石油企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的現(xiàn)狀和對策

劉瑞泳

(中海油石化工程有限企業(yè)，山東 青島 266101)

1 前言

隨著石油企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部管理機制面臨著變革與挑戰(zhàn)。企業(yè)內(nèi)部控制體系初步建立，但仍存在著缺陷，如信息失真、成本消耗、資產(chǎn)流失等現(xiàn)象。與此同時，企業(yè)管理層對企業(yè)內(nèi)部控制的理解也在不斷提高。但在內(nèi)部建設(shè)中，還是需要不斷加強制度體系設(shè)計。網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣泛的地理區(qū)域，并擁有與該地區(qū)廣泛分布相關(guān)的不同用戶。在此背景下，特別強調(diào)信息的及時性和內(nèi)部控制制度的充分性，以實現(xiàn)企業(yè)整體內(nèi)部控制過程的目標。由于現(xiàn)行的內(nèi)部控制制度本身受制于企業(yè)網(wǎng)絡(luò)和信息系統(tǒng)的分布，對信息的及時傳遞存在一定的限制。石油企業(yè)在發(fā)展過程中擴大了管理范圍，并逐漸暴露出自己的短板。這不僅影響了石油企業(yè)的業(yè)務(wù)運營，也對運營效率產(chǎn)生了一定的影響?，F(xiàn)代石油企業(yè)的發(fā)展需要進一步完善內(nèi)部管理體系，按照嚴格的管理模式合理進行運營。

2 石油企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的特點

石油企業(yè)在人力資源管理方面具有較強的優(yōu)勢，石油企業(yè)對于企業(yè)員工的管理較其他企業(yè)來說比較先進，所以石油企業(yè)在發(fā)展上也相較于其他企業(yè)來說，人員比較穩(wěn)定，促進了內(nèi)部控制制度的有效建設(shè)和有效實施。治理機制不斷朝著系統(tǒng)化、模式化和體系化方向發(fā)展，規(guī)范實施法律法規(guī)。由于整個企業(yè)成立時間早，發(fā)展時間長，管理機制需要不斷適應(yīng)時代的發(fā)展，在不斷優(yōu)化過程中，管理模式更加制度化。企業(yè)管理者需要主動貫徹落實國家和地方法律法規(guī)。先進的企業(yè)文化和優(yōu)秀的員工有助于內(nèi)部控制的順利實施。石油企業(yè)建立了較為完善的相關(guān)內(nèi)控體系，尤其是三大石油企業(yè)，僅限于按照相關(guān)法律法規(guī)的指引確保內(nèi)控體系的有效實施。高度的現(xiàn)代化和上下級信息的順暢流動，可以保證各項內(nèi)部控制制度的有效溝通和執(zhí)行。石油企業(yè)建立時間較早，發(fā)展周期長，承載著光榮的歷史，傳承著優(yōu)秀的企業(yè)文化，員工工作熱情和工作效率高。管理體系完善，內(nèi)部控制措施正確實施，節(jié)省工作時間?；A(chǔ)管理工作到位，內(nèi)部控制制度合理規(guī)范，保障內(nèi)部發(fā)展。多層整體設(shè)計、制度一體化、信息服務(wù)化的管理平臺，逐漸實現(xiàn)內(nèi)控業(yè)務(wù)流程管理的規(guī)范化。實用的內(nèi)部控制方法，包括經(jīng)營計劃管理、預(yù)算管理、利潤計劃等，并采用和運用政策、控制措施來制定和完善內(nèi)控制度。明確糾正程序或行動接口，糾正調(diào)查預(yù)期偏差的原因等。石油企業(yè)作為大型企業(yè)，管理水平、管理制度、管理方法先進，信息化水平不斷提升，擁有強大的硬件優(yōu)勢。

3 石油企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的意義

加強內(nèi)部控制建設(shè)對完善現(xiàn)代企業(yè)制度、企業(yè)治理、企業(yè)經(jīng)營管理方面具有建設(shè)意義。石油企業(yè)為順應(yīng)變革與發(fā)展，重組、深化企業(yè)問題，建立完善的內(nèi)部控制體系，評估經(jīng)營效率，完善企業(yè)治理和企業(yè)科學(xué)運行機制。推進和實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標的迫切需要，參與高風險金融投資項目，企業(yè)數(shù)量不斷增加[1]。全員可以提高風險防范意識，尋求和創(chuàng)新風險防范方法。風險可以有效防范企業(yè)要在生產(chǎn)管理中實現(xiàn)生存和發(fā)展的目標，就必須防范和控制各種風險，企業(yè)內(nèi)部控制可以對企業(yè)風險起到一定的防范作用。通過了解企業(yè)的狀況，風險可以有效控制企業(yè)的經(jīng)營風險，規(guī)避各種風險，因此企業(yè)內(nèi)部控制是防范風險的重要手段。隨著市場經(jīng)濟的不斷完善，成品油批發(fā)零售、倉儲、零售聯(lián)動進入市場。近年來，由于營銷的專業(yè)化運作，管理鏈條越來越長，監(jiān)管水平降低，管理內(nèi)容越來越細化，企業(yè)的財務(wù)管理也越來越細化。在成品油零售業(yè)營銷體制改革過程中，構(gòu)建管理體系，控制內(nèi)部風險管理，全面提升企業(yè)、倉庫、加油站點的管理意識和制度意識，提高管理水平，確保資金安全是目前石油銷售企業(yè)管理中亟待解決的問題。

4 石油企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的現(xiàn)狀

一是內(nèi)部控制制度的適用性與信息傳遞的及時性還存在差距。內(nèi)部控制制度應(yīng)發(fā)揮作用，并根據(jù)實施過程中的效果和問題，不斷完善管理制度?，F(xiàn)行的石油企業(yè)內(nèi)部控制制度更側(cè)重資本市場的理論化，不能根據(jù)實施過程中出現(xiàn)的問題及時更新，相關(guān)性相對較弱[2]。網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣泛的地理區(qū)域，并擁有與該地區(qū)廣泛分布相關(guān)的不同用戶。在此背景下，特別強調(diào)信息的及時性和內(nèi)部控制制度的充分性，以實現(xiàn)企業(yè)整體內(nèi)部控制過程的目標。由于現(xiàn)行的內(nèi)部控制制度本身受制于企業(yè)網(wǎng)絡(luò)和信息系統(tǒng)的分布，對信息的及時傳遞存在一定的限制。二是企業(yè)內(nèi)部控制制度不完善。目前，各大煉油企業(yè)對內(nèi)部控制制度高度重視，已在集團和銷售企業(yè)層面制定了相關(guān)的內(nèi)部控制制度和規(guī)定。石油企業(yè)根據(jù)總部布局及時更新內(nèi)部控制制度，向國內(nèi)外資本市場披露內(nèi)部控制執(zhí)行情況。企業(yè)更注重垂直管理，但總部制定的制度關(guān)注日常工作的原則和規(guī)定，沒有充分結(jié)合不同地區(qū)各分站和站點的實際情況，所以內(nèi)部控制不充分，可操作性不強，執(zhí)行效果不理想，沒有起到應(yīng)有的作用。在發(fā)展過程中，意識到企業(yè)內(nèi)控管理存在缺陷。尤其是在內(nèi)部控制方面，對其重要性認識不足，執(zhí)行效率低下，忽視制度管理方法，對企業(yè)的發(fā)展造成了負面影響。而當前的業(yè)務(wù)流程主要是風險方面，與覆蓋股份企業(yè)相比，業(yè)務(wù)流程管理標準與各項制度規(guī)范存在差距[3]。

5 石油企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)對策

5.1 系統(tǒng)化建設(shè)模式

一是企業(yè)層面的控制。組織架構(gòu)、職責及適用規(guī)章制度，不斷優(yōu)化控制措施，繼續(xù)研究控制措施，逐步完善和更新管理要求，根據(jù)企業(yè)管理的措施與方法，不斷優(yōu)化與改進，提升企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造力。二是加強企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)化。利用先進的管理控制辦法，結(jié)合具體實施控制，提高業(yè)務(wù)的風險控制有效性。三是結(jié)合具體的工作項目，對業(yè)務(wù)控制運作進行具體改進，規(guī)范工作流程，提升業(yè)務(wù)風險控制。四是強化風險管控。緊盯企業(yè)層面重大運營風險，建立并不斷優(yōu)化風險數(shù)據(jù)庫，持續(xù)開展風險識別、風險評價和風險應(yīng)對工作。

5.2 加強企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)

受控環(huán)境是指影響特定政策、程序和效率的建立、加強或削弱的各種因素。強調(diào)董事會在建立和完善內(nèi)部會計管理制度中的關(guān)鍵作用，董事會內(nèi)控制體系缺失，內(nèi)部控制環(huán)境難以改善。因此，需要加強董事會在企業(yè)中的引導(dǎo)作用，健全內(nèi)部控制管理制度的核心作用[4]。引入外部董事，監(jiān)督和限制內(nèi)部人員，保護全體股東的權(quán)益。與此同時，需要成立專門委員會，加強內(nèi)部管控。根據(jù)企業(yè)運營情況，合理組建組織架構(gòu)，建立合理完善的組織體系。企業(yè)應(yīng)該擁有能夠抵抗市場風險的能力，為了提升企業(yè)抵御市場風險的能力，企業(yè)應(yīng)該努力增強自身的內(nèi)部管理與控制，企業(yè)在面對市場風險的時候，應(yīng)該努力的建立一套完善的內(nèi)部控制和監(jiān)督的模式，從治理結(jié)構(gòu)入手，建立完善的董事會制度，流程一體化操作，滿足集中控制、界面清晰、簡潔高效的要求。分層整體設(shè)計、制度一體化、信息服務(wù)化的管理平臺，逐漸實現(xiàn)內(nèi)控業(yè)務(wù)流程管理的規(guī)范化。加強石油企業(yè)內(nèi)控實用控制方法的制定，包括經(jīng)營計劃在內(nèi)的管理，以及一些其他的內(nèi)部控制方法，并采用和運用政策或控制措施來制定和完善內(nèi)控制度；明確糾正程序或行動接口，糾正調(diào)查預(yù)期偏差的原因等，分類明確各管理節(jié)點的工作內(nèi)容、工作標準、評價方法，實現(xiàn)縱向清晰明確的工作聯(lián)系和業(yè)務(wù)步驟[5]。在內(nèi)部控制管理中，企業(yè)以資金管理為重要核心，技術(shù)平臺依托于信息系統(tǒng)。提升融資運作效率和金融監(jiān)管職能，防范金融風險。

5.3 開展審計工作，加強企業(yè)內(nèi)部控制

石油企業(yè)的內(nèi)部控制應(yīng)該貫穿石油企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)方面，對于石油企業(yè)來說，加強石油企業(yè)內(nèi)部的控制，能夠更好地促進石油企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理，并且保證石油企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中能夠更好地發(fā)揮自身的優(yōu)勢，從而更好地在市場中占據(jù)有利地位。加強石油企業(yè)內(nèi)部控制，需要從以下三個方面進行：一是事前控制。事前需要石油企業(yè)的管理領(lǐng)導(dǎo)層，加強對石油企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方案的決策和管理，并且在項目開始進行之前，要進行市場價格的比較和管理，獲取最佳的生產(chǎn)經(jīng)營方案，同時按照石油企業(yè)的經(jīng)營特點，以及行業(yè)的市場情況，制定一個行之有效的實施方案。二是事中控制。在石油企業(yè)項目進行中，項目管理人員需要對項目進行嚴格的把控，杜絕以及預(yù)防以前會影響項目正常運行的風險因素，并隨時跟蹤項目實施的情況和進度，再通過一定的數(shù)學(xué)模型或者利用數(shù)據(jù)信息技術(shù)，加強對項目情況的整體分析，以此來杜絕項目出現(xiàn)虧損或者是影響進度的情況出現(xiàn)。三是事后控制。在項目即將結(jié)尾時，項目管理者應(yīng)該對項目進行整體的風險評估[6]，通過風險預(yù)估，并加強對財務(wù)的管理，避免石油企業(yè)項目在實施過程中，有出現(xiàn)一定的欠款和拖賬行為，導(dǎo)致石油項目的款項不能及時到賬，對石油企業(yè)的財務(wù)造成一定的管理風險，加強對石油企業(yè)項目跟蹤管理，提升企業(yè)項目的內(nèi)部控制強度，能夠有效地提升石油企業(yè)的核心競爭力，并保證石油企業(yè)能夠穩(wěn)定持續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營。

6 結(jié)語

石油作為國家重要的戰(zhàn)略物資之一，對于石油的管控必須加強，石油企業(yè)的內(nèi)部控制也需要不斷加強，建立一個完善的監(jiān)督監(jiān)管機制，從石油行業(yè)的行業(yè)特征出發(fā)，建立一個符合石油行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的內(nèi)部控制機制，在滿足市場需求的基礎(chǔ)上，并加強石油企業(yè)的內(nèi)部控制，保證石油企業(yè)能夠在市場競爭中占據(jù)更多的市場份額，完善石油企業(yè)自身的財務(wù)管理和內(nèi)部審計。而治理能力則是提升油品銷售企業(yè)自身的能力，可持續(xù)發(fā)展是提升市場競爭力的必由之路。石油企業(yè)為順應(yīng)變革與發(fā)展，重組、深化企業(yè)問題，建立完善的內(nèi)部控制體系，評估經(jīng)營效率，完善企業(yè)治理和企業(yè)科學(xué)運行機制。近年來，由于營銷的專業(yè)化運作，管理鏈條越來越長，監(jiān)管水平降低，管理內(nèi)容越來越細化，企業(yè)的管理也越來越細化。在激烈的競爭中，企業(yè)必須全面提升自身的人力資源管理，并加強企業(yè)的內(nèi)部控制，這是石油企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本保障。石油企業(yè)必須采取積極有效的措施，加強內(nèi)部控制制度的建設(shè)，解決存在的問題。加強內(nèi)控體系的管理才能真正做到，才能促進石油企業(yè)的穩(wěn)定和健康。