團(tuán)模式”適合于具備較好的研究、開(kāi)發(fā)、工程、營(yíng)銷和服務(wù)基礎(chǔ)的企業(yè)，從產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力角度，實(shí)現(xiàn)生態(tài)協(xié)作創(chuàng)新和要素整合，政府主要作用不是要素整合，而是保障生態(tài)協(xié)作環(huán)境。