組織協(xié)同視角下企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型研究

郭 超

（晉能控股煤業(yè)集團(tuán)黨校，山西 大同 037001）

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整為企業(yè)發(fā)展帶來了新的機(jī)遇，但同時(shí)也加大了部分企業(yè)的生產(chǎn)、運(yùn)維壓力，尤其是部分大型企業(yè)的人力資源管理體系不夠成熟，在發(fā)展的過程中存在協(xié)調(diào)不足以及管理誤區(qū)等多種問題，這不僅會(huì)影響企業(yè)自身的發(fā)展質(zhì)量，也會(huì)嚴(yán)重限制整體社會(huì)市場的綜合水平。而組織協(xié)同理論是從企業(yè)內(nèi)部各領(lǐng)域、各部門、各業(yè)務(wù)發(fā)展需求的角度出發(fā)，強(qiáng)化不同領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)性，以此來進(jìn)行人力資源管理體系的創(chuàng)新。通過這種方式打造的人力資源轉(zhuǎn)型模式，有助于提升企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)維針對性和開放性，對于助力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展有極強(qiáng)促進(jìn)作用。

一、基礎(chǔ)理論分析

1.組織協(xié)同理論

結(jié)合目前我國企業(yè)發(fā)展的狀態(tài)來看，為了進(jìn)一步提升自身的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)力，大部分的企業(yè)都會(huì)選擇定制模式或者通用模式進(jìn)行內(nèi)部管理，所謂的通用模式則是圍繞著大眾客戶的具體需求進(jìn)行生產(chǎn)研發(fā)以及銷售；而定制模式與通用模式恰恰相反，企業(yè)與客戶之間會(huì)提前簽訂相關(guān)協(xié)議，制定明確的需求。然后企業(yè)按照協(xié)議中的需求進(jìn)行生產(chǎn)研發(fā)以及銷售。通過兩種方法的比較可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)選擇通用模式的靈活性和開放性更強(qiáng)，而定制模式的指向性更強(qiáng)，因此當(dāng)前一部分小型企業(yè)通常會(huì)以通用模式為主進(jìn)行內(nèi)部管理，大型企業(yè)的研發(fā)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力更高，因此會(huì)選擇定制模式。在這兩種模式下便產(chǎn)生了新的發(fā)展理念，企業(yè)不再是單獨(dú)作戰(zhàn)，而是要通過多項(xiàng)分工、合作來完成生產(chǎn)任務(wù)，其中涉及的合作階段分為協(xié)作、協(xié)調(diào)以及協(xié)同，這便是組織協(xié)同理論的核心。

協(xié)作更關(guān)注生產(chǎn)期間的多種類型工序，使其有效分布在生產(chǎn)系統(tǒng)中，確保勞動(dòng)者以及其他勞動(dòng)要素相互配合來提升生產(chǎn)質(zhì)量；協(xié)調(diào)則是在企業(yè)有了較強(qiáng)生產(chǎn)能力以及生產(chǎn)規(guī)模之后，以提升勞動(dòng)生產(chǎn)效率進(jìn)行成本以及各項(xiàng)資源的損耗控制為目的進(jìn)行生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)，關(guān)注分工要素在時(shí)間銜接以及搭配上的合理性；而協(xié)同則是以市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展為依托，不僅要注重生產(chǎn)效率，還需要關(guān)注后續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展需求，為企業(yè)創(chuàng)造新的業(yè)績增長點(diǎn)，將其作為可持續(xù)發(fā)展的依據(jù)[1]。以上這種組織協(xié)調(diào)體系能夠讓企業(yè)的發(fā)展有更為明確的目標(biāo)，因此將其作為人力資源管理以及轉(zhuǎn)型的依據(jù)，具備可行性。

2.人力資源管理轉(zhuǎn)型分析

人力資源管理轉(zhuǎn)型，其中包含了人力資源管理在企業(yè)發(fā)揮的核心功能，以及在企業(yè)中所處的角色，是目前企業(yè)提升自身生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)力的重要保障，該理論最初誕生于20 世紀(jì)50 年代，其核心為員工，員工是企業(yè)運(yùn)營發(fā)展的重要資本，并且認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理往往是建立在以人為本以及人性化管控的基礎(chǔ)上完成組織需要將員工視作有思想和情感的個(gè)體，然后通過多方合作的方式達(dá)成共贏。因此目前絕大部分企業(yè)的人力資源管理轉(zhuǎn)型都是圍繞企業(yè)與人雙方權(quán)益分析的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的，而這種協(xié)同合作的模式便體現(xiàn)出了組織協(xié)調(diào)理論中的協(xié)作。

另外隨著社會(huì)發(fā)展水平的不斷提升，企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的重要性也在各個(gè)領(lǐng)域中體現(xiàn)出來，科學(xué)的人力資源管理可以為企業(yè)運(yùn)維提供保障，而人力資源管理中的績效管控也可以滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和創(chuàng)新的需求。因此圍繞企業(yè)不同階段的發(fā)展方向，明確戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，合理地調(diào)整人力資源管理的方向和內(nèi)容，便體現(xiàn)出了協(xié)調(diào)這一概念。

除此之外，企業(yè)在發(fā)展期間需要了解市場變化的規(guī)律，并且制定一系列風(fēng)險(xiǎn)抵御方案，在這個(gè)過程中企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)以及溝通交流機(jī)制將發(fā)揮重要作用，想要提升企業(yè)的發(fā)展穩(wěn)定性和科學(xué)性，就必須營造堅(jiān)實(shí)穩(wěn)固的人力資源體系，增強(qiáng)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的安全性和合理性，那么人力資源管理的重點(diǎn)又過渡到內(nèi)外融合以及多方融合領(lǐng)域。這就需要企業(yè)明確人力資源管理的協(xié)同方向以及協(xié)同對象，通過科學(xué)的轉(zhuǎn)型來帶動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二、組織協(xié)同視角下企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型的常規(guī)問題分析

綜合上文理論分析可知，在組織協(xié)同視角下進(jìn)行人力資源轉(zhuǎn)型和管理，往往涉及內(nèi)部人員團(tuán)隊(duì)、組織體系、外部合作對象以及生產(chǎn)機(jī)制等方面的因素，這也就導(dǎo)致企業(yè)的人力資源轉(zhuǎn)型工作面臨較多的難題，整體系統(tǒng)較為復(fù)雜，極易出現(xiàn)較多問題。

1.人力資源轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)之間的協(xié)同性下降

人力資源管理工作的核心職能在于滿足企業(yè)業(yè)務(wù)以及戰(zhàn)略發(fā)展需求，但是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略發(fā)展之間有著一定差異性，比如業(yè)務(wù)發(fā)展的核心目的，是以客戶的綜合需求為依托，需要企業(yè)不斷進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)，并且注重產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)的先進(jìn)性；而戰(zhàn)略發(fā)展往往是以社會(huì)發(fā)展地位、市場占有率、客戶信任程度為目標(biāo)。在一部分企業(yè)在人力資源管理的過程中，對于生產(chǎn)領(lǐng)域以及業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人員，未能制定科學(xué)的發(fā)展目標(biāo)，導(dǎo)致部分人員將重點(diǎn)放置在了內(nèi)部技術(shù)升級(jí)以及日常的細(xì)節(jié)管理方面，忽視了外部業(yè)務(wù)開展的具體需求，從而導(dǎo)致人力資源管理的效果下降[2]。

2.人力資源供給速度較慢

結(jié)合目前一部分企業(yè)的人力資源管理情況來看，存在優(yōu)質(zhì)人員供給速度較慢的現(xiàn)象，缺少人力資源質(zhì)量以及數(shù)量規(guī)劃方案，導(dǎo)致企業(yè)在人員招聘以及崗位整合的過程中缺少明確目標(biāo)。比如企業(yè)的高層以及中層管理人員，往往代表了企業(yè)人力資源管理的整體水平，但是過于盲目地從中高層角度進(jìn)行人力資源管理會(huì)導(dǎo)致人員團(tuán)隊(duì)整體水平提升速度較慢，原因在于中高層人員與基層業(yè)務(wù)人員之間的差距越來越大，二者在日常工作對接、執(zhí)行以及管控的過程中存在較多誤區(qū)，認(rèn)識(shí)割裂增加，導(dǎo)致協(xié)同性下降，會(huì)影響企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展。尤其一部分企業(yè)在前期發(fā)展的過程中盲目引進(jìn)和招聘技術(shù)型人才、專家型人才，卻忽略了基層業(yè)務(wù)與中高層管理之間的協(xié)同關(guān)系，導(dǎo)致一部分協(xié)同工作無法落實(shí)，從而影響企業(yè)的發(fā)展。

3.人力資源管理的內(nèi)部協(xié)同性下降

人力資源管理內(nèi)部協(xié)同性的分析，往往需要建立在不同模塊與統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)比較的基礎(chǔ)上完成，這一標(biāo)準(zhǔn)便是企業(yè)的組織能力。從理論上講，人力資源管理能夠推動(dòng)組織能力的提升，但是部分企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)和企業(yè)自身發(fā)展需求之間存在差距，這也便是理想和現(xiàn)實(shí)之間的差距，員工的綜合能力、思維認(rèn)知，人力資源治理的方案、目標(biāo)雖然具備現(xiàn)代化特點(diǎn)，但是忽視了企業(yè)自身發(fā)展所需要消耗的資源，也忽視了企業(yè)目前的整體能力和水平。導(dǎo)致人力資源轉(zhuǎn)型過于盲目冒進(jìn)，內(nèi)部各模塊以及各組織體系之間缺乏協(xié)同性，甚至沒有能力進(jìn)行協(xié)同；跨部門協(xié)作機(jī)制以及標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行流程欠缺，內(nèi)部的研發(fā)、設(shè)備管理、生產(chǎn)運(yùn)營存在信息孤島效應(yīng)，這種內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，無論為其制定怎樣現(xiàn)代化的人力資源轉(zhuǎn)型方案，都難以保證內(nèi)部組織協(xié)調(diào)發(fā)展[3]。

三、組織協(xié)同視角下人力資源管理轉(zhuǎn)型的細(xì)化分析

綜合我國目前一部分企業(yè)的發(fā)展模式來看，大部分的工作都是并行發(fā)展的，不同業(yè)務(wù)共同完成，能夠最大限度地節(jié)省資金和資源消耗，一部分項(xiàng)目也會(huì)采取對外承包或者外部咨詢的方式來完成。在這樣的發(fā)展模式下，企業(yè)自身面臨的人力資源轉(zhuǎn)型壓力有所削減，但也需要明確具體的發(fā)展方向和目標(biāo)。結(jié)合目前的典型案例分析以及研究結(jié)果總結(jié)，可以從以下幾個(gè)層面進(jìn)行人力資源管理體系的轉(zhuǎn)型。

1.進(jìn)行人力資源管理職能的優(yōu)化

人力資源管理職能的優(yōu)化，本質(zhì)上是人力資源服務(wù)模式的創(chuàng)新，部分企業(yè)的人力資源管理更注重行政層面的管理，但是經(jīng)過創(chuàng)新之后的人力資源管理傾向于服務(wù)和業(yè)務(wù)之間的融合性管理，這也是構(gòu)建HRBP“融合人事部”工作機(jī)制的根本保障。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部同業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系，建立在生產(chǎn)經(jīng)營以及銷售的基礎(chǔ)上，打造新的工作機(jī)制，能夠?yàn)槠髽I(yè)尋求新的發(fā)展機(jī)遇。

而HRBP 的管理模式便是人力資源與業(yè)務(wù)融合管理的新模式。在工作機(jī)制建設(shè)的過程中，首先要討論內(nèi)部的業(yè)務(wù)體系如何進(jìn)行協(xié)同，其次要考慮內(nèi)部的業(yè)務(wù)體系和外部的業(yè)務(wù)部門如何進(jìn)行協(xié)同，在這種業(yè)務(wù)發(fā)展需求的基礎(chǔ)上進(jìn)行人力資源管理，將重點(diǎn)放置在直線經(jīng)理的職能分工方面。例如和傳統(tǒng)的以行政為主的人事部相比，協(xié)同性的人事部在職能方面體現(xiàn)出了更強(qiáng)的靈活性和開放性，比如從人力資源規(guī)劃的角度來講融合性，人力部的職能在于內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整、部門人員需求定位，在招聘和配置的過程中，其職能為內(nèi)部推薦管理、復(fù)試、協(xié)助聘用決策、部門及人才標(biāo)準(zhǔn)的制定、試用期人才綜合質(zhì)量跟蹤以及轉(zhuǎn)正測評(píng)；在人才培訓(xùn)和發(fā)展領(lǐng)域，該部門起到的職能為部門員工職級(jí)體系的建立、培訓(xùn)設(shè)計(jì)和組織，在績效管理領(lǐng)域則體現(xiàn)出了部門績效管理實(shí)施、考核和績效輔助以及反饋的職能。

可以看出和傳統(tǒng)行政人事部相比，融合人事部的職能有縮小，但也有擴(kuò)大，將傳統(tǒng)的對整體公司內(nèi)部的人力運(yùn)營管理轉(zhuǎn)換成了在職能部門的人力運(yùn)營管理，而其中的擴(kuò)大則體現(xiàn)出了不同領(lǐng)域之間的協(xié)同分析要求，能夠讓企業(yè)的人力資源管理更適配多項(xiàng)業(yè)務(wù)體系，并且實(shí)現(xiàn)集中管控，能夠彌補(bǔ)傳統(tǒng)人力資源管理過程中的各項(xiàng)短板問題。

2.人力資源崗位體系的轉(zhuǎn)型優(yōu)化

在人力資源部門的職能以及組織結(jié)構(gòu)經(jīng)過優(yōu)化之后，為了滿足公司內(nèi)部發(fā)展的需求強(qiáng)化與客戶之間的協(xié)作關(guān)系，還需要進(jìn)行后續(xù)一系列政策體系的優(yōu)化。目前國內(nèi)絕大部分企業(yè)的管理成熟度有待提升，內(nèi)部管理的專業(yè)人才相對欠缺，在這樣的環(huán)境下進(jìn)行政策體系的管理，其主要目的在于節(jié)省管理成本，在提高效率的同時(shí)也可以適當(dāng)降低管理難度。待企業(yè)打造了完善的人力資源管理體系之后，再通過融合型人力部進(jìn)行業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，針對非關(guān)鍵崗位的人力資源政策以及部分短板問題進(jìn)行制度優(yōu)化。例如關(guān)鍵崗位評(píng)定是政策體系轉(zhuǎn)型優(yōu)化的重要成果，主要指的是將對公司經(jīng)營管理有重要影響的崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，采取科學(xué)方法以及統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的方式，明確不同崗位承擔(dān)的職責(zé)以及對公司產(chǎn)生的貢獻(xiàn)，利用量化評(píng)估的方式明確不同崗位的人員需求以及崗位勝任力內(nèi)容，這種評(píng)估結(jié)果可以為后續(xù)的人力資源培訓(xùn)和教育以及薪資體系的設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)[4]。

目前企業(yè)用于崗位評(píng)價(jià)的工具較多，定性方法也存在多樣化特點(diǎn)，比如因素評(píng)價(jià)法屬于有定量的評(píng)價(jià)方法，排序法則屬于有定性的評(píng)價(jià)方法，在選擇評(píng)價(jià)方法的過程中，要結(jié)合不同崗位的具體職能進(jìn)行調(diào)整和分析。例如各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以及員工的接受程度有較大差異，在選擇崗位評(píng)價(jià)方式的過程中，要考慮不同員工自身所處的地位、得到的回饋等多種因素進(jìn)行分析，因此要核心考慮影響、創(chuàng)新、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、知識(shí)這5 項(xiàng)因素，按照不同的維度以及不同的級(jí)別進(jìn)行評(píng)價(jià)權(quán)重的劃分。比如某公司建立在崗位勝任力的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了評(píng)價(jià)體系的制定，上至總經(jīng)理、下至基層后勤人員，具有典型性的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如下：

企業(yè)勤雜工以及保安人員的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是建立在崗位交付性的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的，該崗位的人員需要結(jié)合特定的標(biāo)準(zhǔn)和說明進(jìn)行交付，例如在做某一項(xiàng)工作時(shí)有明確的方法以及操作手冊，按照其中的內(nèi)容來執(zhí)行評(píng)估最終的執(zhí)行效果。

企業(yè)的一般管理人員以及不同班組的班長，在評(píng)分的過程中要結(jié)合操作性進(jìn)行評(píng)分，比如在工作中給定了一定的工作目標(biāo)和工作時(shí)段，通過發(fā)揮自身的智慧、能力來完成這一目標(biāo)。企業(yè)并未給出如何完成該項(xiàng)工作的方法以及技巧，因此最終的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)只具備建議權(quán)，并不是決定權(quán)。

企業(yè)的部門負(fù)責(zé)人以及高級(jí)業(yè)務(wù)員，需要在戰(zhàn)術(shù)性標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行評(píng)估。比如這些人員往往會(huì)負(fù)責(zé)較大的職能板塊，工作中涉及具體的工作內(nèi)容，但也涉及其他的工作管理以及職能，比如財(cái)務(wù)職能、人事職能，這些具備明顯職能性的崗位，要考慮在該領(lǐng)域是否達(dá)到了目標(biāo)，而這些目標(biāo)是否會(huì)對企業(yè)造成良性影響。

企業(yè)的總經(jīng)理以及總監(jiān)，在評(píng)分的過程中要采取策略性、戰(zhàn)略性以及遠(yuǎn)見性的標(biāo)準(zhǔn)來完成，比如結(jié)合已經(jīng)制定的遠(yuǎn)景目標(biāo)，制定實(shí)現(xiàn)方法；分析如何通過資源分配來達(dá)成這樣的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)下屬組織，以及各個(gè)班組，使其使命和價(jià)值最大化。

以上這種分級(jí)崗位評(píng)估的方式，能夠讓企業(yè)在發(fā)展的過程中有自己明確的人力資源管理目標(biāo)，能夠讓每一個(gè)部門、班組的崗位都得到全方位的評(píng)估，對于提升人力資源，組織協(xié)調(diào)質(zhì)量有極強(qiáng)促進(jìn)作用。

3.進(jìn)行人力資源職級(jí)評(píng)定和調(diào)整的優(yōu)化

職級(jí)評(píng)定以及調(diào)整，將影響企業(yè)內(nèi)部組織協(xié)調(diào)的靈活性和科學(xué)性。在進(jìn)行職級(jí)評(píng)定和調(diào)整的過程中，往往由職級(jí)評(píng)定委員會(huì)以及其他的部門經(jīng)理來完成融合性人力資源部負(fù)責(zé)進(jìn)行能力評(píng)價(jià)和職級(jí)體系的把控，等到職級(jí)體系運(yùn)行了一階段之后，隨著下一次職級(jí)的評(píng)定和調(diào)整，分析其中存在的問題和缺陷，以此來做好人員的晉升、降級(jí)和保留決策。

在這個(gè)過程中，人員晉升是最為核心的內(nèi)容，企業(yè)也需要結(jié)合人員晉升制定與之相適配的原則，某企業(yè)制定了分階段的晉升原則。首先，是穩(wěn)步晉升原則，任職者在晉升的過程中需要遵循逐級(jí)穩(wěn)定晉升的方式。其二則是擇優(yōu)晉升原則，在目前的企業(yè)候選人中選擇優(yōu)秀的人員進(jìn)行考核和選拔，績效更優(yōu)者作為職級(jí)晉升的對象。其三則通過難度遞增的方式進(jìn)行晉升，級(jí)別越高，那么晉升條件越為苛刻，評(píng)估的內(nèi)容越多?？缂?jí)晉升的難度最高，其次為跨職等難度，最后為跨直接難度。其四，則是按照編制進(jìn)行職級(jí)晉升，通過公司的人力資源規(guī)劃來確定人員的職級(jí)、職等以及職階人數(shù)，從高到低進(jìn)行晉升[5]。

這種分級(jí)分段的晉升方式以及職級(jí)評(píng)價(jià)體系，可以讓企業(yè)內(nèi)部形成良性的競爭氛圍，企業(yè)員工在相互競爭和監(jiān)督的基礎(chǔ)上提升自身的綜合能力，必然要考慮與自己工作相關(guān)的內(nèi)容，比如財(cái)務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作的融合，能夠增強(qiáng)財(cái)務(wù)工作人員的綜合能力也可以推動(dòng)業(yè)財(cái)融合的落實(shí)，技術(shù)研發(fā)部門和業(yè)務(wù)工作的融合，能夠讓產(chǎn)品研發(fā)更貼近消費(fèi)者的實(shí)際需求。通過職級(jí)調(diào)整和評(píng)定的方式，讓內(nèi)部人員發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性，大膽進(jìn)行工作創(chuàng)新，不斷發(fā)揮自身的職能和責(zé)任，在提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的同時(shí)，也可以讓人員體系的建設(shè)有更強(qiáng)的靈活性和多樣性。

4.落實(shí)好績效評(píng)價(jià)體系的優(yōu)化

績效評(píng)價(jià)的優(yōu)化有助于提高人力資源管理的質(zhì)量和效率，尤其明確了各個(gè)部門的職能邊界以及協(xié)調(diào)關(guān)系，可以讓內(nèi)部組織的協(xié)調(diào)性提升。目前企業(yè)的人力資源管理轉(zhuǎn)型期間，采取的績效優(yōu)化辦法通常分為兩種，首先是利用績效管理牽動(dòng)不同部門、不同員工保持著相同的境界方向，按照優(yōu)化之后的部門職能以及崗位落實(shí)工作創(chuàng)新；第二種則是與能力體系這種軟評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行對接，通過自身的硬實(shí)力來提升員工的綜合能力。企業(yè)可以結(jié)合自身的實(shí)際情況，選擇不同的績效管理方案進(jìn)行人員管理，比如某企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中引入了績效管理系統(tǒng)，通過融合性人事部的職能劃分，打造績效管理循環(huán)體系，突出了在績效計(jì)劃制定、計(jì)劃實(shí)施、績效考核以及反饋這4 個(gè)層面的重要性，并且構(gòu)建了如下所述的分工。

（1）績效計(jì)劃制定

在制定績效計(jì)劃的過程中，各個(gè)部門需要完成崗位績效考核標(biāo)準(zhǔn)制定、組織員工簽訂績效合同、結(jié)合員工工作崗位制定相應(yīng)的工作計(jì)劃；而融合性人事部的分工則包含牽頭制定部門績效考核指標(biāo)，并且編制績效合同，審核崗位績效考核指標(biāo)以及績效合同是否合理，組織各個(gè)部門簽訂績效合同。

（2）績效實(shí)施

績效實(shí)施環(huán)節(jié)，不同部門需要和員工進(jìn)行溝通和交流，了解對績效評(píng)估內(nèi)容和方法的看法，及時(shí)收集員工工作期間的績效數(shù)據(jù)。

而融合型人事部則需要完成組織高層領(lǐng)導(dǎo)以及負(fù)責(zé)人進(jìn)行績效溝通和分析的工作，同時(shí)還負(fù)責(zé)部門與部門負(fù)責(zé)人的績效數(shù)據(jù)收集。

（3）績效考核

在績效考核工作開展的過程中，各部門需要結(jié)合考核內(nèi)容以及完成情況進(jìn)行內(nèi)部自查，揪出基層工作中存在的問題，并且制定深刻的優(yōu)化方案，針對員工的工作態(tài)度和工作能力進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并且確定員工的績效等級(jí)、系數(shù)。

融合型人事部的分工則在于對績效考核的全過程進(jìn)行監(jiān)督，并且匯總最終的考核結(jié)果，針對員工的績效等級(jí)分布情況進(jìn)行比例調(diào)查。例如，制定年度績效考核強(qiáng)制評(píng)價(jià)表，能夠統(tǒng)計(jì)企業(yè)績效管理的實(shí)際情況，詳細(xì)指標(biāo)見表1。

表1 年度績效考核強(qiáng)制評(píng)價(jià)表

（4）績效反饋

績效反饋是目前各個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中很容易忽略的內(nèi)容，在對員工進(jìn)行績效考核之后，要及時(shí)獲取考核結(jié)果，并且分析員工在工作中存在的不足之處，通過各項(xiàng)數(shù)字與信息反饋上一階段的發(fā)展問題，然后進(jìn)行生產(chǎn)優(yōu)化。在這個(gè)過程中，各部門需要與員工進(jìn)行面談，分析員工工作過程中存在問題，并且為后續(xù)的改進(jìn)提供指導(dǎo)。

而融合性人設(shè)置部的工作在于結(jié)合績效面談以及改進(jìn)工作開展的情況進(jìn)行全過程監(jiān)督，協(xié)調(diào)好績效考核申訴中存在的各種矛盾，并且組織高層領(lǐng)導(dǎo)以及管理人員進(jìn)行績效面談和改進(jìn)。

以上這4 個(gè)層級(jí)的優(yōu)化，針對績效管理工作的開展提出了新的發(fā)展方向和目標(biāo)，各部門作為基層執(zhí)行者以及優(yōu)化者，要落實(shí)好員工崗位績效考核結(jié)果的分析，并且制定下一階段的優(yōu)化方案；融合人事部則，作為把控者和協(xié)調(diào)者，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)基層員工、負(fù)責(zé)人、高層領(lǐng)導(dǎo)在工作過程中存在的矛盾問題，確?？冃Э己素瀼芈鋵?shí)并且能夠?yàn)槠髽I(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理奠定良好基礎(chǔ)。

四、結(jié)語

綜上所述，人力資源管理轉(zhuǎn)型強(qiáng)調(diào)將傳統(tǒng)的行政人事部向融合型人事部方向轉(zhuǎn)型，在人力資源管控的過程中，要注重組織體系上的協(xié)調(diào)和協(xié)作管理，落實(shí)好各部門以及各人員的協(xié)同建設(shè)，通過制度、職能、崗位、職稱、績效來實(shí)現(xiàn)人力資源管理體系的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，有助于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同性和規(guī)范性，讓企業(yè)在發(fā)展的過程中有更強(qiáng)的內(nèi)部實(shí)力，來推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和建設(shè)。