企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理探究與討論

■張 燕 陜西瑞能煤業(yè)有限責(zé)任公司

經(jīng)濟新常態(tài)背景下，人力資源已經(jīng)成為推動企業(yè)管理模式優(yōu)化、業(yè)務(wù)規(guī)模擴大、創(chuàng)新能力增強的重要動力來源，人才也成為影響企業(yè)發(fā)展方向與發(fā)展?jié)摿Φ闹匾蛩亍Ｒ虼?，企業(yè)管理者為提升自身的人力資源管理水平，針對薪酬管理、績效管理、培訓(xùn)教育等環(huán)節(jié)的工作展開優(yōu)化。其中，薪酬管理能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部利益進(jìn)行有效平衡與合理分配，是企業(yè)吸引人才與激勵人才的重要舉措。隨著市場經(jīng)濟形勢不斷發(fā)展變化，企業(yè)也應(yīng)對薪酬管理實施必要的調(diào)整，以此來解決以往薪酬機制存在的問題。

一、薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的重要性

薪酬在人力資源管理中主要有以下幾方面功能：其一，具有補償作用。員工為企業(yè)勞動付出，企業(yè)作為勞務(wù)關(guān)系的雇傭方，需要對員工的勞動價值進(jìn)行評估，并根據(jù)其具體的勞動質(zhì)量與數(shù)量，通過薪酬來實現(xiàn)對其的補償，這也是薪酬具有的最為基本的功能。其二，具有調(diào)節(jié)作用。企業(yè)對薪酬關(guān)系實施調(diào)整之后，可以確保人力資源得到合理配置，同時使人力資源結(jié)構(gòu)更加合理化。其三，具有激勵作用。當(dāng)企業(yè)為員工提供的薪酬符合其預(yù)期，甚至超出其預(yù)期時，員工能夠保持較強的工作動力。若企業(yè)的薪酬水平高于市場平均水平，則能夠?qū)θ肆Y源市場中的優(yōu)質(zhì)人才形成較強的吸引力，從而提高內(nèi)部人力資源質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)自身的長遠(yuǎn)發(fā)展。另外，企業(yè)除了可以為員工提供經(jīng)濟性薪酬，同時還可以借助非貨幣類薪酬來滿足員工更高層級的需求，包括寬松人性化的工作環(huán)境、平等暢通的職位晉升通道以及上級領(lǐng)導(dǎo)給予的關(guān)懷與表彰等。

若企業(yè)未重視薪酬管理，導(dǎo)致薪酬機制出現(xiàn)問題，首先，會導(dǎo)致員工的工作效率降低，工作態(tài)度變得消極，甚至進(jìn)入消極怠工的狀態(tài)。同時還會加劇企業(yè)的員工流失問題，一旦核心員工或者高層次員工離開企業(yè)，企業(yè)將承受巨大的損失。其次，企業(yè)的用工成本也將隨之上升。員工因薪酬達(dá)不到預(yù)期而離職，企業(yè)就需要通過開展招聘以及員工培訓(xùn)來通過新的員工填補崗位空缺，既要承擔(dān)直接成本損失，同時還要承受因生產(chǎn)力不足而造成的間接成本損失。最后，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績也將受到影響。企業(yè)的業(yè)績與員工的工作質(zhì)量息息相關(guān)，薪資機制合理，員工動力充足，能夠通過提升個人績效來獲取更高的薪資收入，同時促進(jìn)企業(yè)的整體效益提升。若員工對于薪資機制的滿意度較低，將影響員工的工作積極性，進(jìn)而使企業(yè)陷入惡性循環(huán)。所以，企業(yè)必須高度重視薪資管理工作。

二、企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理問題

1.薪酬結(jié)構(gòu)不合理

一方面，企業(yè)忽視了薪酬結(jié)構(gòu)中的福利要素。部分企業(yè)并未將福利機制納入到薪酬管理體系之中，只將其視作薪酬的配套要素，導(dǎo)致福利待遇應(yīng)有的激勵作用無法得到發(fā)揮。比如在企業(yè)進(jìn)入銷售旺季或者因特殊情況需要延長員工的工作時間，管理者雖然為員工支付了加班費，但并未提供其他方面的福利待遇，包括用餐補助、交通補助等。這就導(dǎo)致員工對企業(yè)安排的額外工作以及加班任務(wù)存在較強的抵觸心理，員工工作效率降低后，企業(yè)將面臨訂單積壓、交貨延遲等情況。

另一方面，企業(yè)薪酬比例存在較為明顯的不合理之處。部分企業(yè)只為營銷崗位、生產(chǎn)管理崗位設(shè)置了績效收入，而其他崗位的員工的薪酬結(jié)構(gòu)較為單一，員工每月的收入由其崗位工資所決定，其工作質(zhì)量、勞動價值以及崗位貢獻(xiàn)無法在薪酬上有所體現(xiàn)。在月薪固定的基礎(chǔ)上，企業(yè)各崗位的薪酬差異并不大，比如同一業(yè)務(wù)部門中，知識型員工與其他員工的薪酬的差距并不顯著，然而知識型員工可通過其專業(yè)知識與技能來支持企業(yè)的研發(fā)工作，給企業(yè)創(chuàng)造更高的價值，長期不對薪酬結(jié)構(gòu)實施調(diào)整，企業(yè)可能會流失處于關(guān)鍵崗位的高層次員工。

2.薪酬機制動態(tài)調(diào)整不到位

薪酬機制是企業(yè)人力資源管理體系下復(fù)雜度較高的管理機制，其容易受到內(nèi)外部因素的影響，因此，當(dāng)企業(yè)面對的內(nèi)部管理環(huán)境、組織機構(gòu)以及外部的市場環(huán)境以及政策法規(guī)等發(fā)生變動時，其需要對薪酬標(biāo)準(zhǔn)展開相應(yīng)的調(diào)整，以此才能夠確保其合理性。而部分企業(yè)對于薪酬調(diào)整工作同樣缺乏重視，未結(jié)合自身發(fā)展情況對原有的薪酬機制進(jìn)行合理的優(yōu)化。企業(yè)處于起步階段時，更注重管理的簡潔性與便捷性，發(fā)展重心也在市場開拓等方面，所以薪酬構(gòu)成也較為簡單。隨著企業(yè)經(jīng)過成長期，逐步發(fā)展至成熟階段，其原有的薪酬機制難以繼續(xù)適用。因此，薪酬機制的動態(tài)調(diào)整工作也應(yīng)引起管理者的重視。

3.薪酬管理體系中缺少集體價值觀

企業(yè)在建立薪酬體系時，除了需要對企業(yè)所處發(fā)展階段、企業(yè)當(dāng)前發(fā)展規(guī)模以及企業(yè)性質(zhì)等因素進(jìn)行考慮之外，還應(yīng)將企業(yè)所倡導(dǎo)、推崇的價值觀融入薪酬體系中，但不少企業(yè)都忽視了這一要點，導(dǎo)致員工在當(dāng)前的薪酬機制中，難以獲得較高的幸福感，對于企業(yè)的忠誠度并不高。這主要是因為管理層所持有的薪酬管理理念較為陳舊，只注重物質(zhì)方面的經(jīng)濟性薪酬，忽視了非貨幣性薪酬，導(dǎo)致薪酬只能夠發(fā)揮出短期激勵的作用，無法滿足員工更高層級的追求，包括精神滿足感、工作成就感、自我實現(xiàn)感等。隨著當(dāng)前員工隊伍逐步專業(yè)化，學(xué)歷水平與整體職業(yè)素養(yǎng)越來越高，員工對于薪酬的要求也越來越多，尤其是高層次的管理及技術(shù)人才，若企業(yè)不能為其提供良好的發(fā)展前景，高層次人才可能會基于綜合考量，選擇更優(yōu)質(zhì)的發(fā)展平臺。因此，企業(yè)既要將企業(yè)文化價值觀注入薪酬體系，同時也要關(guān)注員工在物質(zhì)之外的需求。

4.薪酬水平與績效水平間的關(guān)聯(lián)相對較弱

績效管理與薪酬管理機制之間具有較為密切的關(guān)聯(lián)，績效管理能夠為企業(yè)的利益分配、薪酬調(diào)整提供績效成績作為參照依據(jù)，薪酬則作為激勵機制能夠激發(fā)員工的工作動力。但由于員工當(dāng)前的績效水平與薪酬水平間的關(guān)聯(lián)度還比較弱，導(dǎo)致績效與薪酬之間的相互促進(jìn)的作用無法得到發(fā)揮。企業(yè)薪酬管理中出現(xiàn)了靜態(tài)化傾向，浮動薪酬方面的變動并不大，績效獎金在員工的薪酬中的占比還比較小，這就導(dǎo)致員工提升個人績效的積極性沒有得到有效激發(fā)。

三、企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理對策

1.優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)

其一，企業(yè)要明確優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)需遵循公平性、競爭性、激勵性、經(jīng)濟性、合法性以及戰(zhàn)略性的基本原則。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計以及后續(xù)調(diào)整都需符合國家法律規(guī)定以及行業(yè)政策規(guī)定，尤其要關(guān)注地區(qū)提供的優(yōu)惠政策、納稅政策以及最低工資保障機制。在強調(diào)公平時，則應(yīng)注重內(nèi)外部公平以及團隊公平，既要確保員工薪酬水平公平，同時也要保障考核評價公平，并且還要使各個部門的薪酬水平實現(xiàn)公平。企業(yè)需繼續(xù)保持薪酬體系在所在行業(yè)市場中的競爭優(yōu)勢，以此來增強員工隊伍的穩(wěn)定性。為員工提供的薪酬還應(yīng)能夠體現(xiàn)出其個人價值與崗位價值。高薪酬能夠最大程度激發(fā)員工動力，但企業(yè)不能忽視自身的支付能力以及利潤率，因此，企業(yè)應(yīng)對勞動成本展開合理控制?；谄髽I(yè)不斷發(fā)展變革的需求，其薪酬體系應(yīng)當(dāng)以長期化的戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展為基礎(chǔ)，借助企業(yè)戰(zhàn)略來實現(xiàn)對人力資源戰(zhàn)略的有效支撐，從而形成并不斷推動薪酬戰(zhàn)略發(fā)展。

其二，企業(yè)應(yīng)針對不同層級的人員設(shè)計出差異化的薪酬結(jié)構(gòu)。

面對處于企業(yè)發(fā)展核心位置的管理人員，其承擔(dān)著風(fēng)險防控、成長控制以及經(jīng)營等重大責(zé)任，因此要將企業(yè)發(fā)展效益與這部分人員的薪酬相聯(lián)系。當(dāng)企業(yè)效益良好時，可提升管理人員薪酬，反之則降低其薪酬，以此來使其與企業(yè)成為利益共同體，更好地通過科學(xué)決策等舉措來提升企業(yè)利潤與整體效益。管理人員年薪應(yīng)涵蓋津補貼、福利、年度獎金、績效工資以及崗位薪資等部分。

面對設(shè)計類人員等知識型員工，其是當(dāng)前企業(yè)與同行業(yè)競爭對手在人才市場中的重點爭奪對象。考慮到企業(yè)的此類人員的流失率較高，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大對其福利以及津貼的關(guān)注，對其成績表示肯定，除了崗位工資、津補貼、績效工資以及年終獎金，企業(yè)還可結(jié)合其設(shè)計產(chǎn)品的銷售額等來為其提供提成，以此激發(fā)其創(chuàng)新動力。

面對營銷崗位的員工，企業(yè)考慮到這類員工屬于利潤的直接創(chuàng)造者，在為其設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時，應(yīng)當(dāng)對員工承受的工作壓力以及承擔(dān)的銷售責(zé)任進(jìn)行充分考慮，著重關(guān)注其績效表現(xiàn)?？蓪I(yè)績穩(wěn)定、貢獻(xiàn)突出的銷售崗位員工提供定期獎勵，績效工資應(yīng)占有較高的比例，每年度、季度、月度可依照個人工作實績，為其設(shè)置個人獎、集體獎以及排名獎。

面對一線工人，考慮到對其的工作穩(wěn)定性與技術(shù)熟練程度有著較高的要求，因此，同樣要重視對其績效工資部分收入的調(diào)整并及時保障其福利，確保薪酬收入能夠給其帶來較強的獲得感。另外，生產(chǎn)淡季等因素對員工計件工資的影響，也應(yīng)為其設(shè)置崗位基礎(chǔ)工資。

2.完善薪酬管理機制

其一，針對當(dāng)前薪酬機制僵化的問題，有需要構(gòu)建合理的薪酬調(diào)整機制。在整體調(diào)薪環(huán)節(jié)中，主要依照國家政策變動、區(qū)域內(nèi)物價變化等外部宏觀因素，對各個崗位當(dāng)前的薪酬水平展開調(diào)整。同時，還要考慮到企業(yè)所在行業(yè)的具體發(fā)展?fàn)顩r、競爭對手的薪酬情況、當(dāng)前財務(wù)情況、戰(zhàn)略調(diào)整需求等因素，調(diào)整相應(yīng)部門的薪酬結(jié)構(gòu)。在個別調(diào)薪環(huán)節(jié)中，需結(jié)合員工發(fā)生的職位升降來實施調(diào)整，調(diào)整時間應(yīng)以實際任職時間為基準(zhǔn)，以員工本年度、本季度以及本月度的考評結(jié)果來通過績效收入的增減來實現(xiàn)對其薪酬的調(diào)整。當(dāng)員工在其崗位中形成突出貢獻(xiàn)之后，則可進(jìn)行獎勵性調(diào)整，在團隊的整體業(yè)績提升后，則需為團隊成員開展激勵性調(diào)整。

其二，企業(yè)應(yīng)完善薪酬優(yōu)化調(diào)整流程。企業(yè)的人力資源部門可牽頭組建薪酬機制優(yōu)化工作組，同時從生產(chǎn)部門、設(shè)計部門、營銷部門以及財務(wù)部門篩選員工代表，共同參與薪酬設(shè)計工作，鼓勵基層員工也參與到薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作中，通過員工的建言獻(xiàn)策來了解其對薪酬的具體需求。首先，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展優(yōu)劣勢、內(nèi)外部環(huán)境來明確薪酬水平策略、薪酬結(jié)構(gòu)策略與構(gòu)成策略。比如面對生產(chǎn)工人，可實施滯后型策略，提高績效工資與津貼福利水平，控制人均勞動成本；面對管理類人員，采取跟隨策略，按照市場平均水平來設(shè)計薪酬；面對設(shè)計類人員、銷售類人員，則應(yīng)實施領(lǐng)先策略，對激勵薪酬增量，為員工提供高于市場平均水平的薪酬。其次，開展崗位分析，按照權(quán)責(zé)、類別與性質(zhì)來為企業(yè)中的崗位進(jìn)行分類，并補充崗位說明書，再進(jìn)行崗位評價，評估各個崗位的價值。最后，根據(jù)前期崗位調(diào)查、分析工作成果對當(dāng)前薪酬體系的合理性進(jìn)行測評，確定是否有調(diào)整的必要。

3.調(diào)整薪酬管理觀念

企業(yè)可通過以下策略來將企業(yè)文化價值觀融入薪酬機制中。首先應(yīng)確保薪酬水平?jīng)Q定性因素與企業(yè)價值觀相匹配。若企業(yè)提倡競爭發(fā)展的價值觀，即可將員工業(yè)績水平視作薪酬調(diào)整中的決定因素；若企業(yè)注重層級觀念，則應(yīng)在薪酬水平調(diào)整中，更注重職級與資歷因素。其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)確保不同崗位之間的薪酬差異和其文化價值觀相匹配。當(dāng)前員工對于薪酬相對水平的關(guān)注度已經(jīng)超過絕對值，企業(yè)在調(diào)節(jié)不同類別、層級人員在薪酬方面的差異時，同樣需要突出價值觀導(dǎo)向。若企業(yè)倡導(dǎo)協(xié)作平等的價值觀，可適當(dāng)將員工間的薪酬水平差距縮??；若企業(yè)更追求競爭、層級價值觀，相對地，員工薪酬水平差異性則應(yīng)適當(dāng)增強；若企業(yè)注重層級規(guī)范的價值觀，則可在薪酬分配中更偏向職能或者管理崗位；而注重創(chuàng)新發(fā)展價值觀的企業(yè)，在利益分配時，則可向技術(shù)研發(fā)崗位進(jìn)行傾斜。最后，企業(yè)的薪酬級別檔次設(shè)計也應(yīng)關(guān)注價值觀帶來的影響。追求集權(quán)式管理的企業(yè)為員工設(shè)置的薪級往往相對較多，采用分權(quán)式管理的企業(yè)則應(yīng)縮小薪級數(shù)量。隨著越來越多的企業(yè)建立了扁平化的組織結(jié)構(gòu)，其企業(yè)文化也逐步朝著鼓勵學(xué)習(xí)、提高效率等方面發(fā)展。在薪酬機制建設(shè)中，可選擇寬帶薪酬機制，壓縮薪酬等級，同時擴大統(tǒng)一薪酬等級之內(nèi)的薪酬浮動幅度，從而實現(xiàn)對等級觀念的有效突破，提升人力資源管理工作的實施效率。

企業(yè)還應(yīng)注重非貨幣性薪酬對于員工所起到的長效激勵作用，從而在保障員工福利待遇的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新福利形式。比如實施愿景激勵，使員工在同一化的愿景目標(biāo)下，增強對于企業(yè)以及所在部門的信任感，提高協(xié)作能力，強化責(zé)任感，具體可以通過組織各類團隊型活動來實現(xiàn)。企業(yè)還可為員工提供人性化的工作環(huán)境，部分大型企業(yè)為員工建設(shè)了健身房并開設(shè)了有助于員工身心健康的課程，使員工增強身體素質(zhì)的同時，還能夠始終保持良好的工作狀態(tài)。其他可選擇非貨幣性激勵機制還包括多層面的溝通活動、物品獎勵、帶薪休假、培訓(xùn)學(xué)習(xí)晉升、實物補貼、表彰性獎勵等。

4.健全績效管理制度

企業(yè)在構(gòu)建競爭型、學(xué)習(xí)型、發(fā)展型企業(yè)文化時，應(yīng)切實強化薪酬分配與績效考核成績之間的聯(lián)系，以激勵為基本導(dǎo)向，全面完善薪酬機制與績效管理機制。為了確保薪酬調(diào)整的依據(jù)更加合理化，薪酬分配方式更加公平化，企業(yè)需要切實解決當(dāng)前績效管理中的問題。一方面，圍繞各個崗位的崗位說明書，對崗位績效考評指標(biāo)進(jìn)行充分有效的細(xì)化以及量化，從而形成更加可靠的考核標(biāo)準(zhǔn)，解決以往績效評價中存在的主觀性過強等問題，同時還要確保考核過程及結(jié)果的透明性與公開性，使員工能夠認(rèn)可績效考核成績，從而接受企業(yè)的薪酬分配方式，提高對人力資源管理的滿意程度。另一方面，企業(yè)在對績效考核結(jié)果進(jìn)行利用時，要做好績效工資的設(shè)計，確保以崗位工資為基礎(chǔ)，選擇合適的提取比例，比如高層級管理人員及銷售人員對應(yīng)的提取比例應(yīng)在50%以上，設(shè)計崗位人員提取比例可設(shè)置為30%，各個部門管理人員提取比例可控制在50%左右。為防止員工只注重個人績效，而忽視組織績效的情況出現(xiàn)，企業(yè)可將員工個人績效成績與其當(dāng)前所在工作部門以及企業(yè)整體績效進(jìn)行關(guān)聯(lián)，同樣結(jié)合員工所在等級，確定具體的關(guān)聯(lián)對象與關(guān)聯(lián)比例。此外，企業(yè)應(yīng)在現(xiàn)有的管理基礎(chǔ)上，繼續(xù)擴大績效管理機制的覆蓋范圍，從而對更多的部門以及工作崗位實施績效考核工作，強化薪酬與績效考核間的關(guān)聯(lián)。

四、結(jié)語

企業(yè)不斷發(fā)展進(jìn)步，員工隊伍也呈現(xiàn)明顯的年輕化趨勢，員工在薪酬方面的需求越來越多元化，這給企業(yè)的薪酬管理工作帶來了不少挑戰(zhàn)。面對以往薪酬管理存在的問題，企業(yè)應(yīng)繼續(xù)完善差異化的薪酬結(jié)構(gòu)，健全薪酬動態(tài)調(diào)整管理機制，注重企業(yè)文化對于薪酬管理工作的有效引領(lǐng)，并創(chuàng)新非貨幣薪酬供給方式，同時還應(yīng)改進(jìn)績效管理機制，使其更好地為績效工資的調(diào)整變動提供可參照的合理依據(jù)。