民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑探析

文/劉艷 （哈爾濱東盛金屬材料銷售有限責(zé)任公司）

我國民營企業(yè)當(dāng)前發(fā)展所面臨的競爭非常激烈，削弱了民營企業(yè)的利潤空間，所以在此情況下，迅速進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整以及財務(wù)管理轉(zhuǎn)型就顯得非常關(guān)鍵，這也是推動民營企業(yè)長久性運(yùn)作的一項關(guān)鍵性措施。但在民營企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展中，卻存在投資方向較為單一以及業(yè)績提高難度較大等狀況。而以往的財務(wù)管理方式早已無法滿足市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的迫切需求，若想在此方面尋求突破，就應(yīng)從內(nèi)部管控的角度切入，將促進(jìn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型當(dāng)作推動民營企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的重要選擇。

一、民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的方向

從管理職能方面來看，對于民營企業(yè)而言，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型強(qiáng)調(diào)基于財務(wù)會計促進(jìn)財務(wù)管理職能的多樣化發(fā)展。財務(wù)管理轉(zhuǎn)型通常表現(xiàn)在下述幾方面：一是向管理會計的轉(zhuǎn)型，在運(yùn)用財務(wù)共享中心的前提下，創(chuàng)建出管理會計體系，促進(jìn)財務(wù)管理和業(yè)務(wù)二者之間的充分融合。相應(yīng)的會計工作人員需切實明確不同職能部門各項業(yè)務(wù)活動的主要流程，從客戶以及市場等方面大力探析民營企業(yè)投資經(jīng)營的真實情況，并將其運(yùn)用于成本預(yù)測以及投資決策等相關(guān)的環(huán)節(jié)中，顯著提高民營企業(yè)自身的財務(wù)管理質(zhì)量和水平[1]。二是向全過程的管控模式轉(zhuǎn)型。以往所進(jìn)行的核算型會計主要是在產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)活動后再去整理各項經(jīng)營數(shù)據(jù)，因而難以將事前以及事中環(huán)節(jié)加以覆蓋，在此過程中會體現(xiàn)出十分被動的特點(diǎn)。而若能實現(xiàn)向全過程的管控模式方向加以轉(zhuǎn)型，就利于展開事前的有效分析以及實施事中的大力監(jiān)管，使得財務(wù)管理可落實至各個階段中。三是從之前的財務(wù)核算模式向財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型。在運(yùn)用核算型管理模式的整個過程中，相應(yīng)的會計工作人員通常會投入到會計核算、發(fā)票管理等相關(guān)的工作中，而若是落實財務(wù)管理的方式，由于會計工作人員有著較好的信息分析能力，能夠充分投入到民營企業(yè)的預(yù)算管理、績效考核等重要的環(huán)節(jié)中，所以其根本的管控目標(biāo)也從之前的數(shù)據(jù)歸納和整合，朝著提高民營企業(yè)經(jīng)營價值的方向不斷邁進(jìn)。

從管理模式的方面來看，在我國民營企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級的過程中，強(qiáng)調(diào)從服務(wù)轉(zhuǎn)型以及提高產(chǎn)品附加值等方面切入，其轉(zhuǎn)型模式通常體現(xiàn)在下述內(nèi)容中：第一，新的管理模式。我國不少民營企業(yè)均是由家族企業(yè)發(fā)展而來的，在管理模式方面上體現(xiàn)出限制性，這主要是指在內(nèi)部控制環(huán)境以及資源配置等許多層面上，易于產(chǎn)生缺陷和不足。伴隨經(jīng)營成本的不斷提高，民營企業(yè)唯有構(gòu)建出良好的管控平臺，才可提高自有資源的實際運(yùn)用率。第二，我國許多民營企業(yè)均歸屬為勞動密集型的這類企業(yè)范圍中，在不斷地經(jīng)營發(fā)展中，會體現(xiàn)出技術(shù)含量有待提高，以及資源能耗較大的狀況，在和國際市場之間加以對接后，發(fā)現(xiàn)有許多高附加值的產(chǎn)品涌入了我國的市場中，進(jìn)而就會加劇企業(yè)之間的競爭狀況。在此種狀況下，民營企業(yè)更為有必要去升級產(chǎn)品以及完善工藝，同時控制在資源方面的投入，以期切實防范產(chǎn)生耗能較大、環(huán)境污染的狀況，從而實現(xiàn)向資源以及技術(shù)密集的方向上加以充分轉(zhuǎn)型。

二、民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性

在改革開放至今，我國民營企業(yè)已獲得了迅速的發(fā)展，產(chǎn)生了較多的發(fā)展成果，實現(xiàn)了“由弱至強(qiáng)”的一個重要發(fā)展過程。然而在當(dāng)前市場環(huán)境越發(fā)變化的情況下，民營企業(yè)的盈利空間也受到了影響。而民營企業(yè)在此情況下，如想保障自身的競爭優(yōu)勢以及良好發(fā)展態(tài)勢，就務(wù)必要進(jìn)行轉(zhuǎn)型與升級。但在以往財務(wù)管理理念的制約和影響下，以往的財務(wù)管理方式已不能滿足民營企業(yè)當(dāng)前的改革與發(fā)展需求，所以就務(wù)必要重視財務(wù)管理的大力轉(zhuǎn)型和升級。唯有保證財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型效果，才更利于凸顯出財務(wù)管理的重要職能作用，也利于彰顯出財務(wù)管理在職能方面的諸多優(yōu)勢，在資金管控以及財務(wù)分析等諸多的層面上淋漓盡致地凸顯出其本來的作用[2]。同時，在當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，促進(jìn)民營企業(yè)展開經(jīng)營管理，最后也可更好達(dá)成民營企業(yè)在經(jīng)營管理期間的重要目標(biāo)。

三、民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的路徑

（一）業(yè)財融合

在民營企業(yè)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型之路中進(jìn)行業(yè)財融合，也是一項重要的路徑。業(yè)財融合即是業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合，主要指的是業(yè)務(wù)發(fā)展以及財務(wù)管理二者之間相聯(lián)系。充分進(jìn)行業(yè)財融合，確定出適合民營企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)方向，更可推動民營企業(yè)獲得高效的進(jìn)步?？闪私獾降氖牵瑯I(yè)財融合是業(yè)務(wù)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的一個關(guān)鍵方向，構(gòu)建出業(yè)財融合管理機(jī)制，建設(shè)出業(yè)財崗位責(zé)任制，十分有助于提高業(yè)財融合的信息化水平，有助于應(yīng)對和解除以往財務(wù)管理工作展開期間所體現(xiàn)出的問題和不足，在提升民營企業(yè)自身的運(yùn)營效率以及強(qiáng)化企業(yè)的風(fēng)險控制能力等方面上均可產(chǎn)生明顯的作用[3]。并且，業(yè)財融合也利于提升民營企業(yè)的整體協(xié)同效果。以往所展開的財務(wù)管理工作，一般是在完成業(yè)務(wù)工作后所展開的，其屬于一種事后型的管理方式，目的在于對業(yè)務(wù)活動的進(jìn)行產(chǎn)生較好的支撐作用。而業(yè)務(wù)部門又通常僅會關(guān)注業(yè)務(wù)側(cè)指標(biāo)的達(dá)成情況，針對展開業(yè)務(wù)活動時所容易產(chǎn)生的風(fēng)險問題卻缺乏了解，所以在此情況下，在民營企業(yè)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型之路中，更是非常有必要進(jìn)行業(yè)財融合。財務(wù)人員應(yīng)深層次了解民營企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)，強(qiáng)化和相應(yīng)部門之間的聯(lián)系，從而獲得充分的經(jīng)營數(shù)據(jù)，真正促進(jìn)業(yè)財融合，進(jìn)而提升民營企業(yè)財務(wù)管理的質(zhì)量。

為此，民營企業(yè)管理層需要賦予財務(wù)相當(dāng)?shù)臋?quán)利，讓他們有機(jī)會參與到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，具體的如：了解企業(yè)的產(chǎn)品、合同及客戶類型等，其中重要的財務(wù)環(huán)節(jié)要由財務(wù)部門負(fù)責(zé)；同時，讓企業(yè)財務(wù)部門賦予服務(wù)職能和監(jiān)督功能，這兩個職能要由不同的專業(yè)人員分別承擔(dān)。

（二）健全機(jī)制

健全機(jī)制是民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中不可忽略的一項重要路徑。對此，一方面務(wù)必要注重完善內(nèi)部控制機(jī)制，民營企業(yè)務(wù)必要注重制定完善的內(nèi)控機(jī)制。而之所以要展開此項工作，其作用在于使得相關(guān)的管理者和工作人員均可在最大限度上意識到強(qiáng)化內(nèi)控機(jī)制的關(guān)鍵性，將完善內(nèi)控機(jī)制作為一項重要任務(wù)來加以完成。在開展業(yè)務(wù)的過程中，還應(yīng)切實防范和規(guī)避發(fā)生風(fēng)險問題。再者，還需運(yùn)用有效的內(nèi)控方式，做到準(zhǔn)確辨識所存在的風(fēng)險問題，也應(yīng)注重優(yōu)化當(dāng)前的管理方式，將風(fēng)險問題控制在能夠承擔(dān)的范圍之內(nèi)，也十分有必要構(gòu)建出預(yù)警機(jī)制，以便通過有效的預(yù)警，及時扼殺掉相關(guān)的問題，防范由于問題的發(fā)生而制約到民營企業(yè)的進(jìn)步，或者是產(chǎn)生和其相關(guān)的消極狀況。另一方面也應(yīng)重視健全財務(wù)工作人員的績效機(jī)制，進(jìn)一步推動財務(wù)管理的大力轉(zhuǎn)型與發(fā)展。

在民營企業(yè)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型過程中，強(qiáng)調(diào)由財務(wù)人員予以大力的保障，并且還應(yīng)促進(jìn)人員的有效學(xué)習(xí)，提高人員的薪資待遇，為財務(wù)人員的發(fā)展和成長創(chuàng)造出諸多的條件，營造出良好的環(huán)境。民營企業(yè)在設(shè)置績效考核的過程中，必須要結(jié)合自身的經(jīng)營發(fā)展情況，確定好目標(biāo)底線，通過采用“授人以漁”的方式，切實強(qiáng)化財務(wù)人員的能力，還要通過績效考核的方式，激發(fā)人員主動學(xué)習(xí)知識，掌握技能的自覺性，進(jìn)而財務(wù)人員在展開工作時也會更為具有主動性。

針對表現(xiàn)十分優(yōu)異的財務(wù)人員，民營企業(yè)還應(yīng)注重對其加以獎勵，對于工作表現(xiàn)較差，工作態(tài)度不夠積極的工作人員，民營企業(yè)也可進(jìn)行一定的懲罰，以便運(yùn)用該種方式確保人員的工作狀態(tài)及質(zhì)量，推動財務(wù)管理的大力轉(zhuǎn)型。

（三）創(chuàng)新體系

創(chuàng)新體系主要體現(xiàn)在對現(xiàn)有的民營企業(yè)財會人員實現(xiàn)從觀念轉(zhuǎn)變、優(yōu)化財務(wù)制度到創(chuàng)新評估體系和財務(wù)人員的自我完善上。

財務(wù)管理會計是促進(jìn)民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要支撐，一方面，民營企業(yè)務(wù)必要注重轉(zhuǎn)變財務(wù)管理觀念，應(yīng)加強(qiáng)對財務(wù)分析的注重程度，還應(yīng)從之前的成本經(jīng)營管控，逐漸朝著規(guī)劃管控的方向加以轉(zhuǎn)變。另一方面，要針對業(yè)務(wù)管理的實際要求，持續(xù)性優(yōu)化財務(wù)管理制度，其中主要包含了成本動因、價值鏈分析以及對標(biāo)管理等制度，而價值鏈分析制度正是內(nèi)部價值鏈的重要基礎(chǔ)所在，能夠確定出適宜的管控目標(biāo)，以資源配置和成本領(lǐng)先等相關(guān)的方式，在可增值的環(huán)節(jié)中積極投進(jìn)有限的資金。與此同時，民營企業(yè)也需做到客觀性評估不同部門以及工作人員的實際貢獻(xiàn)情況、業(yè)務(wù)情況，利用KPI等相應(yīng)的工具來設(shè)計出評估指標(biāo)體系，切實提起人員投入工作的熱情，如此也可為財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型創(chuàng)造出更為適宜的文化氛圍。

當(dāng)前，智能化的趨勢更為明顯，其應(yīng)用場景更是觸達(dá)財務(wù)領(lǐng)域。為此，需要財務(wù)人員不斷進(jìn)行自我完善，并從業(yè)務(wù)根本上實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型。在錄入記賬憑證、核對賬簿以及編制財務(wù)報表等常規(guī)業(yè)務(wù)中，一些具有智能化的財務(wù)管理系統(tǒng)就能夠很好勝任，其中的智能識別子系統(tǒng)實現(xiàn)記賬憑證的自動錄入，智能審核子系統(tǒng)可以很好完成賬簿核對的工作等，這些顯然是財務(wù)會計實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的大趨勢和智能化趨勢。這一智能財務(wù)管理系統(tǒng)的創(chuàng)新，實現(xiàn)了會計核算人員數(shù)量的減少，而財務(wù)分析和決策等管理會計的人員需要增加。因此，民營企業(yè)的財務(wù)人員要站在發(fā)展的角度，努力讓自身從財務(wù)會計成功轉(zhuǎn)型為管理會計，找到屬于自身的工作目標(biāo)定位以及自身價值實現(xiàn)途徑，更好適應(yīng)當(dāng)前信息化發(fā)展需要。具體而言，就是掌握好類似財務(wù)智能RPA等軟件和人工智能等技術(shù)，不斷充實和提升自身的財會知識和信息化軟件技術(shù)操作水平。

（四）建立財務(wù)共享服務(wù)中心

在民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型之路中，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心是一項可行的路徑。唯有使會計人員從以往的報表編制等相關(guān)工作中擺脫出來，才能有更多精力進(jìn)行充分的數(shù)據(jù)分析，這樣管理者在進(jìn)行決策的過程中，也會獲得更充分的數(shù)據(jù)支持。所以，民營企業(yè)務(wù)必要強(qiáng)化信息化建設(shè)，應(yīng)建設(shè)出財務(wù)共享服務(wù)中心，促進(jìn)民營企業(yè)快速處理數(shù)據(jù)信息，以及進(jìn)行信息共享[4]。而在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的整個過程中，民營企業(yè)應(yīng)先做到認(rèn)真梳理當(dāng)前的財務(wù)管理制度，確定處理財務(wù)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，如需確定會計科目以及編碼等，同時還應(yīng)明確數(shù)據(jù)錄入的口徑。再者，還應(yīng)針對業(yè)務(wù)流程加以再造，推動業(yè)務(wù)以及財務(wù)二者的一體化管控。在此過程中，民營企業(yè)應(yīng)在各個業(yè)務(wù)部門中科學(xué)設(shè)置財務(wù)崗位，以及他們各自在開展工作時的主要內(nèi)容，如歸納成本數(shù)據(jù)以及制定業(yè)務(wù)計劃等，同時對于業(yè)務(wù)活動中所形成的各項財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行準(zhǔn)確反饋，推動信息的集成化管控。除此之外，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，也是從以往分散型管理方式向集中性管理方式轉(zhuǎn)變的一項有效路徑。集中性管理方式可將相對分散的一些賬務(wù)處理以及財務(wù)核算落實至同一個平臺中，根據(jù)規(guī)范的系統(tǒng)程序來實施統(tǒng)一處理。財務(wù)人員在開展工作時，將工作移交給財務(wù)共享平臺加以處理則可，財務(wù)人員可以保持良好的狀態(tài)，更好地參與到戰(zhàn)略制定以及資金籌劃等相關(guān)的工作中。另外，在信息化發(fā)展的背景下，財務(wù)共享服務(wù)中心也愈發(fā)向“云服務(wù)”的方向加以不斷邁進(jìn)，許多大型企業(yè)均建設(shè)了GBS系統(tǒng)，同時也吸納了更多的系統(tǒng)軟件方面的人才，所以就此進(jìn)行推測，財務(wù)共享服務(wù)中心的轉(zhuǎn)型和發(fā)展，也勢必會推動財務(wù)管理的有效轉(zhuǎn)型。

（五）有效發(fā)揮管理會計的作用

在項目管理、業(yè)績評價等諸多的環(huán)節(jié)中，管理會計均可體現(xiàn)出較好的作用。在事前調(diào)研的環(huán)節(jié)中，管理會計不但要針對外部市場展開大力、有效的調(diào)查工作，也要認(rèn)真調(diào)查供需關(guān)系所產(chǎn)生的變化以及行業(yè)發(fā)展前景等的情況，從而以利用該種方式，對于第三方展開調(diào)查工作時的不足之處加以改善和彌補(bǔ)。再者，也應(yīng)重視調(diào)查民營企業(yè)的內(nèi)部管控狀況，應(yīng)根據(jù)民營企業(yè)和上下游行業(yè)間所存在的關(guān)系，判斷民營企業(yè)的具體投資額，并投入融資計劃編制等相關(guān)的工作中。在進(jìn)行可行性分析的過程中，管理會計就需將預(yù)算管理作為重要工具，特別是對于某些有著極大投資規(guī)模以及較長周期的一些項目，在前期階段開展投資預(yù)算，更是會凸顯出必要性。管理會計能夠?qū)?nèi)含報酬率以及現(xiàn)值指數(shù)等作為關(guān)鍵的評估指標(biāo)，在切實衡量時間價值的前提下，評估和判斷項目投資對民營企業(yè)產(chǎn)生何種影響，這就通常體現(xiàn)在收益和風(fēng)險的方面上。在項目管理的過程中，管理會計所應(yīng)展現(xiàn)出的作用，通常是在財務(wù)整合以及風(fēng)險管控等方面。

民營企業(yè)需任用有著扎實財務(wù)管理知識基礎(chǔ)以及較高分析能力的管理會計工作人員來作為財務(wù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)好稅務(wù)籌劃以及資金籌集等方面的工作，同時還需為財務(wù)整合確定出更為良好的思路[5]。在信息的充分共享下，管理會計工作人員還可借助于系統(tǒng)平臺，進(jìn)行數(shù)據(jù)信息的有效搜集和獲得，運(yùn)用SWOT來分析民營企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營優(yōu)勢以及在管理時的不足，降低企業(yè)產(chǎn)生風(fēng)險問題的概率[6]。在進(jìn)行業(yè)績評估的整個過程中，管理會計能夠?qū)ν顿Y項目所出現(xiàn)的利潤偏差和資金運(yùn)用成本等指標(biāo)展開全面性評價，以期提高資金的運(yùn)用率，真正實現(xiàn)管控好民營企業(yè)的各項運(yùn)營費(fèi)用，提升民營企業(yè)的效益。

四、結(jié)論

總而言之，現(xiàn)如今，在全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移等方面均產(chǎn)生了極大的變化的背景下，民營企業(yè)如想得到與時俱進(jìn)的進(jìn)步和發(fā)展，就必須要強(qiáng)化自身的內(nèi)在驅(qū)動力，應(yīng)在否定自身以及創(chuàng)新發(fā)展的過程中來謀求巨大的突破。而民營企業(yè)中的財務(wù)管理部門，務(wù)必要緊緊追隨民營企業(yè)發(fā)展的腳步，大力轉(zhuǎn)型和發(fā)展財務(wù)管理模式，依托促進(jìn)業(yè)財融合來顯著提升民營企業(yè)的現(xiàn)代化管控水平，同時還非常有必要利用信息化技術(shù)，切實凸顯出財務(wù)管理的新職能作用，最終推動民營企業(yè)獲得長遠(yuǎn)性發(fā)展。