銷售管理存在的問題及對策研究
——以A公司為例

◎董鵬 吳書爭 王晨陽

（1.陜西智通管理咨詢有限公司咨詢部，西安 710000；2.上海長松之道企業(yè)管理咨詢有限公司銷售部，上海 201101；3.河南人才集團(tuán)有限公司高端智庫事業(yè)部，鄭州 450008）

一、引言

銷售管理是為了實現(xiàn)產(chǎn)品成交以及售后增值服務(wù)的一種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理活動，是營銷的重要一環(huán)節(jié)，也是直接將產(chǎn)品變現(xiàn)過程的重要體現(xiàn)。整個企業(yè)的所有價值鏈都應(yīng)該為銷售而服務(wù)。依據(jù)營銷組合理論與后來產(chǎn)生的4C、4R、4I、4V等理論，以及結(jié)合不同企業(yè)銷售方式，產(chǎn)生了多種銷售管理模式。當(dāng)下，針對市場銷售的多個細(xì)分領(lǐng)域的研究已經(jīng)相當(dāng)完善，但針對實踐中具體銷售管理問題缺乏系統(tǒng)性的分析與研究，很多理論研究的成果與實踐脫節(jié)而無法指導(dǎo)企業(yè)具體銷售管理工作。筆者通過對200家公司的調(diào)查了解，發(fā)現(xiàn)銷售人員的業(yè)績分布，普遍遵從了“二八法則”，即20%的優(yōu)秀員工貢獻(xiàn)了80%的業(yè)績，但是公司的關(guān)注焦點應(yīng)當(dāng)是如何更好地激發(fā)剩下的80%人員活力，促使其進(jìn)一步提高業(yè)績，從而提升整體創(chuàng)效能力，推動企業(yè)業(yè)績實現(xiàn)健康穩(wěn)定高質(zhì)量發(fā)展。因此，本文在對A公司內(nèi)部進(jìn)行深入調(diào)查研究基礎(chǔ)上，針對銷售管理體系上存在的關(guān)鍵問題，從完善企業(yè)銷售業(yè)務(wù)體系角度，分析判斷目前的控制點是否能夠達(dá)成既定目標(biāo)，并對內(nèi)部銷售管理缺失提出有效方案，為促進(jìn)該企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供參考，同時希望為廣大企業(yè)提升銷售管理工作提供借鑒。

二、銷售管理存在的問題

目前，A公司作為一家電器產(chǎn)供銷一體化大型企業(yè)，處于行業(yè)前端位置。該公司發(fā)展緩慢，銷售員對整個公司的產(chǎn)品銷售信心不足，業(yè)績增速不理想，從銷售目標(biāo)額完成情況來看，銷售團(tuán)體的管理能力不強是導(dǎo)致銷售人員業(yè)績不佳的主要影響因素。當(dāng)前經(jīng)營管理出現(xiàn)最大難題是人均銷售額低于同行均值，公司銷售人員能力的不均衡，直接影響整體銷售規(guī)模的提升，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品的變現(xiàn)能力成為短板，良性發(fā)展受到制約。下面以A公司存在的問題為例進(jìn)行分析，具體體現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）組織層面

1.銷售組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理。A公司銷售組織管理體系不完善、銷售隊伍管理職權(quán)模糊、職責(zé)邊界不夠清晰是其銷售隊伍存在問題的主要原因。一是內(nèi)部機構(gòu)經(jīng)常變化，且職責(zé)不清，存在大量的“交叉職責(zé)”，這樣就很難確定工作究竟由誰做。因此導(dǎo)致部門、團(tuán)隊、個人之間推諉扯皮，無人擔(dān)責(zé)。在日常管理行為上，公司經(jīng)常會改變組織結(jié)構(gòu)和部門內(nèi)部職位設(shè)置。二是縱向授權(quán)形成了“隔熱層”。即同一部門上級和下級之間關(guān)于權(quán)、責(zé)、利的邊界模糊。在此情況下，大量出現(xiàn)下級推責(zé)、爭權(quán)、攬利現(xiàn)象，于是上下級之間就出現(xiàn)了隔離地帶。加之因銷售的目標(biāo)和組織形式與流程搭配的機制隨意性大，容易導(dǎo)致流程不清和認(rèn)識誤區(qū)，從而形成“流程桶”。以上種種問題都是A公司結(jié)構(gòu)設(shè)置方面存在的問題及其衍生難題。同時A公司還存在大多數(shù)銷售員“獨當(dāng)一面”，與客戶單線聯(lián)系的情況，這樣導(dǎo)致客戶資源掌控在銷售員手里，而不是變成公司的“資產(chǎn)”，同時也給客戶造成“產(chǎn)品=業(yè)務(wù)員=廠家”的錯覺。這種情況下，銷售人員非常容易利用客戶基于對某一項產(chǎn)品認(rèn)可而獲得的認(rèn)同，進(jìn)而可能將非本公司的替代品推薦給客戶。

2.管理者個人能力與崗位不匹配?！按髮o能，累死三軍”。銷售團(tuán)隊是一個需強管控的團(tuán)隊，因此對銷售管理者的認(rèn)知、能力有非常高的要求。很多銷售管理者與員工只是上下級的工作關(guān)系，缺乏人文關(guān)懷，而非更深層次的“充分合作型”關(guān)系，缺少共同追求，領(lǐng)導(dǎo)力嚴(yán)重不足，團(tuán)隊執(zhí)行力大打折扣。具體而言，A公司采用分段營銷，由初級銷售人員做前期的資源收集、與客戶產(chǎn)生鏈接，資深銷售或銷售管理人員做后期成交和服務(wù)，一但銷售后期成交率偏低，就會導(dǎo)致初級銷售人員流失，銷售流程破壞。所以，企業(yè)要不斷提升銷售管理者的認(rèn)知并定期組織領(lǐng)導(dǎo)力、業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)，并且對管理者進(jìn)行嚴(yán)格升降級考核。

3.銷售隊伍管理難。隨著銷售員工人數(shù)日益增多，僅靠“家長式”的管理模式顯然已經(jīng)不合時宜，隊伍不穩(wěn)定，極易發(fā)生“因人而異”的動蕩，對企業(yè)造成致命打擊。其根源在于，一是員工進(jìn)步快于公司的進(jìn)步，易出現(xiàn)另立山頭的情況。二是銷售管理層能力不足。日常工作中搞“大鍋飯”的平均主義，存在“干多干少一個樣”，在這種情況下，無法管理其中的優(yōu)秀人才。三是管理層固化，晉升無望會導(dǎo)致員工人心背離。四是銷售員過早進(jìn)入懈怠期。銷售人員歷經(jīng)多年的市場磨練進(jìn)入成熟期之后，多有懶散疲憊傾向，對其他業(yè)務(wù)員產(chǎn)生負(fù)面影響，導(dǎo)致“能者走，劣者上，庸者留”，最后有可能導(dǎo)致整個團(tuán)隊動蕩和業(yè)績大幅度下滑。五是存在個人利益和集體利潤之間博弈，部分銷售人員片面追求個人銷售規(guī)模而不考慮公司利潤，進(jìn)行低價銷售或跨區(qū)傾銷，甚至為追求銷量，站在客戶的角度向公司壓價而損害企業(yè)利益。

（二）制度與流程層面

1.薪酬制度不完善。薪酬是衡量一個人貢獻(xiàn)大小的標(biāo)尺，也是一種價值的交換形式，薪酬設(shè)計要以調(diào)動人員的積極性為目的。A公司“底薪+提成”在管理細(xì)節(jié)設(shè)置上有漏洞，無法真正調(diào)動員工的積極性。久而久之，整個公司就出現(xiàn)了人浮于事，員工缺乏激情和動力的局面。具體表現(xiàn)如下。

（1）薪酬策略不清晰，尤其是薪酬水平策略定位不準(zhǔn)確，銷售人員收入普遍低于行業(yè)平均水平，在行業(yè)薪酬普漲和后疫情時代的狀況下，A公司薪酬仍原地踏步，僅靠低底薪乃至零底薪讓銷售人員去開疆?dāng)U土，難免出現(xiàn)員工“身在曹營心在漢”，甚至導(dǎo)致優(yōu)秀銷售人才外流。

（2）新老客戶提成比例沒有差異，并且新客戶開發(fā)端和老客戶維護(hù)端沒有進(jìn)行區(qū)分。由于粗放式管理導(dǎo)致新老客戶提成一樣，部分銷售能力較強的老業(yè)務(wù)員鎖定幾個老客戶，只愿意維護(hù)老客戶，吃老本，沒有拓展新客戶的動力，部分銷售能力欠缺的銷售人員，由于缺乏銷售過程的引導(dǎo)，遲遲無法產(chǎn)生業(yè)績，最終導(dǎo)致新業(yè)務(wù)員流失率居高不下，公司整體業(yè)績增長乏力。

（3）回款管理不到位，銷售人員薪酬模式與回款關(guān)聯(lián)度不高，出現(xiàn)大量應(yīng)收賬款難追回，沒有建立起科學(xué)的回款管理機制。

2.銷售流程不完善，缺乏過程管控。A公司銷售流程不清晰、缺乏標(biāo)準(zhǔn)。流程中各階段節(jié)點沒有詳細(xì)規(guī)范的步驟及說明，工作方法、完成標(biāo)準(zhǔn)和工具以及所需求的資源支持缺乏統(tǒng)一的安排和部署。這主要表現(xiàn)在有時僅憑客戶一個臆想的產(chǎn)品需求，而前期沒有研發(fā)和市場部門的介入，對需求未進(jìn)行深入分析，對購買產(chǎn)品的決策流程未能清晰掌控，沒有做好用戶畫像和產(chǎn)品解決方案，就盲目推進(jìn)產(chǎn)品的銷售，最終導(dǎo)致成交率不高。這些歸根結(jié)底是公司對銷售過程的管理控制不佳，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是流程性表述方式，即為了完成一件任務(wù)，要先做什么，再做什么，后做什么，沒有分析與清晰描述。因此，銷售人員，往往只見樹木、不見森林，只知當(dāng)前片段，不知完整流程。二是“只要結(jié)果，不管過程”。銷售員一心放在追求業(yè)績上，而對參加公司例會、日報周報和制度學(xué)習(xí)等方面不重視。由此，而造成一系列問題，即銷售員行動無計劃，從而使銷售計劃無法保證；銷售員銷售活動過程不透明，企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險增大等。

3.評價機制不科學(xué)。對銷售人員進(jìn)行考核激勵不僅可以推進(jìn)整體業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)，還能有效識別銷售人員自身的短板，利于后續(xù)改善提高。A公司銷售人員考核評價體系過度偏重業(yè)績指標(biāo)，考核維度不全面，缺少新客戶開發(fā)率、區(qū)域市場占有率、潛在客戶轉(zhuǎn)化率、客戶投訴有效處理率和售后質(zhì)量問題處理報告等考核指標(biāo)，唯業(yè)績論導(dǎo)致銷售人員忽略客戶的感受，對客戶忠誠度關(guān)注不夠。另外，考核機制在渠道合作、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)發(fā)展部分存在缺失。過于注重業(yè)績指標(biāo)，對銷售員行為、能力、態(tài)度進(jìn)行評價也是欠缺的，最終導(dǎo)致考核變成了“走過場”，低效運行，浪費了公司的資源，違背了考核的初衷。

（三）銷售團(tuán)隊管理層面

1.招選育留不健全。A公司招、選、育、留四個環(huán)節(jié)未形成管理閉環(huán)。

（1）招是招聘的路徑、渠道。A公司只是靠人力資源部門去招人，招聘渠道單一，僅從行業(yè)網(wǎng)站上發(fā)布招聘信息，導(dǎo)致招聘效率非常低下。

（2）選是測評的方法。公司沒有從價值需求測評、崗位勝任力測評、文化匹配度測評以及專家組的深度面試等對應(yīng)聘者進(jìn)行全面考量。由于入口關(guān)沒有把控好，招聘一位不匹配的員工，往往還未產(chǎn)生價值就離職。對于A公司來說，假設(shè)基本工資、培訓(xùn)、招聘等人力成本，人均超過1.5萬元以上，如果一年招聘10位不合格的員工，顯性損失就超過了15萬元，更別提因崗位缺失導(dǎo)致的隱性成本。

（3）育是培訓(xùn)。多數(shù)銷售人員在經(jīng)過簡單培訓(xùn)后就直接進(jìn)入市場，以非專業(yè)的身份與客戶接觸。讓員工在工作中去悟，缺乏必要的實戰(zhàn)培訓(xùn)和團(tuán)隊的傳、幫、帶，容易造成業(yè)務(wù)管理失控，新來的員工容易“自生自滅”。

（4）留是降低員工離職風(fēng)險。普華永道發(fā)布《2022全球職場調(diào)研中國內(nèi)地報告》顯示，銷售人員離職高峰期有這樣三個階段：①7天期限，有些新招的銷售人員在7天內(nèi)離職，主要原因是感覺工作氛圍不佳。②30天期限，銷售人員在一月左右離職，大部分情況是感覺賺不到錢，或者感覺內(nèi)部制度不合理。③一年期限，銷售人員干了一年后離職，多數(shù)是因為看不到晉升希望，或者對公司未來看不到希望，公司從發(fā)展前景、組織架構(gòu)方面，沒有給銷售人員留有吸引力的晉升通道。A公司在“留”這點上，缺乏舉措。

2.監(jiān)督實施不到位。一分部署，九分落實。A公司銷售執(zhí)行力太弱，主要有以下原因。（1）缺乏有效過程管控。雖然公司制定了詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，但過程管理不到位，找不到監(jiān)督的發(fā)力點，無法保證執(zhí)行不走樣。（2）員工能力有限，目標(biāo)變成了愿景，或者上級相信員工自覺性而不進(jìn)行管控。無管控措施，70%的結(jié)果都是不理想的。（3）上下級溝通方式有問題，員工理解出現(xiàn)偏差。上級對布置的具體工作描述不清楚，標(biāo)準(zhǔn)不清晰，導(dǎo)致銷售無法產(chǎn)生好的結(jié)果。（4）指令可靠性和持續(xù)性不足。有可能上級指令今天下達(dá)了，明天就要變動、可靠性不高，下級養(yǎng)成了要等等看再執(zhí)行的不良習(xí)慣。加之懲罰制度和措施不到位，缺乏過程監(jiān)控，導(dǎo)致工作沒有結(jié)果。（5）工作飽和度出現(xiàn)了問題。首先，員工并非自覺“樂意干”，員工和企業(yè)之間的關(guān)系如果僅僅是“做生意”的利益關(guān)系，將導(dǎo)致工作效率和成效大打折扣。因為“生意”這層關(guān)系不能叫“團(tuán)隊”，更應(yīng)該稱為“團(tuán)伙”或“群體”。其次，如果企業(yè)缺乏有一個好的管控模式，就無法讓員工的行為和企業(yè)的目標(biāo)捆綁在一起，自然使得工作飽和度大大降低。

3.缺乏完善客戶信息管理。市場信息是企業(yè)決策的依據(jù)，業(yè)務(wù)員身處市場一線，最了解市場動向和需求特點、競爭對手的變化、客戶的要求，這些信息和每天的工作內(nèi)容，業(yè)務(wù)員如能及時地反饋給公司，對決策將有著重大的意義。然而A公司對業(yè)務(wù)員在掌握的市場信息管理方面未形成有效機制，不能及時收集和反饋市場信息，因而公司既無法針對快速調(diào)動客戶的購買熱情制定措施，也無法有效地控制銷售風(fēng)險。銷售是昨天的業(yè)績，而有效的市場信息能決定著公司明天的市場，在這一點上A公司顯然存在重大缺陷。另外，調(diào)查研究表明，業(yè)績不佳的銷售員手中擁有客戶數(shù)量少的原因，在于他們常犯有以下三個錯誤中的一個或幾個：（1）不知道潛在客戶在哪；（2）沒有分析客戶類別；（3）忽視開發(fā)潛在客戶。

三、銷售管理的對策

在現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中，銷售作為企業(yè)的龍頭，其戰(zhàn)斗力直接關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。因此，為了企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，盡快擺脫不利局面，應(yīng)盡快從銷售體制變革著手，最大限度調(diào)動銷售人員的積極性，使之保持一貫的戰(zhàn)斗力就顯得尤為重要。具體應(yīng)從以下幾方面著手。

（一）組織層面

1.制定短中長期目標(biāo)。要對市場銷售區(qū)域的產(chǎn)品策略、價格策略、推廣策略、服務(wù)客戶、團(tuán)隊建設(shè)進(jìn)行綜合規(guī)劃，使這些要素互相匹配，形成合力。制定發(fā)展戰(zhàn)略，要充分考慮行業(yè)趨勢、自身優(yōu)勢、外部競爭和客戶變化等因素。銷售目標(biāo)的制定，需從兩個方面來討論：一是誰來制定年度銷售目標(biāo)。銷售目標(biāo)的制定者，一般有三種，第一種是上層直接決定，比如，上級公司直接下發(fā)年度銷售目標(biāo)；第二種是領(lǐng)導(dǎo)讓下屬制定目標(biāo)，最終匯總作為企業(yè)的年度目標(biāo)；第三種是大家一起制定目標(biāo)。這三種方式各有千秋，第一種模式，對上層領(lǐng)導(dǎo)的要求比較高，如果制定得比較準(zhǔn)確，會對銷售工作有好的指導(dǎo)意義；如果制定得不準(zhǔn)確，那就可能會有負(fù)面的效果。第二種模式，要求員工有比較好的自我管理意識，但對于不成熟的團(tuán)隊，這種模式會有破壞性的后果。第三種模式，可以充分調(diào)動各方面的智慧，也可以平衡各方面的壓力，不足點是，如果高層管理者的能力不夠，不小心就會被團(tuán)隊帶歪。所以，讓誰來制定目標(biāo)，要根據(jù)企業(yè)的情況來選擇制定的模式。二是如何制定企業(yè)的年度目標(biāo)。我們在制定目標(biāo)時，要把年度目標(biāo)分為兩大部分，一個是主目標(biāo)，另一個是配套性目標(biāo)。什么是主目標(biāo)呢？對一般企業(yè)來說，銷售額、利潤，這個是主目標(biāo)；人才培養(yǎng)、新產(chǎn)品上市、渠道擴展，這個是配套性目標(biāo)。如果我們只有主目標(biāo)，沒有配套性目標(biāo)，那么年度銷售目標(biāo)是不全面的。

2.重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。組織架構(gòu)設(shè)計有幾種，第一種按銷售分：銷售總部→銷售1部＋銷售2部……銷售N部；第二種按區(qū)域分：銷售總部→銷售1區(qū)＋銷售2區(qū)……銷售N區(qū)；第三種按權(quán)限分：銷售總經(jīng)理→大區(qū)銷售總監(jiān)→銷售經(jīng)理→銷售主管→業(yè)務(wù)員＋跟單員。組織如何變革？依據(jù)公司實際情況去調(diào)整，要突出以銷售為龍頭，各部門配合協(xié)助實現(xiàn)營收，創(chuàng)造利潤最大化。同時，崗位職責(zé)所具備的能力，包括三個模塊，即知識能力、業(yè)務(wù)能力和行為績效，這三個模塊要分開考核，每個模塊都要有權(quán)重。

傳統(tǒng)模式的企業(yè)，是從研發(fā)到生產(chǎn)與品質(zhì)，再到渠道，最后到終端客戶。但時代變化快，必須要逆向走，從客戶的需求出發(fā)，然后到渠道，再到生產(chǎn)與品質(zhì)，最終至研發(fā)的升級。在銷售管理的變革中，新的組織框架，公司流程、制度、績效考核和崗位說明，必須是以客戶的需求為導(dǎo)向，對客戶負(fù)責(zé)。因此，崗位職責(zé)必須同時做相應(yīng)調(diào)整，所有的流程必須體現(xiàn)出客戶服務(wù)功能，以結(jié)果導(dǎo)向把客戶的問題解決好。

（二）制度層面

1.高激勵建設(shè)人才通道。在銷售隊伍建設(shè)中，逐步建立并完善符合市場要求的激勵機制、淘汰機制、選拔機制和約束機制，是用好銷售人員的根本保證。當(dāng)然，薪酬設(shè)計是公司的靈魂，是公司打開員工內(nèi)心世界的一把鑰匙。企業(yè)在職位設(shè)定的時候，每一個職位按價值定等級，需設(shè)定與管理級別同等薪水的員工職位，這為那些只想成為高級銷售人員而不是主管的員工提供了一條晉升的職業(yè)道路。對于銷售人員的提點可采取金銀銅牌的方式，例如，金牌一個月假設(shè)做100萬元業(yè)績，可以提10個點；銀牌做50萬元業(yè)績，可以提5個點；銅牌做10萬元業(yè)績，可以提2個點，而且本月的提成百分點是由上月銷售業(yè)績對應(yīng)的百分點來確定的。銷售員在高提成的激勵下一定會全力以赴。所以在這種機制體系里面，無形中培養(yǎng)了銷售人員一種超強的結(jié)果思維和目標(biāo)感。

2.戰(zhàn)略性重構(gòu)優(yōu)化流程。在流程上設(shè)計提升狀態(tài)的管理環(huán)節(jié)，團(tuán)隊經(jīng)常做流程、技能、工具的會議復(fù)盤總結(jié)，才能應(yīng)對市場的需求變化。同時要不斷完善流程，如初訪流程、項目信息收集流程、需求分析流程、技術(shù)交流流程、商務(wù)突破流程和客訴管理流程等。企業(yè)流程體系的建設(shè)需遵循五個理念。第一，萬丈高樓平地起。既有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，又有堅定、持續(xù)的動作；腳踏實地，打好基礎(chǔ)，動態(tài)迭代和提升。第二，結(jié)構(gòu)產(chǎn)生能量。應(yīng)將體系的各個模塊，通過有效的結(jié)構(gòu)形成整體，使之產(chǎn)生系統(tǒng)功能。第三，既見森林，又見樹木。既有整體的框架，又有關(guān)鍵問題的解決方法。第四，讓一切流動起來。體系內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、流程并不固化，而是開放和彈性的。各部分、各模塊可以靈活組合以及多方面鏈接。第五，復(fù)雜性須簡化。不能將體系和復(fù)雜聯(lián)系在一起。在某種程度上體系的構(gòu)建恰恰是為了減少組織內(nèi)部復(fù)雜性，簡化管理關(guān)系，廓清低效行為，使組織運行更加順暢、快捷。好的體系，可以讓管理者更輕松，可以提增組織能量形成合力且使之作用于外部市場。

3.定目標(biāo)完善考核機制。整體的考核設(shè)計還需從以下幾個維度考量：①為什么考；②考核指標(biāo)如何選取；③誰來考；④考核如何與薪酬、晉升掛鉤；⑤考核工具怎么落地。通過對這些問題的理解，才能系統(tǒng)性的設(shè)計出考核的方案。按公司管理的邏輯，要先制定公司總目標(biāo)，然后再向下分解至各個部門、各個崗位，并且要用薪酬、考核、晉升等有效管理機制進(jìn)行捆綁，通過總目標(biāo)的分解，形成各個崗位的考核指標(biāo)。銷售團(tuán)隊考核的關(guān)鍵指標(biāo)要考慮到潛在客戶成交數(shù)量、老客戶流失率、老客戶轉(zhuǎn)介紹數(shù)、回款、客戶信息備案等。同時，新市場開拓獎勵與老市場的管理與維護(hù)，在業(yè)務(wù)性質(zhì)及考核指標(biāo)上要分別對待，如設(shè)置市場部開拓新市場，重點做增量工作；設(shè)置銷售部，側(cè)重于老市場的維護(hù)，重點做存量工作；或者根據(jù)不同的時期或時間階段為銷售團(tuán)隊制定不同的內(nèi)容工作任務(wù)。

（三）銷售團(tuán)隊管理層面

1.健全團(tuán)隊賦能機制。企業(yè)建立銷售隊伍時，需要從如下幾個方面入手：第一，嚴(yán)把入口關(guān)。招聘，要從員工的“知識才干、能力經(jīng)驗、技能素質(zhì)、崗位匹配度”四個維度去考察員工，從更細(xì)節(jié)的角度去觀察員工的性格和行為舉止。當(dāng)然，銷售團(tuán)隊的穩(wěn)定高效性，須采取高底薪高提成或高底薪低提成方式，這樣才能把優(yōu)秀的人才招聘進(jìn)來。第二，定向人才引進(jìn)，引入“能人機制”。通過管理層空降兵、銷售層特種兵并行，同時強化團(tuán)隊配合，助力目標(biāo)達(dá)成。第三，提升員工能力。主要有三種途徑：一是培訓(xùn)。包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)以及晉升培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)主要是員工上崗之前針對崗位技能、組織文化及制度的必要培訓(xùn)；在崗培訓(xùn)指的是依據(jù)崗位需求，主要是提升崗位技能培訓(xùn)；晉升培訓(xùn)指的是員工已經(jīng)非常熟練崗位技能，準(zhǔn)備作為后備干部進(jìn)行提升前的培訓(xùn)。銷售團(tuán)隊往往講究快進(jìn)快出，快速打造一支能“打勝仗”的銷售“正規(guī)軍”，能“召之即來，來之能戰(zhàn)”。二是指導(dǎo)。主要指上一級管理者對下屬工作進(jìn)行具體的指導(dǎo)和幫助。三是輪崗。使員工在不同的崗位間進(jìn)行輪換工作，以便其掌握更多的技術(shù)性專業(yè)知識技能。四是打造高效人才培養(yǎng)體系。人才的成長相當(dāng)于一家企業(yè)的造血功能，一家培養(yǎng)體系很好的公司往往不缺能力強的員工，而一家人才培養(yǎng)體系不健全的公司，往往員工綜合能力偏弱。

2.提升戰(zhàn)略認(rèn)同和執(zhí)行能力。戰(zhàn)略方向與堅定的執(zhí)行是企業(yè)經(jīng)營成功的關(guān)鍵，即戰(zhàn)略定力。企業(yè)經(jīng)營要想成功，戰(zhàn)略與執(zhí)行力缺一不可。然而，大部分企業(yè)的流程執(zhí)行率不到50%，普遍只有20%左右，甚至更低。根據(jù)2021《中國民營企業(yè)發(fā)展報告》顯示，中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9年，所調(diào)查的200家企業(yè)中90%失敗的原因在于戰(zhàn)略不清楚，因此對以工業(yè)品為主的企業(yè)來說，在執(zhí)行層上，一是完善銷售流程。銷售流程為了達(dá)成銷售目標(biāo)而采取的一連串、明確可復(fù)制的步驟、方法和工具。它可以使組織大概率的達(dá)成銷售業(yè)績，糾正個人和團(tuán)隊的銷售缺陷，為所有參與銷售的人員提供“共同的語言”。二是夯實銷售行動過程管理。其核心內(nèi)容是圍繞銷售工作的主目標(biāo)，管理和監(jiān)控業(yè)務(wù)員的行動，使工作集中在有價值項目上。

3.強化信息收集能力。信息收集能力是要求銷售人員主動地尋找有關(guān)產(chǎn)品、客戶、潛在客戶、客戶需求與競爭對手的信息。第一，完善客戶信息，建立資料庫。在交易信息上做好對訂單、退貨、投訴和服務(wù)咨詢的管理，還要對顧客購買產(chǎn)品的喜好、心理、頻率和數(shù)量等進(jìn)行分析和整理；第二，詳細(xì)劃分，進(jìn)行分組；第三，遵循“二八定律”，對合作客戶進(jìn)行價值分類；第四，維護(hù)客戶要懂得合理分配時間；第五，一定要主動聯(lián)系客戶；第六，維護(hù)客戶，及時總結(jié)寫報告?？蛻魝€人信息收集，不是一蹴而就的事情，是需要長期投入動態(tài)更新，研究分析的工作，而收集市場信息包括以下幾點。

（1）組織信息，主要包括企業(yè)名稱、地址、電話、法人代表、股東、公司規(guī)模、納稅情況及信用情況等。

（2）個人信息，我們面對的客戶代表獨立的個體，個人利益與組織利益是分開的。對客戶要進(jìn)行“個體”研究，而不能等同于組織，更不能覺得組織訴求就是個人訴求。因此個人信息的合法收集，要具體詳細(xì)，主要從以下六個要素來進(jìn)行收集：①個人的基礎(chǔ)信息：姓名，性別，聯(lián)系方式等，并注明角色（影響者、決策者或其他）。②個人的興趣愛好。為“充分合作”創(chuàng)立基礎(chǔ)。③個人社會關(guān)系。客戶的同事，同學(xué)，朋友，老師，戰(zhàn)友等，都是我們處理好客戶關(guān)系可以借力的第三方。④個人家庭情況。包括婚姻情況、子女情況、父母情況。⑤個人的工作狀態(tài)和個人的目標(biāo)。關(guān)注與采購無關(guān)的客戶信息，包括人生目標(biāo)和職業(yè)目標(biāo)，圍繞客戶代表個人的目標(biāo)，為可持續(xù)效益最大化合作創(chuàng)造條件。

四、結(jié)束語

銷售管理需要打通道法術(shù)器四個層面，“道”是價值觀，“道以明向”，是幫助客戶解決實際問題；法是事業(yè)觀，“法以立本”，是對產(chǎn)品特點和賣點能嫻熟掌握，讓更多的人愿意使用企業(yè)的產(chǎn)品；“術(shù)”是做事觀，“術(shù)以立策”，用科學(xué)管理手段讓團(tuán)隊銷售人員成為銷售專家；“器”是服務(wù)觀，“器以成事”，企業(yè)要更好地服務(wù)客戶并用好企業(yè)的產(chǎn)品。從管理層面看企業(yè)存在的問題，管理入口在“激勵、賦能和管控”。通過制度體系、流程體系、人才體系、執(zhí)行體系和工具體系，建立起立體式的銷售管理模式。銷售管理體系的設(shè)計要真正滿足實用性、科學(xué)性、合理性，才能激發(fā)銷售人員干勁，提振銷售隊伍士氣，促進(jìn)其銷售能力與業(yè)績的提升，以實現(xiàn)公司銷售管理的最終目標(biāo)。銷售過程管理要想達(dá)到預(yù)期效果，需要“創(chuàng)新思路+方法+工具”，夯實銷售基礎(chǔ)助力企業(yè)提質(zhì)轉(zhuǎn)型。要根據(jù)企業(yè)自身特點結(jié)合市場趨勢，把企業(yè)的內(nèi)功練扎實，著力提升銷售管理能力，提高銷售運營效率，進(jìn)一步增強市場競爭力，解決企業(yè)瓶頸問題，銷售過程管理才能更加有效，才能在經(jīng)營管理重心轉(zhuǎn)變過程中，推動公司可持續(xù)發(fā)展，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、高價值運營。