徐亞楠

中石化廣州工程有限公司 廣東 廣州 510000

1 背景分析

以物聯(lián)網、5G、云計算、大數據、人工智能、區(qū)塊鏈等為代表的新一代信息技術爆發(fā)式發(fā)展，與傳統(tǒng)產業(yè)加速深度融合，推動世界進入數字時代。數字化發(fā)展已經成為各國構筑競爭新優(yōu)勢、搶占競爭新的制高點的必爭之地。

以工業(yè)化和信息化深度融合為核心的智能化制造成為制造業(yè)的發(fā)展方向與趨勢，其中建立和完善數字化工廠是實現(xiàn)智能制造的基礎，有助于從數字化的裝備、數字化執(zhí)行與數字化管控等多個層面綜合提升制造業(yè)的生產管理水平，實現(xiàn)制造信息集成，進而為達到資金流、物質流、能量流和信息流的“四流合一”奠定基礎[1]。

作為能源化工行業(yè)的工程公司，面對能源發(fā)展?jié)崈艋⒌吞蓟?、多元化趨勢，行業(yè)競爭日益激烈的形勢，推進信息化和工業(yè)化融合發(fā)展，打造“平臺+數據+服務”的工程設計和項目管理新模式，通過建設智能工程公司，實現(xiàn)工廠設計、采購和建設的數字化，加快企業(yè)自身數字化轉型，并推動流程工業(yè)煉化企業(yè)的數字化升級發(fā)展，是實現(xiàn)公司高質量發(fā)展的必然要求，也是公司重塑業(yè)務鏈、提升競爭力的必然選擇。

2 兩化融合管理體系的意義

“兩化融合管理體系”是我國首個覆蓋兩化融合全局、全要素、全過程的管理體系標準,是企業(yè)系統(tǒng)地建立、實施、保持和改進兩化融合過程管理機制的通用方法[2]。該體系是一套企業(yè)可參照執(zhí)行的數字化轉型方法體系，該方法體系可以保障企業(yè)在兩化融合過程中統(tǒng)籌推進戰(zhàn)略、業(yè)務、技術、管理等方面持續(xù)受控，并形成獲取可持續(xù)競爭合作優(yōu)勢所要求的信息化環(huán)境下的新型能力。

兩化融合管理體系是全面加速產業(yè)轉型升級和可持續(xù)發(fā)展的重要抓手，對企業(yè)自身而言，兩化融合管理體系也是迎接數字時代的必由之路。引導企業(yè)樹立新理念、掌握新方法、形成新機制，穩(wěn)定獲取創(chuàng)新成效。

公司通過兩化融合管理體系升級版貫標工作的開展，打造符合發(fā)展戰(zhàn)略的新型能力，充分發(fā)揮數據的驅動能力，實現(xiàn)數據、組織結構、業(yè)務流程和技術的持續(xù)完善和優(yōu)化，形成公司信息化核心競爭優(yōu)勢，在公司經營管理、工程設計和項目管控全過程深入應用新一代信息技術和數字技術，構建公司數字時代可持續(xù)競爭合作優(yōu)勢，以兩化融合賦能高質量發(fā)展。

3 推進兩化融合管理體系貫標工作

通過對公司進行兩化融合評估調查和數字化轉型診斷，對企業(yè)的兩化融合總體水平進行評估，并對存在的不足進行分析，鞏固優(yōu)勢，補足短板，為數字化轉型奠定基礎。同時，通過對公司兩化融合管理體系相關制度進行梳理，明確了需要通過貫標工作的實施進行完善的制度建設內容，規(guī)范兩化融合能力建設的實施管理和績效考核辦法。

兩化融合實施方案緊緊圍繞“建設智能工程公司”的信息化發(fā)展戰(zhàn)略，加強頂層設計、整體布局；加大基礎設施投入和人才隊伍建設力度，深化公司經營管理、設計、項目管理和云平臺的建設和應用；加快5G、云計算、大數據、人工智能、北斗等技術應用，提升公司各核心業(yè)務的數字化、網絡化、智能化應用水平，發(fā)揮信息系統(tǒng)在公司決策層、管理層和作業(yè)層的整體應用效能；持續(xù)加大工廠信息化、智能化設計投入，推進數字化交付向工程數據服務中心轉變，積極拓展智能煉廠、智能油庫、智慧園區(qū)等新業(yè)務，持續(xù)提升公司在智能工廠建設中的主導作用，來支撐新型能力的打造及能力目標的實現(xiàn)[3]。

3.1 明確組織機構，厘清管理職責

兩化融合是一個系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的各個方面。需要領導干部發(fā)揮核心作用，推動體系的實施。貫標初期成立以公司總經理為組長的領導小組，以公司副總經理為組長的工作小組。貫標結束后，領導小組和工作小組也將長期存在，對公司的兩化融合工作持續(xù)推進，指導公司各層面的兩化融合工作持續(xù)推進。

最高管理者的主要任務是確保將兩化融合在組織戰(zhàn)略層面進行安排和部署，始終緊跟信息化時代發(fā)展潮流，確保組織的戰(zhàn)略及兩化融合總體上實現(xiàn)與時俱進。管理者代表的主要任務是經過充分授權的情況下，對兩化融合相關工作進行合理統(tǒng)籌和堅強執(zhí)行。各級領導負責兩化融合具體活動的開展與實施、監(jiān)視與測量、持續(xù)優(yōu)化與改進等工作。

3.2 全員參與

兩化融合是企業(yè)的日常工作，涉及企業(yè)工作的方方面面，強調全員的參與。公司將兩化融合工作分解為具體的指標，和員工考核掛鉤，調動全員的積極性、自覺性、創(chuàng)造力。具體包括：

建立全員參與機制：以實現(xiàn)員工個人和公司共同發(fā)展為宗旨，建立員工培養(yǎng)和發(fā)展機制，完善企業(yè)文化。

營造全員參與氛圍：在通過信息化確保整體運行規(guī)范、高效的前提下，盡量為員工工作及相互溝通提供便利，并給予其足夠的發(fā)展空間，激發(fā)其創(chuàng)造力。

明確全員職責：明確員工的兩化融合相關職責，為員工履行職責提供幫助。

建立全員考核機制：創(chuàng)新應用新技術、新方法、新理念，不斷加強員工賦能和績效激勵，調動員工積極性和創(chuàng)造力。

3.3 貫標主要內容和做法

3.3.1 項目準備及宣貫[4]。①項目準備：注冊兩化融合平臺賬號，進行兩化融合水平評估及數字化轉型評估診斷，根據評估結果確定新型能力等級。②項目啟動：成立以總經理為組長，各部門領導為組員的兩化融合領導小組，充分發(fā)揮領導在體系貫標中的作用。③標準宣貫：解讀貫標內容、進度、溝通機制，開展系列培訓，進行全員宣貫。

3.3.2 調研、評估與診斷。①高層訪談：了解高層對企業(yè)面臨的內外部環(huán)境、優(yōu)勢與挑戰(zhàn)，以及對未來戰(zhàn)略、可持續(xù)競爭優(yōu)勢、新型能力的需求。②業(yè)務部門調研：通過與業(yè)務部門訪談，了解部門管理現(xiàn)狀，并與標準對照，查找不足及改進點。③兩化融合自評估：摸清公司在兩化融合基礎建設、單項應用、綜合集成、協(xié)同創(chuàng)新、競爭管理和經濟效益上的現(xiàn)狀，并找出不足。④差距分析診斷：在調研開發(fā)、自評估基礎上，對公司的兩化融合建設進行差距分析和診斷。

3.3.3 管理體系與分析策劃。①確定兩化融合發(fā)展方針：分析公司戰(zhàn)略、愿景、使命，圍繞公司可持續(xù)競爭優(yōu)勢的主體，確定了“創(chuàng)新驅動、集成共享、安全高效、協(xié)同智能”的兩化融合方針。②識別新型能力：在調研評估基礎上，分析政策導向、市場需求、行業(yè)競爭態(tài)勢、技術發(fā)展趨勢等因素，運用分析工具，找出競爭優(yōu)勢方向，確定打造信息化環(huán)境下能力的需求及優(yōu)先級。③確定兩化融合目標，明確兩化融合管理過程。④建立兩化融合管理體系的評測與改進機制，明確評估診斷、內部審核、管理評審、考核、監(jiān)視與測量、不符合的方法、程序及完善機制。

3.3.4 文件編寫發(fā)布。①文件編寫準備：組織文件編寫小組，開展文件編寫培訓。體系文件的編寫包括管理手冊、文件化信息控制程序。②文件編寫討論與修訂：體系文件的討論和修改，組織文件審核會議，進行文件的審核、修訂，并留下記錄。③文件編寫發(fā)布：發(fā)布兩化融合管理體系文件。

3.3.5 體系的試運行。①與相關部門溝通明確體系試運行開始時間。②明確各部門試運行期間工作安排，特別是兩化融合管理體系標準覆蓋的部門，以確保標準真正落地，融入企業(yè)管理。③制定試運行方案，明確試運行的主要活動、主要過程、主要組織單位、需要完成的試運行表單及試運行結束時間，需要注意按照體系標準要求體系試運行時間不得低于3個月。④制定監(jiān)視測量計劃，主要包括新型能力目標檢測、實施框架檢測、四要素同步改進提升檢測，同時明確監(jiān)視測量人及部門、監(jiān)測周期、監(jiān)測方式等。⑤明確考核方式，制定考核方案。⑥召開試運行啟動會。公司以試運行啟動會的形式正式宣布公司兩化融合管理體系進入實施階段。公司管理者代表和各部門負責人參加了會議。⑦試運行監(jiān)控，按照試運行方案要求，開展試運行期間監(jiān)控工作，公司指定了專部門專人負責統(tǒng)籌和跟蹤體系試運行期間各相關部門的工作進展、所遇到的問題或疑惑。⑧試運行總結，按照試運行方案結束試運行后，專部門應及時整理和匯總運行期間的各部門、各人員的反饋。

3.3.6 內部審核。

3.3.6.1 內部審核的準備。①內審員的遴選、培訓及內審小組組建。在公司人力資源部、財務部、總經理辦公室、質量安全部、信息化管理部、三體系主管單位、新型能力建設主管單位中每部門遴選1-3人作為內審后備人員。通過對組建的后備人員進行培訓和考核，根據考核結果遴選內審小組人員。內審小組組長由管理者代表任命，在此基礎上上，成立了兩化融合管理體系內審小組。②內審計劃的制定。內審組長制定內部審核計劃，明確內部審核目的、范圍、準則、頻次和時機、組織和程序、步驟、方法等。同時內部審核采取交叉審核的方式開展。③內審檢查表的編制。編制內審檢查表的過程中，做到體系中的每一個條款都在檢查表中體現(xiàn)，避免造成體系缺失、不健全，影響后續(xù)評審及持續(xù)改進。

3.3.6.2 內部審核的實施。①內審首次會議。按照體系要求，內部審核首次會議由管理者代表親自主持，內審組長及內審小組成員參加。管理者代表在會議上公布了內審成員名單、宣讀內審計劃，同時協(xié)調了內審現(xiàn)場實施工作安排及內審要求。②現(xiàn)場審核。各內審小組按照內審計劃安排，對預先編制的內審檢查表逐一對體系涉及的各部門開展現(xiàn)場審核。主要以詢問和記錄查詢兩種方式。審核員在審核過程中翔實記錄了審核過程的發(fā)現(xiàn)，對產生的問題及爭議記錄在案，并協(xié)調解決。

3.3.6.3內部審核的總結[5]。①內審末次會議?，F(xiàn)場審核結束后，各審核組整理匯總完成審核發(fā)現(xiàn)的基礎上，有管理者代表組織召開內審末次會議，由各審核組通報審核發(fā)現(xiàn)，審核組長匯總審核爭議及解決方案，最后管理者代表對公司兩化融合管理體系的有效性、適宜性及合規(guī)性給出總體評價，明確目前的不符合清單及整改建議清單，落實責任人按期整改，以備驗證。②內審報告編制。由內審組長編制內審報告，總結內審過程及內審發(fā)現(xiàn)，并將管理者代表給予的體系評價做出書面結論。

3.3.7 管理評審。管理評審由公司最高管理者親自主持，管理評審的目的在于綜合評價公司推動兩化融合管理體系工作以來，在體系建立、實施、評測與改進、新型能力打造、各主要職能部門對兩化融合管理體系認知、各部門兩化融合后續(xù)改進舉措等方面的開展成效與不足，并以此識別公司兩化融合管理體系改進的機會和變更的需要。

3.3.8 糾正與預防措施。糾正與預防措施主要針對內審過程中出現(xiàn)的不符合項、整改建議項，以及管理評審過程識別出的不足制定針對性的糾正和預防措施，同時明確了責任人、完成時間及驗證方式，滿足持續(xù)改進的需要。

4 結束語

通過兩化融合管理體系的建立和有效運行，對公司信息系統(tǒng)進行全面梳理，構建公司數字時代可持續(xù)競爭合作優(yōu)勢，實現(xiàn)公司業(yè)務協(xié)同、高效、全局、動態(tài)的管理，提高生產效率，快速響應用戶需求和市場環(huán)境變化，整合生產鏈和供應鏈，優(yōu)化項目執(zhí)行模式。培養(yǎng)一批具備先進數字理念、數字技能、數字業(yè)務能力的人才，打造數字化工作環(huán)境，提高數字化生產力,賦能公司“數字化轉型、智能化提升”。