推行責任成本管理提高施工企業(yè)的整體水平

□ 西安 王 莉

隨著建筑行業(yè)市場競爭機制慢慢完善，企業(yè)利潤空間之路越來越狹窄，在確保安全質(zhì)量的前提條件下，加強企業(yè)內(nèi)部管理，有效控制成本，減少不必要的浪費，是企業(yè)擴大利潤空間的有效手段。推行責任成本管理是提高建筑企業(yè)綜合管理水平的有效途徑。不僅能提高二次創(chuàng)效能力，也能有效帶動企業(yè)管理體制或機制的變革，能使企業(yè)的決策層、執(zhí)行層、作業(yè)層都圍繞“降本增效”這個中心工作，能加強促使企業(yè)“五化”建設管理，能進一步根本上推動企業(yè)整體管理水平的全面提高。

一、成本（管理）的概念

1.責任成本。責任成本是以具體的責任單元為對象，以其承擔的責任內(nèi)容為范圍，它是根據(jù)劃分的責任單元歸集的可控成本。它是將成本與經(jīng)濟責任制結(jié)合起來，把能夠用成本反映的經(jīng)濟責任落實到各部門、各隊伍、各班組以至個人，借以調(diào)動參與人員的積極性。

2.責任成本管理。責任成本管理是將直接發(fā)生成本和費用的各生產(chǎn)單位和業(yè)務部門，劃分成若干個責任中心，然后根據(jù)各責任中心的責任范圍，依據(jù)統(tǒng)一的編制辦法編制各責任中心的責任預算，并采取責任合同的形式逐級進行承包的一種綜合管理方法。

二、責任成本管理的地位和作用

衡量一個項目責任成本執(zhí)行管理好壞的標準是這個項目實實在在的創(chuàng)效收益與創(chuàng)效收益所相對應的個人回報。

責任成本管理的目的就是要提高項目的創(chuàng)效收益率，本質(zhì)是加大開源與管控節(jié)流的有效融合，對內(nèi)控制成本支出是責任成本管理，同樣對外能放大開源收入也是責任成本管理。①項目責任成本管理處于整個項目管理的核心地位。②項目責任成本管理是施工企業(yè)賴以生存的基礎。③目責任成本管理貫穿于工程項目建設從立項到交工的全過程。④項目責任成本管理是責任與成本共同分解的活動。⑤項目開源是項目二次經(jīng)營創(chuàng)效，是努力的方向與目標。⑥項目節(jié)流是責任成本管理重要工作，是項目管理人員本職工作，更是長期堅持要做的工作。⑦項目節(jié)流相比較開源，它無需成本，或成本很少，更應該做好，只需動動手、動動腦、動動嘴。

三、成本管理制度

1.本制度中所指責任成本管理，是指將直接發(fā)生成本和費用的業(yè)務部門，劃分成若干個細胞單元，根據(jù)其責任管理范圍，采用統(tǒng)一標準編制責任單元預算，以合約或指標的形式逐級管控的一種成本管理方法。

2.責任成本管理工作圍繞“創(chuàng)效額與責任預算總額掛鉤、責任人工資收入與責任預算執(zhí)行效果掛鉤”開展，核心是壓實責任，關鍵是預控。

3.責任成本管理關鍵要合理構(gòu)建責任成本管理體系，它包括預前控制、過程控制、收尾控制以及責任成本分析、核算、監(jiān)控、考核、評價和責任成本信息化、一體化管理等內(nèi)容。

4.各單位第一管理者為責任成本管理的第一責任人，對本單位責任成本管理工作負有領導責任及監(jiān)管責任。

四、設置適應的管理體系

（一）組織體系

1.責任成本管理實行上級監(jiān)管（股份、集團）、中層協(xié)管（工程公司）、執(zhí)行層（項目部）直接控制的分級管理體系。

2.項目部成立項目經(jīng)理掛帥，項目書記、副經(jīng)理等班子成員負責，相關部門和人員參與的成本管理領導小組，統(tǒng)籌本單位的責任成本管理工作。

3.項目部根據(jù)工作任務構(gòu)成及開展責任成本管理工作需要，按照“三分離”原則（即收支分離，管理層作業(yè)層分離， 量價分離），合理設置責任中心。

（二）目標體系

1.責任成本管理目標包括運行效率和管控效果，主要由對外收入、對內(nèi)成本（費用）、創(chuàng)效額、節(jié)超率等構(gòu)成。

2.按照“收支分算”原則，工程公司根據(jù)項目實際情況，編制項目責任預算，以責任書或批復文件等形式確定項目收入預算目標，剛化項目成本支出預算目標。按照“成本分塊”原則，項目部結(jié)合現(xiàn)場實際將項目責任預算進行分解，確定勞務費、材料費、機械設備費、臨時工程費、現(xiàn)場管理費、稅費等控制目標。按照“量價分管”原則，項目部結(jié)合現(xiàn)場將項目責任預算進行分解，以責任書等形式確定責任中心工程數(shù)量、材料數(shù)量、機械工作量控制目標；項目部依據(jù)公司指導價，結(jié)合現(xiàn)場實際控制項目勞務分包、材料采購、機械租賃價格。

（三）制度體系

1.制度體系主要包括：崗位責任制、項目成本預控方案、合同交底、責任預算編制、工程數(shù)量預控、勞材機成本控制、臨時工程成本控制、管理成本控制，收尾項目控制，責任成本控制、考核評價及內(nèi)業(yè)資料管理等辦法和制度。

2.項目部制定制度：項目責任成本管理實施辦法，包括責任中心劃分、崗位責任制、項目責任預算二次分解成本預控目標、預控實施細則、考核及評價、責任書等，項目合同交底管理辦法，檔案管理辦法等。

（四）流程體系

流程管理包括管理流程和業(yè)務流程。管理流程包括：建體系——總體思路、明確任務責任；定目標——分層級、分階段管控目標；控過程——實施過程監(jiān)控、預警；糾偏差——制定糾偏導正方案；兌承諾——考核評價、獎罰兌現(xiàn)。

業(yè)務流程包括：施工方案優(yōu)化流程，責任預算分解流程，工程數(shù)量控制流程，勞務隊伍計價流程，物資收支存及現(xiàn)場消耗流程，混凝土調(diào)度流程，鋼筋集中加工供應流程，項目定期成本分析流程等。

（五）監(jiān)控體系

責任成本管理監(jiān)控體系包括重點項目成本督察、財檢及事中連續(xù)審計、專項審計、黨委巡察、紀檢監(jiān)察等。

（六）考評體系

項目部責任成本考評體系主要是項目部對各責任中心的綜合考評及兌現(xiàn)，遵循“作業(yè)層重干，管理層重管”的理念，達到項目增效、員工增收的目的。

（七）管理組織機構(gòu)

工程公司層級及項目部層級分別設有相應的職能部門，具體負責業(yè)務實施。項目部責任中心劃分設置有收入中心、成本（費用）中心。項目責任中心職責：管理層面的責任中心主要負責分解項目責任預算，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督、考核和兌現(xiàn)。作業(yè)層面的責任中心負責執(zhí)行細化目標，組織施工生產(chǎn)，落實到施工一線。

五、成本預控

（一）投標預控

投標預控包括項目選擇、標前測算和報價策略三個環(huán)節(jié)。

（二）項目上場預控

項目上場預控遵從PDCA循環(huán)原理，按照“事先預控、逐級管理、方案先行、書面交底、動態(tài)監(jiān)控、事后分析”思路。工程公司履行指導與監(jiān)督職能，項目部履行預控方案的執(zhí)行實施主體責任。項目上場應嚴格落實合同交底制度，在安全質(zhì)量進度的基礎上，以經(jīng)濟效益為主線，以優(yōu)化施組方案和資源配置為重點。

預控工作內(nèi)容主要包括“項目組織、施工方案、管理體系、效益策劃、要素配置、費用控制、責任預算、基礎業(yè)務”八個模塊；項目組織機構(gòu)、施組方案及方案優(yōu)化、項目責任成本管理體系建立、工程數(shù)量預控、創(chuàng)效籌劃、勞材機預控、臨時工程預控、管理成本預控、稅務策劃、項目責任預算編制、責任中心預算、業(yè)務管理基礎臺賬等十四個方面的內(nèi)容。

（三）責任預算

責任預算包括項目責任預算和責任中心預算，實行“兩級責任預算編制體制”，工程公司負責項目責任預算的編制和調(diào)整，項目部負責項目責任中心預算的編制和調(diào)整。責任中心預算編制，項目部根據(jù)公司編制的項目責任預算及項目責任中心劃分情況，本著“負責什么就控制什么”的原則進行細化分解，編制責任中心預算。確定各責任中心預算后，根據(jù)分解到責任中心的數(shù)量、費用、控制指標等由項目經(jīng)理與各責任中心負責人簽訂責任書。責任成本管理的主體是項目部。主要包括收入管理、工程數(shù)量控制、勞材機成本控制、臨時工程成本控制、管理成本控制及項目的安全、質(zhì)量、工期、環(huán)保、信用評價等方面控制。

加熱煮熟是避免弓形蟲感染的關鍵。只要充分加熱煮熟（100℃或接近100℃），肉類就不會引起弓形蟲感染（或其他寄生蟲感染）。因此，孕婦吃火鍋時不要貪圖嫩滑食用生肉或未煮熟的肉類。

六、過程控制

（一）收入管理

初始合同收入、變更索賠收入、其他收入。

（二）工程數(shù)量控制

各工程項目實行工程數(shù)量“五量”控制，即清單工程數(shù)量、圖紙工程數(shù)量、責任預算工程數(shù)量、責任中心工程數(shù)量和實際完成工程數(shù)量。

（三）勞務成本控制

勞務成本標準化管理：制定勞務隊伍資格準入審查、錄用、合同、計價結(jié)算、辭退和信用評價等工作標準。

（四）物資成本控制

工程項目物資成本控制堅持“采管分離、量價分控”原則，做好物資集中采購、限額供料、節(jié)超考核、日清月結(jié)工作。項目集采物資由工程公司或上級單位組織，主要以公開招標、邀請招標、競爭性談判等方式合理確定物資采購價格。物資采購合同、價格調(diào)整嚴格按公司規(guī)定流程審批。

（五）機械成本控制

項目施工配置的公司調(diào)撥設備、項目自有設備、外部租賃設備、勞務隊自帶設備等全部納入監(jiān)控范圍。實行單機單車核算制度。對油料、電力、配件及修理費用等，進行單機單車核算，實行消耗費用與設備掛鉤、設備與人掛鉤。

（六）臨時工程成本控制

項目臨時工程建設堅持“統(tǒng)籌規(guī)劃、因地制宜、永臨結(jié)合、便于管理、經(jīng)濟適用、服務施工”的原則。嚴格按圖施工，先報審施工方案，再按批復的方案規(guī)劃施工。

七、責任成本核算

（一）一般要求

1.責任成本核算范圍：包括納入成本管理范疇的所有收入、成本及費用。

2.收入核算：主要是對業(yè)主已計價、應計未計進行核算。

（二）賬證表

1.責任成本管理基礎臺賬：收入臺賬、工程數(shù)量臺賬、勞務計價臺賬、物資消耗臺賬、機械設備費用臺賬、征地拆遷費用臺賬、臨時工程費用臺賬、管理費用臺賬、責任成本總賬、收益明細臺賬等。

2.預算執(zhí)行情況分析表，是季度成本分析重要用表。它涉及到經(jīng)濟管理活動的各個方面，包括項目預算的編制和執(zhí)行情況，可以分析資產(chǎn)負債的構(gòu)成及資產(chǎn)使用情況，分析對上收入、對內(nèi)支出情況，分析定員定額情況，分析財務管理情況等多個方面。

（三）責成成本分析

工程公司每季度召開一次成本分析會。在建項目經(jīng)濟運行狀況，虧損項目情況，收入、成本狀況，施工隊伍管理情況，存在問題等等。

項目部推行“月重點季全面”責任成本分析制度。月重點即項目部每個月要對當期工程數(shù)量、材料消耗數(shù)量的節(jié)超分析，月度完成施工計劃情況；季全面即每個季度要對當期的收入、成本、資金、產(chǎn)值工期比、收益偏差等經(jīng)濟狀況進行綜合剖析，查找差異并制定整改方案。

八、考核評價

考核評價應做到及時、規(guī)范、透明、公正。項目部對各責任中心考評，重點是工程量節(jié)超、材料消耗節(jié)超、施工計劃完成、勞材機成本節(jié)超、臨時工程成本節(jié)超等進行量化考評指標。

責任成本管理基礎臺賬、基礎資料電子版定期保存，書面資料每月或每季度要求裝訂成冊，簽字齊全，存檔。

九、如何做好項目責任成本管理

（一）責任成本管理思路

項目圍繞“開源、節(jié)流”來創(chuàng)效，如何做好節(jié)流是項目責任成本管理成功與否的關鍵。項目責任成本管理終極目標——在無開源條件的情況下完成上級公司下達的綜合收益指標。項目責任成本管理的一切工作都必須圍繞降本增效這一核心主題來努力。

當前建筑市場的形勢是開源工作越來越難，利潤越來越薄，利潤越來越浮出明面，在這種情況下，我們必須扎扎實實做好降本節(jié)流工作。

項目責任成本管理“難”，難在哪兒？一是全員管理：集大成成果，木桶定律。二是主管推動：行政命令，指示優(yōu)先于規(guī)章。三是部門協(xié)調(diào)：計劃部門重要性與弱勢地位矛盾。四是業(yè)務素質(zhì)：各業(yè)務部門與基層管理人員素質(zhì)。

（二）項目業(yè)務主管部門的主管抓什么？怎么抓？

1.做好項目節(jié)流策劃要與責任預算二次分解相結(jié)合。責任預算二次分解是項目節(jié)流策劃的一部分。

2.節(jié)流策劃是發(fā)掘項目“設計虛量”、“施工虛量”的過程?！霸O計虛量”是設計施工圖與實際施工結(jié)構(gòu)尺寸的正量差，如土石方數(shù)量、邊坡數(shù)量等?！笆┕ぬ摿俊笔鞘┕し桨傅亩魏侠韮?yōu)化，這方面有經(jīng)驗的勞務隊是行家，多去看、多去算。

3.正確認識工程量與節(jié)流策劃的關系。工程量臺賬中“量差”是普遍存在的，我們只要有心用心發(fā)掘，就有效果，不能讓勞務隊拿走。

4.節(jié)流策劃能真正體現(xiàn)業(yè)務主管業(yè)務能力水平。首先，我們是不是盡心盡責，認真去做了，這是態(tài)度問題；其次，我們要善于比較，橫向比較，與類似項目先進項目比，縱向比較，與以往類似項目比。

5.做好節(jié)流策劃是節(jié)流創(chuàng)效的第一步，也是指導大綱，引領我們從哪兒去節(jié)流，去創(chuàng)效。

（三）項目節(jié)流策劃

上場做好預控策劃：緊緊圍繞責任成本預算及二次分解，按清單列項、按要素分類。抓主項，抓大項，過程中要抓重點易耗易損點。

1.清單節(jié)流策劃：①原則。量控制：施工優(yōu)化，結(jié)合現(xiàn)場，緊扣大項主項，能省則省。單價控制：不超指導價和測算價，省項及并項，盡量不增項。②注意以下幾點：嚴格執(zhí)行合同交底制度，各業(yè)務部門及項目部主要管理人員都要清楚勞務隊工作內(nèi)容、費用內(nèi)容、扣款內(nèi)容。數(shù)量不突破技術交底數(shù)量，計劃要卡控，圖紙及清單數(shù)量不能給勞務隊。建立策劃臺賬、按月及時登記、整理、分析。

2.分章節(jié)策劃要點。以鐵路橋涵為例。①橋梁基礎措施費用，要嚴格按優(yōu)化施工方案做，數(shù)量嚴控。②鋼筋工程加工：按工程部位分類確定，安裝不給損耗?；厥樟蠎趽p耗指標內(nèi)。廢料項目部必須回收。③鋼筋連接套筒:套筒加工及安裝費要與鋼筋安裝單價對比分析，套筒加工費與鋼筋安裝工費不重復計價。④除模板外常規(guī)周轉(zhuǎn)材料核算給勞務隊，如腳手架、異形模板、型鋼、鋼管等構(gòu)件。⑤常規(guī)吊裝設備核算給施工隊，如吊車、塔吊等，塔吊電費必須核算給施工隊。

3.對項目部要求。①項目清單節(jié)流策劃，要在上場后一個月內(nèi)完成，便于指導施工。公司責任測算下達后，及時修正。②按清單列表，列出優(yōu)化數(shù)量、優(yōu)化單價、節(jié)余金額。③建機制、定措施、考核兌現(xiàn)。求項目部根據(jù)節(jié)流策劃，逐項細化管控措施、確定責任人，制定獎懲措施，定期統(tǒng)計分析考核，然后兌現(xiàn)。④節(jié)流策劃動態(tài)調(diào)整、改進措施、務求實效。據(jù)清單變化、施工方案變化及時調(diào)整，一成不變的策劃方案往往會不切實際，達不到效果，領導會逐漸失去兌現(xiàn)的動力。清單方案變化——調(diào)整節(jié)流目標——調(diào)整措施。⑤借助項目信息化推動成本節(jié)超考核，如拌合站混凝土調(diào)度模塊、物資管理模塊、拉動式生產(chǎn)模塊、設備管理模塊、物資稱重模塊、建筑工人實名制、勞務三級評價、三級教育、三級交底等軟件推進節(jié)流工作，結(jié)合信息化制定針對性措施。⑥要求：計劃合同部必須控制勞務計價工程數(shù)量，主導量超分析。工程管理部提供施工圖設計數(shù)量臺賬、計劃部建立勞務計價數(shù)量臺賬，嚴禁超設計數(shù)量。

4.業(yè)務主管部門的要求。①樹立宏觀管理理念，要有大局意識，抓主線、控重點，敢做“老摳”，當好項目經(jīng)理“守財奴”“大管家”“成本參謀”。②成本管理要切合項目實際，從現(xiàn)場工序作業(yè)出發(fā)，圍繞勞務隊計價結(jié)算展開，逆向思維追源頭，堵塞成本流失漏洞，提升效率降成本。③成本管理要緊密聯(lián)系項目主管要求，關鍵是要政策，要權(quán)限，要獎金兌現(xiàn)。④守住紀律和道德底線，堅持原則，不違法亂紀。⑤成本管理要有韌性，常抓不懈，久久為功。