海爾生態(tài)管理實踐探索

□文/都大鵬

（山東工商學院 山東·煙臺）

［提要］ 海爾自創(chuàng)建以來不斷地創(chuàng)新探索，適應時代的發(fā)展潮流，經歷六次戰(zhàn)略變革，結合物聯網的發(fā)展與財務數字化的發(fā)展趨勢，實現以人單合一模式為保障，基于員工、客戶、利益相關者為一體的價值共創(chuàng)生態(tài)管理轉型，并開創(chuàng)性地提出第四章報表共贏增值表。2022年3月2日，國資委發(fā)布《關于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，對企業(yè)的管理提出更高的要求。海爾多年的轉型與改革經歷可以更好地應對環(huán)境的變化，并為其他企業(yè)提供經驗與借鑒。

一、海爾企業(yè)戰(zhàn)略變革歷程與生態(tài)管理的提出

（一）戰(zhàn)略變革歷程。1984～1991年，名牌戰(zhàn)略，砸冰箱，創(chuàng)名牌，以冰箱為突破口，讓海爾這個品牌深入廣大消費者的心中，以產品質量奠定品牌基礎。1991～1998年，多元化戰(zhàn)略，激活休克魚戰(zhàn)略，從單一的冰箱名牌到全系列的家電，建立工業(yè)園區(qū)，擴大規(guī)模，為國際化奠定基礎。1998～2005年，國際化戰(zhàn)略，成為中國品牌走向全球的代表，創(chuàng)出中國的世界名牌，走出國門，在美國建立了第一家海外工廠，走出了國際化道路。2005～2012年，全球化品牌戰(zhàn)略，整合家電品牌的集群，引領家電行業(yè)，創(chuàng)出全球最大的家電品牌集群。2012～2019年，網絡化戰(zhàn)略，實現了從制造產品到孵化創(chuàng)客的轉型。2019年至今，生態(tài)品牌戰(zhàn)略，是對傳統(tǒng)商業(yè)模式的迭代。海爾從傳統(tǒng)的商品交易轉型成為與客戶之間的價值共創(chuàng)，以客戶的需求為中心，通過針對客戶需求提供進一步的商品與服務，增加客戶對企業(yè)的黏性，成為企業(yè)的終身用戶。

（二）價值共創(chuàng)。價值共創(chuàng)是指企業(yè)與零售商以及客戶之間在銷售、生產、服務等方面建立起的一種生態(tài)關系。企業(yè)要充分關注各個利益相關者，創(chuàng)造出一種價值共創(chuàng)的體系。在價值共創(chuàng)的理論中主要有兩種邏輯：一種是基于生產者邏輯的價值共創(chuàng)邏輯，這種邏輯包括了以產品為導向的邏輯和以服務為導向的邏輯，企業(yè)不僅僅是產品的生產和銷售方，同時也要關注著消費者的利益。另一種是基于顧客邏輯的價值共創(chuàng)，要以顧客為產品生產的核心，以顧客的訴求為核心生產力，顧客需要什么，企業(yè)就生產什么。企業(yè)是以創(chuàng)造價值為目的的，實現與各方的互利共贏。

（三）生態(tài)管理理念的提出。海爾在家電行業(yè)生生不息的發(fā)展，在近幾年勢頭更加旺盛，得益于對于員工、資源方、客戶之間的價值共創(chuàng)理念，各方不再是單純的商品交易合作方，而是生態(tài)協(xié)同的價值共同體。海爾是全球首家提出構建物聯網時代生態(tài)品牌戰(zhàn)略的企業(yè)。在海爾看來，隨著時代的發(fā)展，人們的思想在進步，對于產品的需求也更加的多元化。隨著各項技術的進步，用戶個性化的商品定制將成為一種潮流。海爾將用戶的需求放到了最高的地位，通過建立更好的生態(tài)系統(tǒng)為用戶提供最優(yōu)質的服務。在物聯網時代，客戶與企業(yè)之間的聯系會更加密切，企業(yè)與資源方之間的關系也更加透明，無界生態(tài)的發(fā)展成為必然。海爾通過一系列的改革與創(chuàng)新建立起了包含多方的生態(tài)系統(tǒng)，實現了更大的生態(tài)價值，同時也實現了各方的共贏。

二、海爾生態(tài)轉型的保障與動力來源

過去，企業(yè)的經營理念大多是以企業(yè)自身為中心，一切都是為了企業(yè)而服務，企業(yè)的建設與發(fā)展高過一切。但是隨著時代的進步，這種傳統(tǒng)的觀念不再適應企業(yè)的發(fā)展，海爾為了適應企業(yè)的發(fā)展，提出了“人單合一雙贏理論”的戰(zhàn)略，這種理念貫徹在海爾的整個發(fā)展歷程中，是海爾生態(tài)轉型的基本保障。人就是企業(yè)的員工，單就是員工創(chuàng)造出來的用戶資源。人單合一雙贏的本質是：用戶創(chuàng)造價值的同時體現你的自身價值，我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享。也就是說，員工通過自己找尋客戶，自己做自己的主人，通過為客戶創(chuàng)造價值，實現高增值下的高分享，實現共創(chuàng)和共贏。海爾從封閉的傳統(tǒng)企業(yè)，轉型建立起了一個開放共生的生態(tài)平臺。（表1）

表1 傳統(tǒng)模式與人單合一模式對比表

三、海爾基于價值共創(chuàng)的生態(tài)管理探索

（一）組織演進。傳統(tǒng)企業(yè)是科層制，存在內部封閉、大企業(yè)病。各個層級之間階級分明，溝通不流暢，而且許多企業(yè)的高層十分重視自己手中的資源與權力，不愿意將自己手中的資源與員工進行分享，導致一線員工手中的信息不具有時效性，高層與員工之間形成了一層壁壘，真正需要信息與資源的員工無法掌握一手的資料。

海爾認為不應該將股東的利益放在首位，傳統(tǒng)的企業(yè)大多是將股東的利益放在企業(yè)目標的首位，但是他們只會分享公司的價值，對于公司價值的創(chuàng)造少之又少，只有員工和客戶是為公司創(chuàng)造價值的。海爾突破傳統(tǒng)的科層制，將權力下放員工，將企業(yè)內部分為了無數個組織，員工在組織內成為創(chuàng)客，自主創(chuàng)新，自主創(chuàng)業(yè)，每個人都是自己的領導，將自身的價值發(fā)揮到最大。海爾的生態(tài)組織是去中心化、自驅的網狀組織，是生態(tài)開放、價值共創(chuàng)的。

（二）薪酬機制轉變。傳統(tǒng)企業(yè)是企業(yè)付薪，根據職位的大小來提供固定的薪酬，是定期、定額的，這對于激發(fā)員工的積極性與自主性是毫無作用的，工作量的多少并不會影響員工的薪酬。而海爾則是用戶付薪的薪酬模式，根據員工自身創(chuàng)造的價值、用戶的資源來定薪，薪酬不再是固定的。

海爾不僅將權力下放給員工，同時客戶也有著十足的權力，企業(yè)生產什么、賣什么東西、如何賣，都是由客戶說了算。員工得知客戶的需求，根據客戶的需求來生產銷售產品，最終由用戶對員工、企業(yè)進行付薪，形成了一整套的交易流程。海爾將每個員工都變成生態(tài)圈中的一個部分，他們每個人都要自主去尋找客戶與資源，誰的客戶與資源多，誰就能獲得更多的訂單，獲得的薪酬也就更多。如果沒有客戶，那么就沒有業(yè)務，也就沒有薪酬。具體做法是基于每年企業(yè)的目標以及項目，對于目標承擔多的員工發(fā)放大額薪酬，提升員工的積極性與良性競爭。在目標與項目完成后，根據事前約定的項目工作量承擔情況以及目標是否達成來發(fā)放薪酬，使得薪酬與員工的工作情況完全掛鉤。這種薪酬模式大大增加了員工的工作積極性，形成了良性循環(huán)。

（三）驅動和評價工具的變動——共贏增值表。新時代的最大風險就是沿用傳統(tǒng)的邏輯思維來思考現在的事物，即用工業(yè)時代傳統(tǒng)的損益表的思維來思考物聯網時代、數字化時代的問題。傳統(tǒng)的財務報表是三表，呈現的是企業(yè)過去一段時間運營的結果，是結果的靜態(tài)展示，無法體現出企業(yè)是如何進行創(chuàng)造的，以及企業(yè)的價值創(chuàng)造是為了什么。而許多在傳統(tǒng)三表外的方面，比如用戶、資源等重要的無形資產對于企業(yè)的價值創(chuàng)造有著重要的作用。傳統(tǒng)三表的局限性越來越大，不能完全反映企業(yè)經營動態(tài)的全貌，無法衡量和展現戰(zhàn)略轉型的效果。海爾基于人單合一的管理模式，創(chuàng)新出了新的財務管理工具，結合財務與非財務兩個方面，創(chuàng)建了第四張表共贏增值表，該表是動態(tài)、事前驅動的。共贏增值表從六個方面對海爾的共創(chuàng)共贏模式進行了評估。

1、用戶資源。用戶資源就是用戶的數量，是用戶從零開始參與企業(yè)的升級并且成為企業(yè)的客戶，包括交易用戶以及終身用戶。用戶資源決定了創(chuàng)客模式的成效，用戶資源越好，用戶數量越高，企業(yè)生態(tài)變革的成本就越低。

2、資源方。資源方是指能夠滿足客戶各項變化的需求的各種利益相關者。資源方包含普通資源方和迭代分享資源方。普通資源方是指普通的參與價值共創(chuàng)的利益相關者；迭代分享資源方是指能夠多次參與客戶迭代體驗的資源方。在整個生態(tài)管理探索過程中，資源方的地位至關重要，掌握了多少優(yōu)秀的資源方對于企業(yè)生態(tài)圈的發(fā)展具有重要作用。

3、生態(tài)平臺價值總量。生態(tài)平臺價值總量分為生態(tài)利潤以及增值分享。生態(tài)利潤就是企業(yè)的生態(tài)收入減去企業(yè)在生態(tài)建設方面投入的成本。用戶增值分享就是通過不同于傳統(tǒng)盈利模式的多種新的盈利模式創(chuàng)造出的增值利潤，并將這些利潤與利益相關方進行共享。

4、收入。收入包括傳統(tǒng)收入和生態(tài)收入。傳統(tǒng)收入就是傳統(tǒng)的通過銷售家電或者提供相應的服務獲得的收入；生態(tài)收入指依靠商業(yè)運作產生的附加增值收入，是創(chuàng)客在生態(tài)平臺上通過滿足用戶的后續(xù)需求而獲取的額外收入。

5、成本。成本為實現用戶價值所投入的資源成本，可分為傳統(tǒng)成本和生態(tài)成本。傳統(tǒng)成本是在商品交易時產生的成本；生態(tài)成本則是為了滿足用戶需求而進一步發(fā)展所產生的成本。

6、邊際收益。邊際收益可分為硬件邊際收益和生態(tài)邊際收益，是指生態(tài)圈中每一個人所創(chuàng)造的收益，用戶的人數越多，優(yōu)秀的資源方資源越多，整個生態(tài)圈就越豐富，所需要的成本也就越低，邊際收益就越高。

共贏增值表不僅是企業(yè)經營的顯示器，更是驅動企業(yè)生態(tài)轉型的加速器，幫助企業(yè)構建和優(yōu)化生態(tài)模式，衡量和評估企業(yè)商業(yè)生態(tài)的價值。海爾為了共贏增值表在企業(yè)中的落地，在多個方面進行了摸索與努力。一是在組織層面，顛覆了自上而下的科層制，構建了靈活的組織形態(tài)，員工擁有自主的各項權利。二是流程制度層面，構建事前、事中、事后全流程的動態(tài)價值的管理體系，并匹配相應的評價與驅動機制。三是文化培訓方面，企業(yè)要做到對生態(tài)價值的理解與認同，堅定生態(tài)轉型的決心，就要對員工進行培訓，深化生態(tài)改革的意識。四是IT開發(fā)的支持，共贏增值表最終是以信息化的方式呈現出來，這就要求企業(yè)要有相應的能力，保證數據要素的聯通與呈現，最終實現共贏增值表的落地。

四、生態(tài)管理探索成果

（一）海爾轉型后的生態(tài)特征

1、無縫體驗。無縫體驗是從離散的單點服務轉型場景化的業(yè)務賦能。傳統(tǒng)的企業(yè)往往是離散的智能管理，公司內部職能部門的服務窗口是基于流程以及職能的部門來劃分的，彼此之間是割裂的，是離散的單點服務狀態(tài)，導致業(yè)務人員到財務部門辦事時體驗較差，效率較低。海爾更加看重聚焦用戶場景全生命周期的賦能，從用戶的需求出發(fā)，提供一系列的場景化的全流程服務，提高了用戶的體驗，從而實現財務向智能化、場景化、生態(tài)云化的升級轉變。

2、無界生態(tài)。是跨平臺、跨組織、跨領域聚焦用戶場景全生命周期，賦能增值。包括了三大場景：創(chuàng)客場景、小微場景和攸官方。創(chuàng)客場景是面向員工日常工作、商旅報銷、商務出行對公結算，零報銷、零墊資、零貼票，手機隨拍隨報，報銷零延誤；小微場景是面向企業(yè)的日常管理、資金的管理、應收賬款的管理等；攸官方是對客戶、審計等利益相關方，跨領域生態(tài)直連，共享共贏。

3、無感服務。進入數字時代，海爾的財務融合了大數據、區(qū)塊鏈、人工智能、云計算等新興的信息化技術，以智慧、無感、數字化為目標，探索了10大類22種智能化產品，顛覆了傳統(tǒng)的流程以及用戶的體驗，與海爾的上下游以及關聯方并聯起來，一起做財務服務的升級，共創(chuàng)價值的增值。

（二）海爾轉型后的生態(tài)平臺

1、票稅通平臺。以前票稅服務的結算要基于訂單進行發(fā)票的申請，再進行發(fā)票的打印與寄回，這中間要經歷很長的一個周期與一個一個環(huán)節(jié)的傳遞，浪費人力與物力，效率低下。為了適應時代的需求以及全面電票普及的趨勢，同時基于海爾數字化轉型的需求，為用戶提供紙質電票一體化的方案，建立了票稅通平臺，這是一個票稅全生命周期的生態(tài)賦能平臺。票稅通平臺實現了發(fā)票以訂單驅動，自動開票、自動查驗、自動識別，可以實現企業(yè)發(fā)票數據的在線監(jiān)管、發(fā)票量的監(jiān)管、發(fā)票庫存的監(jiān)管和運營狀況的監(jiān)控。

票稅通是一個數字化管理系統(tǒng)：服務→事前校對→一鍵開票→銷售→互信零審→自驅結算→服務。

秒開、秒結、秒認證，大大地縮短了結算的周期，提升了各個節(jié)點用戶的體驗，節(jié)省了成本，使上下游的協(xié)同有了新的體驗并建立起了更加緊密的聯系。

2、電子函證。函證作為審計資料的重要節(jié)點，傳統(tǒng)審計詢證函需要線下申請、線下審查、蓋章，通過快遞傳遞到事務所，在審計企業(yè)與銀行之間也進行傳遞，存在效率不高，快件丟失、遺漏等痛點。

海爾通過并聯企業(yè)財務、事務所與銀業(yè)，鎖定了高質量、高體驗、高增值的目標，通過引入銀行區(qū)塊鏈的服務，打通了銀行、事務所和企業(yè)之間的數據接口，共同構成了數字化函證的場景，同時確保了函證的全流程可視化，用戶體驗全面升級，搭建了一個更加高效的生態(tài)體系。（圖1）

圖1 電子函證流程圖

3、效率鏈群。傳統(tǒng)的家電行業(yè)都是處于員工等單的模式，員工沒有發(fā)揮自主創(chuàng)新的意識，并且工作效率低下。海爾顛覆了這一傳統(tǒng)模式，建立了智能搶單機制。從破時間、空間內部搶單的定向搶單，到搶單云平臺、邊界的開放搶單，再到票據機器人、月結機器人、智能保障機器人的智能無感搶單，搶單月人均效率達到4萬筆以上。

綜上，在物聯網、人工智能、AI技術等高新技術高速發(fā)展背景下，企業(yè)進入數智化時代。企業(yè)與員工、資源方、客戶之間的聯系越來越密切，以往的機制難以適應企業(yè)的發(fā)展，海爾適應時代的潮流，建立了面向未來的生態(tài)管理新模式。未來海爾將在現有的基礎上繼續(xù)發(fā)展，在更多的領域建立生態(tài)系統(tǒng)，創(chuàng)建生態(tài)品牌，將之前獨立、閉塞的企業(yè)建設成為一個生態(tài)的結合體，同時聚焦創(chuàng)造用戶體驗迭代價值的循環(huán)以及生態(tài)合作方創(chuàng)造價值和分享價值合一的循環(huán)，為海爾的生態(tài)管理改革提供更多的幫助，使企業(yè)的發(fā)展更加平穩(wěn)且迅速。