財務(wù)共享模式下集團企業(yè)資金集中管理實現(xiàn)方式探討
——以JGK集團為例

趙 倩

（江蘇省港口集團有限公司，江蘇 南京 210004）

JGK集團是由省、市國有涉港航資產(chǎn)出資組建而成的省屬大型國有企業(yè)。 2017年成立以來，集團通過統(tǒng)一會計政策、推進應(yīng)用統(tǒng)一財務(wù)信息系統(tǒng)，在省屬國有企業(yè)中率先成立了財務(wù)共享服務(wù)中心，夯實了財務(wù)管控基礎(chǔ)。隨著集團信用體系逐步健全、組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定、一體化經(jīng)營理念深入，具備了實施資金集中管控條件。本文以JGK集團為例，探討共享模式下資金集中業(yè)務(wù)實施路徑。

一、資金集中管理的相關(guān)因素分析

（一）統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)暨財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)情況

為解決集團成立之初所屬企業(yè)財務(wù)軟件不相同、財務(wù)規(guī)則及業(yè)務(wù)流程不統(tǒng)一等問題，于2019年啟動統(tǒng)一財務(wù)信息系統(tǒng)暨財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)。通過在統(tǒng)一主數(shù)據(jù)標準和基礎(chǔ)會計數(shù)據(jù)信息、設(shè)計規(guī)范的事權(quán)和支付權(quán)審批流程、與OA協(xié)同平臺對接并單點登錄、與部分業(yè)務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)財融合、與18家銀行實施銀企直聯(lián)、運營與維護管理辦法制訂等方面的持續(xù)努力，財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)了審批流程標準規(guī)范、多端口網(wǎng)上審批快捷高效、審批節(jié)點清晰留痕、線上支付到賬及時、會計信息實時呈現(xiàn)并可多維度查詢等多功能應(yīng)用，共享中心職能分組和人員配置打破物理空間，實現(xiàn)異地設(shè)置或通過VPN遠程辦公，確保了特殊時期財務(wù)業(yè)務(wù)不中斷。隨著業(yè)務(wù)處理能力持續(xù)增強和服務(wù)效率提高，減輕了業(yè)務(wù)財務(wù)人員工作量，共享中心作為“會計工廠”的規(guī)?；?yīng)明顯。特別將所屬企業(yè)的銀行賬戶設(shè)立、變更、銷戶、銀企直聯(lián)均納入統(tǒng)一財務(wù)信息系統(tǒng)的主數(shù)據(jù)審批和維護，由集團統(tǒng)一管控，已經(jīng)實現(xiàn)銀行賬戶信息歸集和動態(tài)可視、資金流動全部可溯和穿透監(jiān)測，銀企直聯(lián)為資金集中歸集提供了技術(shù)保障。

（二） 組織結(jié)構(gòu)分析

JGK集團有所屬企業(yè)10家，其中：全資7家、控股3家。受制于歷史原因，部分規(guī)模較大二級企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)復雜，其所屬的全資及絕對控股企業(yè)占比不高，最高的為61%，最低的僅為15%，同時還有上市公司和境外注冊企業(yè)。所有級次的全資及絕對控股企業(yè)占比不高，加之要保障中小股東利益，資金實施集中管理的工作難度較大，直接影響到資金歸集的業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模，股權(quán)結(jié)構(gòu)是實施資金集中管理需要重點考慮的客觀因素。

（三）融資、計息負債現(xiàn)狀分析

集團組建初期，受制于股權(quán)結(jié)構(gòu)、企業(yè)存續(xù)、項目建設(shè)主體等客觀因素，仍保留所屬企業(yè)活動的融資實施主體責任，短期內(nèi)難以實現(xiàn)融資權(quán)統(tǒng)一上收，所屬企業(yè)基本是采用向銀行借款的間接融資方式。因經(jīng)營質(zhì)效、資產(chǎn)體量、資信水平的差異和議價能力強弱，部分企業(yè)存在取得貸款的成本會偏離市場價格、存貸雙高的低效配置。

根據(jù)國資監(jiān)管要求，為防范債務(wù)風險，集團將所屬企業(yè)年度融資總額和方式納入財務(wù)預算，經(jīng)集團公司董事會審議決策后，再由相關(guān)企業(yè)具體實施，并對其負債率進行約束性管控和考核。隨著經(jīng)營質(zhì)效提升和負債約束管控，集團的資產(chǎn)負債率比組建初期下降了4個百分點，帶息負債總額中：銀行借款占比53%、企業(yè)債占比17%、超短融占比14%、申請政府專項債占比9%、融資租賃占比7%，直融取得突破且占比大幅上升、成本趨于下降、債務(wù)結(jié)構(gòu)得以改善。目前該集團的直接融資比例和規(guī)模上升，是集團資信水平提升的體現(xiàn)，已經(jīng)能以集團名義發(fā)行信用債券等直融產(chǎn)品，并采用統(tǒng)借統(tǒng)還方式，將所借資金分撥給所屬企業(yè)具體運用，可以做大“資金池”，解決子企業(yè)之間的資金余、缺。

（四）銀行存款、賬戶分析

銀行存款按銀行分布，存量TOP10銀行占比達88%、存量TOP5銀行占比66.4%，銀行存款按銀行賬戶分布，前20個賬戶的合計余額占比達58%，同時資金收入TOP10銀行、資金支出TOP10銀行、資金交易量（筆數(shù)）TOP10銀行與存量TOP10銀行重合度高。分析表明，雖然所屬企業(yè)多、開戶數(shù)量大，但是資金卻基本集中在少數(shù)合作銀行。

JGK集團構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時，將銀行賬戶納入統(tǒng)一管控，與18家銀行實現(xiàn)了銀企直聯(lián)，經(jīng)統(tǒng)計，滿足技術(shù)條件和符合管理要求（社團組織和黨費專戶等除外）的實際銀企直聯(lián)開通率達到了92%，已完全覆蓋了相關(guān)業(yè)務(wù)TOP10銀行。

銀行存款在統(tǒng)計分析時，除前面以賬戶分布分析外，還從財務(wù)組織（重點是股權(quán)結(jié)構(gòu)）、存款性質(zhì)（本外幣）、資金來源與用途（收入、貸款、流動資金、基建資金等）以及其他貨幣資金（結(jié)構(gòu)性存款及其他理財產(chǎn)品等）等方面進行了統(tǒng)計分析，著重研判資金集中的難度和總額。

二、資金集中管理目的、內(nèi)容

（一）實施資金集中的主要目的

資金是企業(yè)的血液，科學的資金管理直接關(guān)系到企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和高質(zhì)量發(fā)展。資金集中是企業(yè)資金管理走向集約高效的重要手段，主要目的是提升資金運營效率、降低資金成本、防范資金風險。

（二）實施資金集中的業(yè)務(wù)內(nèi)容

一是集中閑散資金，由集團統(tǒng)一運作，實現(xiàn)效益整體提高；二是發(fā)揮集團資信和規(guī)模優(yōu)勢，獲取低成本籌資資金，通過內(nèi)部融資方式，降低所屬企業(yè)財務(wù)成本；三是加強對資金活動的監(jiān)測，管控資金流向、防范資金風險。

三、資金集中管理模式的選擇

（一）集團公司資金集中的四種模式

1.報賬中心模式（可分為統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金兩種方式）。集團總部主導控制集團投融資、資金收付和使用，資金管理的審批權(quán)和決策權(quán)高度集中。這種模式降低了所屬企業(yè)開源節(jié)流的積極性和工作效率，也與獨立法人獨立核算管理的原則有所沖突，通常適合初創(chuàng)期、業(yè)務(wù)單一、分公司制或股權(quán)高度集中的集團。

2.結(jié)算中心模式。集團總部設(shè)立結(jié)算中心，負責所屬企業(yè)投融資、資金收付和結(jié)算，集團總部擁有所屬企業(yè)的賬戶管理權(quán)和投融資決策權(quán)，所屬企業(yè)設(shè)有財務(wù)機構(gòu)、銀行賬戶，擁有資金使用決策權(quán)。此模式相對分權(quán)，所屬企業(yè)財權(quán)獨立、核算獨立，通常適合組織結(jié)構(gòu)不復雜的中小型集團。

3.財務(wù)公司模式。財務(wù)公司由監(jiān)管機構(gòu)批準設(shè)立，專門從事集團內(nèi)部資金融通與交易業(yè)務(wù)，是獨立法人。財務(wù)公司在企業(yè)集團內(nèi)部提供專業(yè)金融服務(wù)和資金管理平臺，但其設(shè)立程序復雜、成立門檻較高、審批程序繁瑣、運營成本較高。

4.“現(xiàn)金池”模式。集團設(shè)立總部現(xiàn)金池賬戶，依托財資管理平臺的資金劃撥、余額管理、利率維護計算、賬戶透支等功能，在不影響所屬企業(yè)正常業(yè)務(wù)的情況下，通過內(nèi)部資金調(diào)度對集團資金進行集中管控。

（二） JGK集團選擇“現(xiàn)金池”模式的主要考量

經(jīng)過幾種資金集中模式對比分析，“現(xiàn)金池”模式可以不受限于資金管理的方式和階段，不對所屬企業(yè)資金管理權(quán)過多干涉。JGK集團作為初創(chuàng)公司，統(tǒng)合考慮了股權(quán)結(jié)構(gòu)、收支類型、資金總額、融資現(xiàn)狀、賬戶分布、管理層級、管理對象、管理能力、技術(shù)保障等方方面面的主客觀因素，資金集中要遵循“因股權(quán)結(jié)構(gòu)而異、因?qū)嵤╇A段而異、因業(yè)務(wù)類型而異、因資金量而異”的總體原則，決定選擇“現(xiàn)金池”模式。

四、“現(xiàn)金池”資金集中模式的規(guī)則設(shè)計

（一）基本原則

1.資金的歸屬權(quán)不變。集中的資金原則上其本金、使用所產(chǎn)生收益權(quán)仍歸提供方所有。上存的資金按照用途、占用時間持續(xù)確認占用成本，定期通過實際兌付清算。清算時，資金使用方支付利息，資金提供方收取利息、出具憑據(jù)、按規(guī)定計稅。

2.事權(quán)與責任不變。所屬企業(yè)的會計主體責任不變，在投融資計劃及資金預算的范圍內(nèi)，自主安排資金調(diào)度、資金決策和資金的日常管理，對資金活動的真實性、合法性和資金決策程序的完整性負責。

3.分步實施與分類管理?？紤]股權(quán)結(jié)構(gòu)和共享中心分區(qū)域管理現(xiàn)狀，集團總部先期對共享中心范圍內(nèi)全資、絕對控股子公司試點，試點期間其他控股公司可自愿申請加入總部現(xiàn)金池，條件成熟后再行覆蓋，上市公司、境外公司、參股企業(yè)暫不集中。

（二） 集中方式與歸集規(guī)則

集中方式分固定歸集、專項歸集。集團與所屬企業(yè)事先溝通確定年度固定歸集、專項歸集額度，納入本企業(yè)年度資金預算。額度內(nèi)的固定歸集或?qū)ｍ棜w集可以是一次性或分次歸集。固定歸集規(guī)則：額度一經(jīng)確定，原則上年度中不調(diào)整、不可隨意提前提取。各所屬企業(yè)根據(jù)集團確定各所屬企業(yè)的額度，結(jié)合自身賬戶資金的情況，將定額指標分解至其本部或子公司及賬戶，最后由集團根據(jù)分解表直接從相應(yīng)賬戶上收資金至集團歸集戶。專項歸集規(guī)則：專項歸集是集團結(jié)合不定期理財計劃，引導所屬企業(yè)在固定歸集定額以外再認購的專項額度，期限由所屬企業(yè)自主認定，但認購的額度納入由集團統(tǒng)籌實施理財計劃后，資金不得提前贖回。集團根據(jù)其認購的額度，直接從相應(yīng)賬戶歸集資金。如資金返還、劃回或投資收益撥付，由集團按照資金來源賬戶原路返回。固定歸集規(guī)則和專項歸集規(guī)則均采取點（企業(yè)、賬戶）對點歸集方式，減少開票中間環(huán)節(jié)和涉稅事項。見圖1。

圖1 資金集中方式與歸集規(guī)則圖示

（三）內(nèi)部借貸規(guī)則

1.實現(xiàn)存貸掛鉤。所屬企業(yè)申請內(nèi)部借款，借款總額原則上與其上存資金總量掛鉤，結(jié)合股權(quán)和業(yè)務(wù)需求情況可以適度加杠桿。

2.用途審慎評估。合理用途包括到期貸款緊急周轉(zhuǎn)、高息貸款置換、落實集團專項任務(wù)或戰(zhàn)略性投資、其他資金缺口補充等。

3.納入預算管理。內(nèi)部借款需求需納入所屬企業(yè)的年度融資預算。

4.利率公允定價。綜合考慮總部實施資金集中管理經(jīng)驗不足、成員單位上存資金主動性不強等情況，確定“由易到難、引導為主”的總體思路，為調(diào)動成員單位的積極性，通過較高資金收益和較低內(nèi)貸成本，提高其資金收益、減少其資金成本。

5.統(tǒng)一授信管理。由集團與有內(nèi)部借貸業(yè)務(wù)關(guān)系的成員企業(yè)簽置內(nèi)部授信框架協(xié)議，約定授信額度、期限、用途、雙方責任與義務(wù)等事項。見圖2。

圖2 資金集中與歸集流程圖

（四）配套制度制訂與完善

為保證資金結(jié)算中心的正常穩(wěn)定運行，實現(xiàn)資金的規(guī)范化管理，集團先后修訂印發(fā)《資金管理辦法》《資金集中管理實施細則》，規(guī)范資金預算、籌資、資金出借、統(tǒng)借統(tǒng)還管理、資金集中、資金使用、組織等管理行為，為資金集中管理提供制度保障。

五、資金集中系統(tǒng)研發(fā)與應(yīng)用介紹

集團已將所屬企業(yè)的財務(wù)信息和業(yè)務(wù)處理統(tǒng)一歸集到一個綜合的財務(wù)信息平臺，是資金集中功能實現(xiàn)的技術(shù)保障。實現(xiàn)資金集中從技術(shù)層面可以有兩個途徑，一是利用自身財務(wù)信息系統(tǒng)為主，進行個性化設(shè)計，并借助于外部商業(yè)銀行來實現(xiàn)，二是可以直接應(yīng)用銀行的資金系統(tǒng)對接實現(xiàn)，通過對比分析，選擇前一種路徑來實施。

（一）選擇技術(shù)供應(yīng)商

集團購置的統(tǒng)一財務(wù)信息系統(tǒng)已經(jīng)包含資金管理相關(guān)功能模塊，要實施資金集中僅需對其按設(shè)定的規(guī)則進一步完善或開發(fā)，考慮項目建設(shè)的延續(xù)性和減少重復投資，選擇繼續(xù)與原供應(yīng)商合作，并按需新增了授信、貸款功能模塊。

（二）選定資金歸集銀行

從集團合作銀行中，從存貸條件優(yōu)惠度、業(yè)務(wù)類型廣泛性、服務(wù)質(zhì)量好等方面，選聘集團的資金歸集銀行。

（三）系統(tǒng)的主要開發(fā)內(nèi)容

依照資金集中管理規(guī)則，一期的資金結(jié)算中心業(yè)務(wù)涉及計劃管理、固定歸集、專項歸集、內(nèi)部貸款、授信等功能模塊及銀企直聯(lián)賬戶接口維護。

1.流程標準化。業(yè)務(wù)流程的設(shè)計，遵循安全、便捷、協(xié)同、高效的原則，分別對計劃管理、固定歸集、專項歸集、內(nèi)部貸款設(shè)計標準化流程，只在部分審批節(jié)點可按所屬企業(yè)制度要求進行個性化設(shè)置。

2.重要節(jié)點固化。將可固定、操作頻次高的業(yè)務(wù)設(shè)計為在固定時間節(jié)點由系統(tǒng)自動執(zhí)行，如每月或季計息日系統(tǒng)自動計息、分割、產(chǎn)品到期自動生成下?lián)軉螕?jù)等。

3.業(yè)務(wù)單據(jù)協(xié)同化。業(yè)務(wù)審批流程可跨資金結(jié)算中心與成員企業(yè)查詢，資金上收與下?lián)?、利息確認與撥付、理財?shù)狡趧潛艿葮I(yè)務(wù)單據(jù)全部實現(xiàn)協(xié)同，系統(tǒng)自動生成記賬憑證推送給相關(guān)方。

通過流程標準化、重要節(jié)點固化、業(yè)務(wù)單據(jù)協(xié)同化功能設(shè)計，由系統(tǒng)自動執(zhí)行，資金結(jié)算中心和成員企業(yè)需要操作的節(jié)點大幅減少，真正實現(xiàn)了高效、便捷運行。

（四）設(shè)置資金結(jié)算中心

集團財務(wù)機構(gòu)是資金集中管理業(yè)務(wù)的職能部門，同時在資金管理系統(tǒng)中設(shè)置虛擬組織“資金結(jié)算中心”，利用相關(guān)功能模塊，負責辦理資金集中的具體業(yè)務(wù)。資金結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部賬戶，關(guān)聯(lián)被歸集單位的外部賬戶，通過銀行賬戶“一對多”的歸集方式，從成員單位賬戶同銀行或跨銀行歸集資金到集團選聘的合作銀行賬戶。資金結(jié)算中心與成員企業(yè)的上收及下?lián)軜I(yè)務(wù)辦理能做到一一對應(yīng)，不經(jīng)其他中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，為保證集中資金的獨立統(tǒng)計和管理，結(jié)算中心業(yè)務(wù)單獨建賬核算。資金結(jié)算中心將歸集的資金用于購買外部理財產(chǎn)品，需將資金轉(zhuǎn)入集團本部并履行審批手續(xù)。

（五）優(yōu)化賬戶管理

為提升資金集中規(guī)模、調(diào)動歸集積極性，實施對所屬企業(yè)銀行賬戶全面管控，對 “久懸戶”“人情戶”等低效、無效銀行賬戶定期清理，努力提升銀行賬戶覆蓋率。

結(jié)束語

JGK集團基于財務(wù)共享服務(wù)中心平臺，資金集中實施一段時間來，抓住國家貨幣政策相對寬松的窗口期，在保證償債風險可控的前提下，通過加大可歸集資金集中度、適量擴大對外融資規(guī)模，以低息資金置換高息資金，全力保障集團及成員企業(yè)的資金需求，有效提高了閑置資金收益、降低財務(wù)費用。