企業(yè)預算管理以及內部控制的結合路徑

羅麗琳 廣西日報傳媒集團

引言

當前，隨著我國經濟的快速發(fā)展，各企業(yè)也面臨較大的發(fā)展瓶頸，要想進一步推動我國經濟發(fā)展，應當要采取科學的管理手段，充分結合預算管理和內部控制，以能夠滿足企業(yè)的現(xiàn)代化的內在需求，這同時也是企業(yè)現(xiàn)代化管理的必然趨勢。由此，企業(yè)領導層應當充分認識到預算管理和內部控制相結合的重要性，盡可能確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

一、企業(yè)預算管理和內部控制的關鍵性

（一）作用目的相似

企業(yè)要想充分結合內部控制和預算管理，就應當對其關聯(lián)性進行進一步明確。兩者作用目的具備相似性；預算管理作為企業(yè)總體發(fā)展服務的重要管理手段，能夠對企業(yè)內部各階層、各員工的權利和義務進行明確的區(qū)分，充分發(fā)揮出全體員工的主觀能動性；內部控制也是采取各種積極措施調動員工的積極性，確保企業(yè)所有的經營活動等都能夠在既定的目標下進行。由此可見，預算管理和內部控制作用存在一定的相似性[1]。

（二）試驗原理相關

企業(yè)預算管理和內部控制的試驗原理具備高度的相關性。預算管理已經逐漸演變成一種系統(tǒng)、健全的管理體系，包括預算編制、預算方法、預算實際執(zhí)行流程等；內部控制也是對預算的具體各個環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)的強化和管控，預算管理各部門要嚴格按照內部控制的要求明確具體的權利、責任和相關義務等，要求各司其職，從而更好地提升預算管理的實施效果。

（三）工作機制一致

在現(xiàn)代化的企業(yè)經營管理中，預算管理和內部控制是企業(yè)管理發(fā)展的兩個重要環(huán)節(jié)，不管是預算管理工作還是內部控制工作都需要依靠全體員工完成整個任務，而非僅僅是部門的行為。在內部控制管理中，需要依靠全體員工共同參與，有效整合企業(yè)的各項優(yōu)質資源，才能完成企業(yè)發(fā)展的整體目標，其中也包括對于預算管理的控制。企業(yè)預算管理的落實過程同時也是企業(yè)內部控制的具體實施過程，兩者相互促進、補充，完美地融為一體。

二、企業(yè)預算管理以及內部控制結合現(xiàn)狀分析

（一）全面預算管理及內部控制之間聯(lián)系不緊密

預算管理與內部控制是現(xiàn)代管理體系中必不可少的內容，是企業(yè)管理的重要手段，這兩個環(huán)節(jié)密不可分、相互促進，只有相互密切配合才能夠真正得到提升。但是在市場經濟大環(huán)境中，在預算管理與內部控制的操作過程中，容易出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象；在企業(yè)發(fā)展的過程中，預算管理是非常重要的組成部分，其能夠有效地規(guī)避市場的風險，促進企業(yè)的持續(xù)良性發(fā)展，因此，在日常的管理中，應當占據(jù)一定的主動性，和其他部門密切聯(lián)系，在提升預算管理水平的同時提高企業(yè)整體內部控制和管理能力。但是大部分預算管理的部門作用較為有限，和其他管理層級之間的聯(lián)系不是較為密切，甚至部分企業(yè)嚴重割裂了兩個環(huán)節(jié)的關聯(lián)性，認為預算管理和內部控制是兩個獨立的部門，應當各司其職，因此難以發(fā)揮其職能作用[2]。

另外，部分企業(yè)在內部控制管理的過程中，對于實際的管理有一定的偏向性，例如其在人事制度上進行大范圍的改革，難以及時明確企業(yè)的實際情況，無法做好準確的預測工作，也不能夠很好地聯(lián)系市場，無法形成科學、正確的決策。不僅如此，還有部分企業(yè)僅僅是以實際產生的效益或節(jié)約的成本量作為預算管理的有效考核指標，對于預算管理整體而言，缺乏一定的平衡性，導致管理水平難以有效得到提升。

（二）企業(yè)全面預算管理基礎薄弱

一是部分企業(yè)在全面預算管理與內部控制結合過程中，普遍存在對全面預算管理認識不到位的情況，主要是部分企業(yè)對于預算管理的編制計劃、執(zhí)行等不是較為科學。長此以往發(fā)展下去可能會導致與企業(yè)的長期發(fā)展目標和戰(zhàn)略目標脫離的情況出現(xiàn)，導致預算管理工作的整體動力不足，實際可操作性不強，其在一定程度上還是偏向于對于財務支出的預算，也未能夠充分發(fā)揮預算管理的全過程作用，也就難以實現(xiàn)企業(yè)資源利用的最大化。

二是部分企業(yè)全面預算管理制度也不是較為完善，主要是內部責任機制和制度等不夠完善，相應的考核機制也不是較為健全，且大部分企業(yè)缺乏預算管理部門，往往是由財務部門統(tǒng)一的管理，就很難發(fā)揮全面預算管理的協(xié)調和評價作用等。另外，預算考核和調整也不是較為到位，部分企業(yè)在進行預算管理編制確定后就不再修改，未根據(jù)外部政策以及市場等情況進行整改，使得企業(yè)預算管理失去一定的剛性，在具體考核時有失公允，其考核結果的真實性有待提升，也難以與實際的內部控制相結合。

（三）內部控制監(jiān)督存在不足

一是部分企業(yè)并未構建健全的內部控制監(jiān)督機制，也未對公司內部控制等進行相應的考核，導致內部控制工作的執(zhí)行效果不是較為明顯，難以反映出內部控制在企業(yè)經營活動中的重要作用。當然，也不乏存在部分企業(yè)針對重點項目進行考核，但是未能夠充分考慮到各項目之間的差異性，導致內部控制考核的全面性不足。

二是部分企業(yè)開展內部控制監(jiān)督考核的標準不是較為統(tǒng)一，導致考核結果缺乏一定的客觀性，難以真實地反映出集團整體的經營狀況，對于內部控制的考核標準較為單一。且部分企業(yè)對內部管理有較大的隨意性，監(jiān)督也僅僅流于表面形式，未能夠發(fā)揮其實際的職能作用。另外，其未能夠從集團整體控制的角度開展監(jiān)督工作，也未能夠將企業(yè)的各項生產活動納入整體的內控監(jiān)督考核范圍之內，在一定程度上影響了考核結果的真實性，甚至對企業(yè)后續(xù)的重大決策的制定存在一定的影響[3]。

（四）信息共享程度有待提高

一是部分企業(yè)難以實現(xiàn)信息的全員共享，尤其內部基層人員沒法及時了解企業(yè)的實際發(fā)展情況，造成企業(yè)的整體規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展難以實現(xiàn)有效的統(tǒng)一。預算管理和內部控制實際上也就是對企業(yè)的財務數(shù)據(jù)、經營活動、戰(zhàn)略規(guī)劃、目標完成情況等進行控制，但是當前部分企業(yè)并未能夠實現(xiàn)完全的信息共享，甚至各個部門都存在不同程度的信息滯后的現(xiàn)象，使得信息數(shù)據(jù)難以為企業(yè)的發(fā)展提供有效的指導。

二是在數(shù)據(jù)的傳遞過程中容易出現(xiàn)信息、財務報表資料數(shù)據(jù)造假的情況，主要是指下級的財務數(shù)據(jù)的真實性、準確性有待進一步考量，一旦進行應用，甚至可能會使得企業(yè)經營出現(xiàn)一定的問題，缺乏真實有效的信息，各部門責任相互推脫，進而阻礙后續(xù)的內部控制流程，使得企業(yè)的經濟活動等難以順利進行。

三、全面預算管理以及內部控制結合的具體途徑

（一）構建完善的融合管理體系

企業(yè)在進行預算管理的過程中，如果缺乏完善的內部控制管理機制，企業(yè)相應的預算管理工作無法得到有效的落實，也難以發(fā)揮真正的預算管理的功能，相反，如果缺乏預算管理平臺的應用等，內部控制體系也難以與企業(yè)的實際發(fā)展戰(zhàn)略目標相匹配，難以真正地實現(xiàn)責任到位。因此，企業(yè)應當構建完善的融合管理體系：

一是企業(yè)應當在全面預算管理的基礎上構建完善的內部控制機制，使得兩者能夠有效結合，融為一體，在最大程度上發(fā)揮兩者融合的效果。另外，在內部控制建設過程中應當有嚴格的監(jiān)督管理系統(tǒng)作為支撐，使得兩者能夠充分融合，對企業(yè)的各項經營業(yè)務活動等實施到位的監(jiān)管，進而達到企業(yè)既定的融合目標，為企業(yè)創(chuàng)收。

二是要建立責任預算制度，避免預算管理工作流于表面形式，將重點工作放在對企業(yè)原有的預算管理流程進行相應的梳理、改善，落實管理責任，以能夠進一步提升預算管理的流暢性，在預算管理制度體系的基礎上確定內部控制的工作流程，加強內部控制和預算管理的融合工作，確保兩者的真正融合。

三是應當構建一套完善、健全、規(guī)范化的內部控制體系且在構建內部控制體系時，應當確保對于業(yè)務管理結構進行相應的優(yōu)化和調整，盡可能地對業(yè)務管理的結構的關鍵點進行監(jiān)管，確保內部控制工作落實到位，提升業(yè)務管理結構的安全性和穩(wěn)定性[4]。

（二）打好全面預算管理基礎

由于預算管理的內容非常廣泛，例如財務預算管理、資金預算管理以及成本預算管理等多方面，因此在進行內部控制和預算管理融合的過程中應當要重點打好全面預算管理基礎工作，同時也能夠為企業(yè)的內部控制管理提供一定的幫助。

一是企業(yè)財務管理人員應當將預算管理放在首位，并結合生產經營的實際需要，制定科學完善的預算指標，使得企業(yè)具體的預算成本得到一定的控制。需要注意的是，在制定預算指標時應當充分結合市場因素進行評估，還可以適當?shù)卦谄髽I(yè)內部建立信息反饋的通道，使得其能夠及時地向上反映問題，并對不合理的地方進行及時的整改，避免實際管理和預算存在一定的誤差，使得企業(yè)的預算成本與市場大部分企業(yè)的水平保持相同的水平，進而更加有利于提升產品的市場競爭力。

二是由于近年來受到經濟政策以及不可抗力因素等宏觀環(huán)境變化的影響，企業(yè)管理者應當及時調整原有的內部控制預算管理指標，根據(jù)外部市場的實際情況對預算管理指標進行及時的調整，盡可能避免內部控制和預算管理相結合后預算管理目標和預算實際存在較大的差異。

三是要強化預算管理的執(zhí)行力度，為了保證生產經營活動的正常運用，企業(yè)可能往往會投入大量的資產，因此應當要成立專門的預算管理部門，并在其中明確權、責、利的關系，在一定程度上充分發(fā)揮員工的潛力，還可以避免給企業(yè)造成損失而出現(xiàn)員工推諉責任的現(xiàn)象，加強對于預算指標的細化，以確保預算管理目標能夠順利完成。同時也要加強對于預算管理的評價，通過科學合理的預算管理評價系統(tǒng)提升預算管理的質量和效率。

（三）以預算平臺為基礎構建內控考核機制

企業(yè)預算管理和內部控制工作的融合應當要以健全的預算考核體系來作為支撐，具體可以從以下幾個方面來思考：

一方面，加強對企業(yè)整體的預算管理工作的考核以及相關企業(yè)預算執(zhí)行者的相關考核，通過清晰、明確的預算考核標準對部分人員進行精準到位的考核，能夠及時找出預算管理工作中存在的不足，并及時反饋到上級部門等進行及時的整改，且在實際的考核過程中應當要以激勵政策作為輔佐，加強對于企業(yè)具體情況的控制，充分調動員工的積極性，并對預算實際結果和預算目標之間的差異進行對比和分析，糾正調整不符合實際的預算管理考核機制，并進行及時的調整，確保預算管理目標的有效實現(xiàn)。

另一方面，要通過預算管理模式來強化內部控制?，F(xiàn)階段，大部分企業(yè)是在通過規(guī)章制度的形式加強內部控制，對員工和管理人員的工作行為進行規(guī)范，但是其在一定程度上打消了員工的積極性，未能做到與企業(yè)目標相連接。針對這種情況，企業(yè)應當加強對于自身的管理要求和所處環(huán)境創(chuàng)新執(zhí)行機制，充分利用預算管理模式進行內部控制，并通過預算形式規(guī)范企業(yè)的經濟行為和目標等，進而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（四）強化信息共享建立內部報告流轉體系

企業(yè)要想結合預算管理和內部控制應當要強化內部信息的共享，構建內部信息報告流轉體系等，具體可以從以下幾個方面進行完善：

一是企業(yè)應當要加強對于信息的重要性，在企業(yè)內部建立多個報告流轉環(huán)節(jié)，并根據(jù)既定的流轉制度傳遞相關信息，確保其管理者能夠通過內部報告了解并掌握預算執(zhí)行情況以及內部控制開展的實際情況，以能夠幫助其管理者及時發(fā)現(xiàn)生產經營中存在的問題，以便其能夠得到及時的解決。

二是應當在企業(yè)內部建立科學的預算管理制度和內部控制共享融合，信息系統(tǒng)將企業(yè)的各個環(huán)節(jié)的費用和各項支出項目聯(lián)系起來，實現(xiàn)關聯(lián)費用和各支出項目系統(tǒng)之間的融合，并在具體的項目支出設置一定的定額標準，確保其能夠完成一定的核算工作。

三是隨著互聯(lián)網信息技術的不斷發(fā)展，可以引進信息化手段技術，構建系統(tǒng)化的信息反饋系統(tǒng)，以能夠為企業(yè)的信息共享和內部報告流轉體系等提供一定的技術支撐，并在執(zhí)行過程中嚴格按照制度進行落實，做好預算管理分配等工作。另外，對于內部信息的公開也是一個非常重要的部分，應當要及時對于預算管理以及內部控制的融合執(zhí)行過程進行管理，做好信息的記錄和公開工作，采取多樣化的預算公開方式等，確保預算公開的透明性和全面性[5]。

結語

企業(yè)的預算管理以及內部控制之間存在著密不可分的關系，企業(yè)要想尋求自身的進一步發(fā)展，就應當要加強內部控制和預算管理之間的結合，通過構建完善的融合管理體系，做好預算管理基礎工作，以預算管理平臺為基礎構建內部控制考核機制以及強化企業(yè)信息共享建立內部報告流轉體系等幾個方面，強化對預算管理的考核以及內部控制的監(jiān)管，充分調動員工的積極性，進一步縮減企業(yè)的成本，提升企業(yè)整體經濟效益。