國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理問題及對策研究

段 坤

(潞安化工集團有限公司，山西 長治 046204)

1 戰(zhàn)略規(guī)劃管理

在國有企業(yè)發(fā)展過程中開始投入較多的資源以及時間，重視制定合適的發(fā)展戰(zhàn)略，但是在具體實施過程中未將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略全部落實，執(zhí)行效果較差，影響了企業(yè)的未來持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略規(guī)劃管理可以保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行，可以同時解決戰(zhàn)略不合理以及戰(zhàn)略執(zhí)行力度小的問題。從戰(zhàn)略制定角度出發(fā)，戰(zhàn)略規(guī)劃管理會按照自上到下的順序吸取各個崗位人員的意見，通過調(diào)查、咨詢、論證后對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行調(diào)整。通過該種方式所形成的發(fā)展戰(zhàn)略能夠讓企業(yè)內(nèi)各個部門之間形成共識，有利于強化企業(yè)內(nèi)部凝聚力。從戰(zhàn)略執(zhí)行角度出發(fā)，在規(guī)劃戰(zhàn)略時會針對戰(zhàn)略目標實施分解處理，將戰(zhàn)略目標融入實際工作中，提升了戰(zhàn)略的操作性，防止出現(xiàn)粗放化管理的問題。從戰(zhàn)略控制角度出發(fā)，針對完成戰(zhàn)略目標的人員提供適當?shù)募?，可以有效激發(fā)職工的工作積極性，為戰(zhàn)略落實提供了重要的人力保障。

2 國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理問題

2.1 戰(zhàn)略編制形式化問題嚴重

國有企業(yè)在編制戰(zhàn)略規(guī)劃時出現(xiàn)了流于形式的問題，在國有企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)了短視化的問題，沒有從長遠的角度對國有企業(yè)的發(fā)展環(huán)境進行分析，導致國有企業(yè)的發(fā)展仍然只是將短期效益作為主要的發(fā)展目標。在該種發(fā)展模式下國有企業(yè)極其容易出現(xiàn)風險事件，給國有企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展帶來安全隱患。 國有企業(yè)未形成主動編制戰(zhàn)略規(guī)劃的意識，只是按照上級的要求完成規(guī)劃，認為戰(zhàn)略規(guī)劃屬于一種任務，忽略了戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量、科學性和操作性。在戰(zhàn)略規(guī)劃時如果遇到難以解決的問題會選擇繞過，未針對國有企業(yè)發(fā)展的問題進行深入分析，所得出的戰(zhàn)略規(guī)劃嚴謹性不足，無法為國有企業(yè)的未來發(fā)展提供重要的指導。在完成戰(zhàn)略規(guī)劃后將其上報給相應的部門，之后便束之高閣，未在日常工作實踐中對其進行應用。

2.2 對第三方機構的態(tài)度不正確

國有企業(yè)傳統(tǒng)的管理機制出現(xiàn)了僵化的問題，企業(yè)管理人員思維意識落后，缺少競爭意識、創(chuàng)新意識，難以激發(fā)國有企業(yè)的內(nèi)在活力。在激烈的市場競爭下國有企業(yè)開始選擇和第三方機構合作，通過兩者的合作將企業(yè)的部分工作交給第三方機構，認為其可以解決國有企業(yè)發(fā)展的頑疾。雖然第三方機構對于國有企業(yè)的發(fā)展可以起到一定的輔助作用，但是部分國有企業(yè)出現(xiàn)了過于信任的現(xiàn)象，管理人員成為甩手掌柜，只看第三方機構所給出的結果，而忽視工作流程、工作質(zhì)量出現(xiàn)的問題。部分資料查閱、調(diào)研工作需要來自甲方的支持和幫助，國有企業(yè)也出現(xiàn)了支持力度弱化的問題，未深入針對戰(zhàn)略規(guī)劃進行研究。在該種模式下戰(zhàn)略規(guī)劃所需要的使用時間延長，嚴重影響了戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量，缺少應用價值。個別國有企業(yè)則是對第三方機構持高度排斥的態(tài)度，認為第三方機構的聘請會消耗企業(yè)額外的費用，并且所取得的戰(zhàn)略成果也并不符合企業(yè)的要求。國有企業(yè)會選擇讓不同部門分別編制自身部門的發(fā)展戰(zhàn)略，之后將不同部門的戰(zhàn)略規(guī)劃進行匯總即可，影響了戰(zhàn)略規(guī)劃的專業(yè)性和效率水平，無法從宏觀角度對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行規(guī)劃，使得國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不適用于未來的大環(huán)境發(fā)展，規(guī)劃廣度、規(guī)劃深度嚴重不足，權威性也有所弱化。

2.3 戰(zhàn)略調(diào)整頻率過于頻繁

國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并不是一成不變的，需要結合市場、政策、法律、轉(zhuǎn)型升級需求等各種環(huán)境進行調(diào)整。加之現(xiàn)階段國有企業(yè)正處于快速改革階段，需要對資本布局模式進行優(yōu)化，調(diào)整內(nèi)部管理結構，改變僵尸企業(yè)的問題，其發(fā)展戰(zhàn)略需要盡快調(diào)整。目前國有企業(yè)內(nèi)的國有資本開始從自身不具備競爭優(yōu)勢的領域逐步退出，轉(zhuǎn)移到和國家發(fā)展戰(zhàn)略一致、對國家安全和經(jīng)濟有重要影響的領域中，力求可以大力發(fā)展相關行業(yè)，提高我國的綜合實力及經(jīng)濟發(fā)展速度。例如新能源產(chǎn)業(yè)以及民生保障等均屬于我國重點發(fā)展的內(nèi)容，直接開始將投資重點轉(zhuǎn)移到這些行業(yè)中。在這種情況下國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)了頻繁變化的現(xiàn)象，以往執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略的行為被終止，之后開始需要重新落實另一種戰(zhàn)略規(guī)劃，這難以發(fā)揮每一種戰(zhàn)略規(guī)劃的作用，還會給企業(yè)發(fā)展帶來不穩(wěn)定因素。除此之外，國有企業(yè)目前正面臨著重組合并的問題，通過重組合并能夠擴大各企業(yè)規(guī)模、集中發(fā)展優(yōu)勢，但是一旦重組合并國有企業(yè)的核心資產(chǎn)、工作崗位都出現(xiàn)了較多的變化，需要針對合并后的情況對戰(zhàn)略進行重新編制，也會打斷以往戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行。

2.4 未形成完整的管理機制

在管理機制方面戰(zhàn)略規(guī)劃管理仍然存在一定的問題，國有企業(yè)沒有認可戰(zhàn)略規(guī)劃管理的重要性，雖然在董事會下方設置了戰(zhàn)略委員會，但是其并沒有發(fā)揮實效作用，沒有履行自身所應當承擔的責任，給戰(zhàn)略規(guī)劃管理帶來了嚴重的不利影響[1]。戰(zhàn)略規(guī)劃管理部門工作懈怠會給董事會戰(zhàn)略決策帶來一定影響，董事會無法結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對決策進行制定和更改，從而影響了后續(xù)戰(zhàn)略的應用效果。國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃工作會由其他不同部門代理，或者會選擇讓多個部門共同完成，這導致戰(zhàn)略規(guī)劃管理出現(xiàn)了職能轉(zhuǎn)化的問題，存在邊緣化的現(xiàn)象。某些國有企業(yè)已經(jīng)設置了戰(zhàn)略規(guī)劃部門，但是人員結構存在一定的問題，缺少優(yōu)質(zhì)人才，人才專業(yè)和戰(zhàn)略規(guī)劃管理不對口，并且在工作中需要承擔其他的非戰(zhàn)略工作，影響了戰(zhàn)略規(guī)劃管理人員的工作積極性。在管理制度方面缺少完善的制度體系，未針對戰(zhàn)略規(guī)劃管理內(nèi)容、流程以及標準進行深入分析，影響了戰(zhàn)略規(guī)劃管理的指導性作用，同時也使相關工作無法結合戰(zhàn)略管理要求開展。國有企業(yè)戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行兩張皮的現(xiàn)象較為明顯，只是提出國有企業(yè)在某一段時間戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有具體將其執(zhí)行到工作實踐中，年度經(jīng)營計劃以及績效考核均為提升戰(zhàn)略，規(guī)劃管理元素難以發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃管理應有的作用。

3 國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理問題應對策略

3.1 加強對戰(zhàn)略規(guī)劃管理的認知

要想確保規(guī)劃管理能夠被融入國有企業(yè)的內(nèi)部工作中，必須要強化管理人員對于戰(zhàn)略規(guī)劃的認知，主動落實戰(zhàn)略規(guī)劃管理，改變以往形式化的問題，充分發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃管理的功能和作用。作為國有企業(yè)的管理人員必須要正確認識現(xiàn)階段國有企業(yè)改革和發(fā)展所面臨的復雜環(huán)境，并認識到戰(zhàn)略規(guī)劃管理對于國有企業(yè)應對發(fā)展風險的作用。作為國有企業(yè)領導必須要從長遠的角度出發(fā)分析國有企業(yè)目前發(fā)展所面臨的形勢，能夠改變自身短視化的發(fā)展理念，不單單認識到國有企業(yè)所能創(chuàng)造的經(jīng)濟效益，同時也需要認識到其所具備的社會責任，保證企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略能夠和國家發(fā)展相一致。國有企業(yè)領導也需要主動向內(nèi)部職工滲透戰(zhàn)略規(guī)劃意識，對企業(yè)內(nèi)部的各項資源進行整合，對資產(chǎn)要素、人員要素以及生產(chǎn)要素實施統(tǒng)籌管理，確保戰(zhàn)略規(guī)劃能夠被有效實施在工作實踐中。在做好戰(zhàn)略規(guī)劃后應當對其向內(nèi)部職工進行講解，確保每一個部門每一個工作人員都能夠了解國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。國有企業(yè)可以將整體的戰(zhàn)略規(guī)劃下發(fā)給各個部門，由各個部門結合自身工作內(nèi)容分析戰(zhàn)略規(guī)劃在工作中的具體落實方式，確保戰(zhàn)略規(guī)劃可以有效執(zhí)行。作為領導人員也應當不斷強化自身的綜合能力，積極學習新的管理理念以及專業(yè)技能，確保能夠?qū)?zhàn)略規(guī)劃實施有效管理。要辯證分析機遇與挑戰(zhàn)的關系，善于在危機中育新機，于變局中開新局，尤其是要做到居安思危、未雨綢繆，在日子舒服的時候就要主動謀劃長遠，形成良好的危機意識，以便在危機來臨之前做好應對措施。

3.2 和第三方機構開展有效合作

第三方機構在國有企業(yè)改革發(fā)展過程中占有重要地位，通過第三方機構可以為戰(zhàn)略規(guī)劃管理提供外部支持，在國有企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃時為其提供相應的意見以及指導[2]。國有企業(yè)可以選擇信用好、資質(zhì)佳的第三方機構，要求其為戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提供咨詢服務，保證合作對象具備一定的戰(zhàn)略規(guī)劃管理能力。第三方機構應當具備成熟的理論體系和高效的工作流程，利用各種不同的工具以及手段在國有企業(yè)內(nèi)部開展訪談和調(diào)查研究活動，了解國有企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行過程中存在的問題，從而針對企業(yè)內(nèi)部結構進行調(diào)整。國有企業(yè)需要正確認識第三方機構的功能，不能將戰(zhàn)略規(guī)劃工作全部推給第三方機構，需要和其以合作伙伴的關系，明確具體責任分工，加大對第三方機構的支持力度，規(guī)劃戰(zhàn)略管理程序，提高兩者的合作效果。國有企業(yè)也應當積極參與到第三方機構的工作活動中，能夠和其共同針對戰(zhàn)略規(guī)劃所面臨的各項因素進行研討，提升項目質(zhì)量水平，保證戰(zhàn)略規(guī)劃符合企業(yè)發(fā)展的實際需求。

3.3 規(guī)劃戰(zhàn)略管理流程

在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時應當確保能夠結合真實的數(shù)據(jù)實施分析和研究，提升戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量，防止因各種其他因素而出現(xiàn)頻繁調(diào)整的現(xiàn)象。其一，對戰(zhàn)略管理流程進行明確，國有企業(yè)應結合上級部門要求自身轉(zhuǎn)型需求以及市場環(huán)境特點合理編制戰(zhàn)略。在完成戰(zhàn)略編制后需要對其進行分解，將發(fā)展戰(zhàn)略融入年度經(jīng)營計劃中，設定為各個部門的工作重點，確定戰(zhàn)略的完成標準。戰(zhàn)略分解后需要進入戰(zhàn)略執(zhí)行過程，根據(jù)企業(yè)排名、利潤收入、市場占有率等各項指標評估戰(zhàn)略執(zhí)行效果。在戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行過程中需要分析戰(zhàn)略規(guī)劃所帶來的影響，評價在使用過程中存在的問題，以此對策略進行調(diào)整和改善，保證戰(zhàn)略調(diào)整的合理性以及專業(yè)性。在更改發(fā)展戰(zhàn)略時不應當對其全部進行整改，盡量在保留原有戰(zhàn)略規(guī)劃要求的同時進行調(diào)整，充分發(fā)揮國有企業(yè)的核心競爭力，傳承優(yōu)秀的企業(yè)文化。

其二，在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中需要加強對外界因素的關注度。影響戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整的因素較多，工作人員需要對外在因素進行分析和總結，確保戰(zhàn)略規(guī)劃的合理性。國有企業(yè)應當對國家未來的發(fā)展戰(zhàn)略進行分析，堅持以國家戰(zhàn)略為基礎，明確自身的發(fā)展定位，保證國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可以為國家戰(zhàn)略提供服務，也可以獲得來自國家的政策優(yōu)惠，利用政策紅利提高自身經(jīng)營能力。城市發(fā)展是現(xiàn)階段社會發(fā)展所關注的重點內(nèi)容，城市發(fā)展環(huán)境不斷變化，相應的政策也隨之調(diào)整，金融環(huán)境、營商環(huán)境以及生態(tài)環(huán)境都會改變[3]。國有企業(yè)需要對這些變化進行評估，確定自身所在區(qū)域的發(fā)展趨勢，和城市發(fā)展形成良性互動。產(chǎn)業(yè)環(huán)境也是需要考慮的主要外在因素之一，企業(yè)應當結合產(chǎn)業(yè)的發(fā)展情況實施深入探討，結合信息化時代下產(chǎn)業(yè)的發(fā)展變化情況，做好消費升級，預判未來產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，對內(nèi)部結構以及發(fā)展戰(zhàn)略進行及時調(diào)整。國有企業(yè)應當打造良好的發(fā)展生態(tài)環(huán)境，利用開放化的管理理念讓利益相關方可以進入資本運營生態(tài)圈內(nèi)。

3.4 完善戰(zhàn)略規(guī)劃管理工作機制

國有企業(yè)必須要做好戰(zhàn)略規(guī)劃管理，完善相應的工作機制，才能夠保證戰(zhàn)略規(guī)劃管理的有序推進。其一，明確組織機構職責。國有企業(yè)應當強化戰(zhàn)略規(guī)劃管理在企業(yè)管理工作中的地位，明確其所需要承擔的具體責任，拓展戰(zhàn)略規(guī)劃管理內(nèi)容，強化戰(zhàn)略規(guī)劃管理部門的職能意識。針對戰(zhàn)略規(guī)劃管理的重要性對其進行責任分解，利用責任制度的方式提高管理人員的自我約束性，能夠主動對戰(zhàn)略進行合理規(guī)劃和調(diào)整，為管理工作的開展提供重要的人力支持。其二，對戰(zhàn)略規(guī)劃管理隊伍結構進行調(diào)整。積極吸引新型人才和專業(yè)人才進入管理部門中，改變以往工作隊伍能力弱化的現(xiàn)象，保證其可以用專業(yè)的發(fā)展眼光對國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行分析。同時國有企業(yè)還應當加強培訓現(xiàn)有人員，針對戰(zhàn)略規(guī)劃管理、流程、手段以及各種方法進行重點培訓，確保管理人員能夠?qū)?zhàn)略規(guī)劃管理有系統(tǒng)性的認知，強化其工作能力，改善現(xiàn)階段的工作問題。其三，對工作制度進行調(diào)整。制度約束一直以來都是國有企業(yè)在管理過程中所關注的重點內(nèi)容，應當針對戰(zhàn)略規(guī)劃對工作制度進行精細化處理，確保國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的定位、方法、流程以及各個環(huán)節(jié)的要點，能夠從制度角度出發(fā)為戰(zhàn)略規(guī)劃管理工作提供指導。同時對考核制度進行調(diào)整，將國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略融入績效考核指標中，根據(jù)績效考核結果對其實施相應的獎懲措施，例如獎金激勵、職位晉升等，如果存在考核結果不佳的狀態(tài)則需要適當減少獎金量。通過管理機制的完善能夠為戰(zhàn)略規(guī)劃管理活動開展提供有效保障，充分發(fā)揮戰(zhàn)略管理工作的功能和作用。

4 結論

我國正處于關鍵的發(fā)展階段，面臨著復雜的發(fā)展格局，經(jīng)濟發(fā)展存在著較多的不足，發(fā)展形勢也出現(xiàn)了不穩(wěn)定的問題，因此政府提出了高質(zhì)量的發(fā)展策略，突出我國社會發(fā)展制度優(yōu)勢，拓展市場空間。國有企業(yè)是推動經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的關鍵，屬于政府重點改革的領域，可以為黨的發(fā)展提供重要的物質(zhì)、政治支持。但是國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理工作存在較多的不到位之處，面對這些問題應當加強對戰(zhàn)略規(guī)劃管理的認知，和第三方機構開展有效合作，規(guī)劃戰(zhàn)略管理流程，完善戰(zhàn)略規(guī)劃管理工作機制，提高戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性，以此為基礎為國有企業(yè)發(fā)展提供重要的基礎保障。