某金融公司薪酬管理體系現(xiàn)狀及問(wèn)題分析

程祥英

摘要：文章基于公司行業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的SWOT分析，聚焦人力資源管理的提升與完善，尤其是對(duì)吸引、保留和激勵(lì)人才起著至關(guān)重要作用的薪酬管理模塊。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部市場(chǎng)環(huán)境不斷發(fā)生變化，薪酬管理體系也應(yīng)隨之改革與完善。文章分析了某金融公司薪酬管理體系，結(jié)合市場(chǎng)情況及行業(yè)實(shí)踐指出了現(xiàn)存問(wèn)題，并對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分析，提出部分解決方案及建議，以期對(duì)未來(lái)管理提升有所助益。

關(guān)鍵詞：金融公司；薪酬福利體系

當(dāng)今世界正處于百年未有之大變局，金融行業(yè)作為防范風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定的前線，在起到經(jīng)濟(jì)社會(huì)平穩(wěn)運(yùn)行“壓艙石”作用的同時(shí)，也面對(duì)著前所未有的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。一方面，在后疫情時(shí)代，金融業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更為復(fù)雜、不確定性增強(qiáng)；另一方面“十四五”規(guī)劃提及的健全多層次社會(huì)保障體系、保證人民生命安全、深化農(nóng)村改革等多項(xiàng)舉措，為行業(yè)發(fā)展指出了明確的方向，未來(lái)金融行業(yè)依舊是挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存。為促進(jìn)本金融企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“公司”）滿足股東期許，深入承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，使公司股東深入了解公司實(shí)際人力資源管理策略，尤其在薪酬管理體系的現(xiàn)狀，對(duì)存在的關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行有效分析，并提出部分建設(shè)性發(fā)展建議。

一、基于公司市場(chǎng)環(huán)境的人力資源SWOT分析

優(yōu)勢(shì)-劣勢(shì)-機(jī)遇-威脅（SWOT）分析有助于將市場(chǎng)的背景環(huán)境和企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)槎床炝?，在很大程度上啟發(fā)公司更多維度的戰(zhàn)略決策①。

優(yōu)勢(shì)：作為一家成立不久的金融企業(yè)，公司不存在“遺留問(wèn)題”且具有利用其股東優(yōu)勢(shì)的得天獨(dú)厚的條件：外資股東行業(yè)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)訣竅，特別是其在歐洲和亞洲其他市場(chǎng)的多渠道專(zhuān)業(yè)知識(shí)是成功的基礎(chǔ)。此外，中方股東在本省內(nèi)強(qiáng)大的政府和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，是其他合資企業(yè)無(wú)以匹敵的明顯優(yōu)勢(shì)。作為總部設(shè)在省內(nèi)的首家行業(yè)內(nèi)合資企業(yè)，我們相信公司能夠成為更具吸引力的當(dāng)?shù)毓椭?。另外，作為市?chǎng)新進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)者，公司能夠充分研究其他在華合資企業(yè)的成功因素和失敗教訓(xùn)，使其自身依據(jù)已經(jīng)證實(shí)的最佳實(shí)踐發(fā)展，從而避免常見(jiàn)錯(cuò)誤。

劣勢(shì)：作為一家新近成立的行業(yè)合資企業(yè)，從短期到中期來(lái)看，公司有可能遭遇網(wǎng)絡(luò)覆蓋面有限、品牌過(guò)新而認(rèn)知度不夠以及成本構(gòu)成相對(duì)過(guò)高的現(xiàn)實(shí)。此外，我們?cè)诒疽鸭ち业娜瞬艩?zhēng)奪戰(zhàn)中處于不利地位。相互之間積極偷獵表現(xiàn)最出色的員工是本行業(yè)公司的慣用手段，這對(duì)初來(lái)乍到的外方股東來(lái)說(shuō)是效率低下但成本昂貴的戰(zhàn)略。因此，我們的企業(yè)需要采取不同的人才戰(zhàn)略。

機(jī)遇：在最初幾年，我們?cè)趹?zhàn)略上立足于規(guī)模可觀、增長(zhǎng)迅速的省內(nèi)市場(chǎng)。本地客戶均較為保守，外國(guó)合資企業(yè)在省內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力較弱，僅占市場(chǎng)總保費(fèi)的2%（全國(guó)水平為5%～6%）②。本行業(yè)內(nèi)歷史最悠久的外資公司尚未進(jìn)入省內(nèi)市場(chǎng)或經(jīng)營(yíng)規(guī)模相對(duì)較小。這為我外方股東建立合資企業(yè)更快速地捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)提供了較大的空間。

威脅：省內(nèi)呈現(xiàn)出中國(guó)行業(yè)內(nèi)普遍存在的諸多市場(chǎng)挑戰(zhàn)和問(wèn)題。外部，行業(yè)銷(xiāo)售主要靠客戶關(guān)系、產(chǎn)品大都性質(zhì)相同、保障型產(chǎn)品滲透率低（80% 保費(fèi)來(lái)自于分紅型產(chǎn)品）、行業(yè)聲譽(yù)不高③。內(nèi)部，各同業(yè)公司的銷(xiāo)售人員質(zhì)量和生產(chǎn)力較低、有經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)人才稀缺。

考慮到上述所有因素，得出如下公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略選擇：

優(yōu)勢(shì)-機(jī)遇型戰(zhàn)略：梳理主要經(jīng)營(yíng)渠道，輔以利用股東資源的其他渠道?；诳偛吭O(shè)在省會(huì)城市的 “品牌溢價(jià)”和中方股東在省內(nèi)強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)資源，立志成為本行業(yè)內(nèi)省內(nèi)外資公司的龍頭。

優(yōu)勢(shì)-威脅型戰(zhàn)略：我們承認(rèn)多數(shù)缺陷是市場(chǎng)固有的、在短期內(nèi)難以扭轉(zhuǎn)，在必要時(shí)保持“跟隨市場(chǎng)趨勢(shì)”的足夠靈活性。在省內(nèi)建立強(qiáng)大而可靠的基地、使其品牌、價(jià)值主張和聲譽(yù)不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。

劣勢(shì)-機(jī)遇型戰(zhàn)略：由于外國(guó)合資企業(yè)在省內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力還不夠強(qiáng)大，可以通過(guò)吸引出生于省內(nèi)/向往回歸省內(nèi)的全球性人才（目前居住于一線城市或海外）回省內(nèi)工作來(lái)彌補(bǔ)其人才短缺的劣勢(shì)。

公司組織結(jié)構(gòu)、人力資源策略和企業(yè)文化需要與戰(zhàn)略保持高度一致，致力于為員工提供職業(yè)價(jià)值定位。積極在省內(nèi)地區(qū)招聘、聘請(qǐng)高級(jí)行業(yè)人才或招聘具省內(nèi)籍的人才，并利用充分的經(jīng)濟(jì)收益和大量的專(zhuān)業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)為他們提供長(zhǎng)期的職業(yè)解決方案。

二、薪酬管理體系現(xiàn)狀審視

公司薪酬體系基于公司戰(zhàn)略定位及薪酬體系確定。旨在建立適合公司成長(zhǎng)與發(fā)展的薪酬體系，構(gòu)建具有公司特色的價(jià)值分配機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，達(dá)到吸引、保留、激勵(lì)、發(fā)展優(yōu)秀人才的目的。在運(yùn)作使用中，應(yīng)基本滿足公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要。同時(shí)，為契合快速發(fā)展的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，我們需要進(jìn)行薪酬體系檢視工作，為后續(xù)面對(duì)“提升薪酬競(jìng)爭(zhēng)力”“挽留人才”等方面的挑戰(zhàn)梳理思路，打下基礎(chǔ)。

（一）薪酬管理原則

堅(jiān)持以公司經(jīng)濟(jì)效益為中心，將員工個(gè)人薪酬與公司的經(jīng)營(yíng)效益、員工個(gè)人工作績(jī)效緊密掛鉤。

因事設(shè)崗、因崗擇人、以崗定薪、易崗易薪，公司以員工所承擔(dān)的職責(zé)、所需知識(shí)、技術(shù)、能力和工作條件等為依據(jù)確定員工薪酬。

堅(jiān)持“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)員工具有激勵(lì)性”的薪酬原則，不斷改進(jìn)薪酬結(jié)構(gòu)，發(fā)揮薪酬在吸引人才、保留人才和開(kāi)發(fā)人才方面的作用。

效率優(yōu)先，兼顧公平，確保內(nèi)部核心人才隊(duì)伍的穩(wěn)定。

（二）薪酬策略

薪酬導(dǎo)向：認(rèn)可員工的崗位價(jià)值、能力差異和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，并在固定薪酬和全面薪酬中予以體現(xiàn)。

薪酬定位：部門(mén)管理層級(jí)及以上管理人員、關(guān)鍵人才來(lái)源于金融公司總部及其一線城市分公司，其薪酬水平對(duì)標(biāo)金融公司總部及一線城市分公司；其他一般員工的人才來(lái)源主要是省內(nèi)或其他二線城市金融公司，公司為該員工群體提供比較具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，該群體薪酬水平對(duì)標(biāo)金融行業(yè)二線城市總部或分公司。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)

員工薪酬由固定薪酬、福利性收入與津補(bǔ)貼、績(jī)效薪酬（包括短期激勵(lì)、單項(xiàng)激勵(lì)）三部分構(gòu)成，前臺(tái)人員主要以業(yè)績(jī)定薪，故低固定薪酬高浮動(dòng)薪酬，中后臺(tái)人員主要參考資歷定薪，故高固定薪酬低浮動(dòng)薪酬。

公司薪酬架構(gòu)劃分為業(yè)務(wù)類(lèi)和非業(yè)務(wù)類(lèi)兩類(lèi)薪酬架構(gòu)分別予以管理，采取寬帶式的薪酬管理模式，各級(jí)別內(nèi)劃分高中低三個(gè)區(qū)間，根據(jù)員工綜合能力評(píng)估決定其薪酬水平，年度薪酬調(diào)整根據(jù)公司整體調(diào)薪額度，采取基于績(jī)效結(jié)果確定調(diào)薪比例的薪酬調(diào)整方式。

1. 固定薪酬（基本工資）

基本工資是公司以員工所承擔(dān)的職責(zé)以及所需要的知識(shí)、技術(shù)、能力、工作條件、崗位性質(zhì)為依據(jù)確定的，基本工資根據(jù)其崗位所在職級(jí)的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行?；竟べY分為 12個(gè)月，每月固定發(fā)放。

2. 現(xiàn)金津貼福利性薪酬

現(xiàn)金津貼主要作為對(duì)員工工作、生活的日常補(bǔ)貼，涵蓋員工日常通信費(fèi)、交通費(fèi)、餐飲費(fèi)等內(nèi)容。特殊現(xiàn)金津貼（如差旅津貼、派遣津貼、特殊人才津貼等）由公司根據(jù)具體員工因素綜合確定。

3. 績(jī)效薪酬

為充分體現(xiàn)薪酬與業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的關(guān)聯(lián)性，發(fā)揮薪酬的激勵(lì)性，績(jī)效薪酬與固定薪酬的比例根據(jù)業(yè)務(wù)類(lèi)和非業(yè)務(wù)類(lèi)劃分，在不同級(jí)別上存在差異。原則上，職級(jí)越高，與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性越大，績(jī)效薪酬的比例越高，最大程度與經(jīng)營(yíng)成果掛鉤。

（四）薪酬總額管控

根據(jù)當(dāng)年度人員編制數(shù)量和薪酬架構(gòu)水平，核定公司薪酬總額，董事會(huì)審批通過(guò)后執(zhí)行，績(jī)效薪酬總額根據(jù)員工目標(biāo)獎(jiǎng)金加總，及公司整體業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況，綜合確定本年度應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金總額，董事會(huì)審批通過(guò)后執(zhí)行。

（五）獎(jiǎng)金分配原則

短期激勵(lì)獎(jiǎng)金涵蓋全體員工，按照不同層級(jí)分別與公司績(jī)效、部門(mén)績(jī)效與員工績(jī)效的一定比例掛鉤，并遵循銀保監(jiān)會(huì)監(jiān)管要求，績(jī)效薪酬遞延支付規(guī)定，各層級(jí)設(shè)定不同的遞延比例，原則上，績(jī)效薪酬支付期限為三年。公司允許單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目存在，以完善過(guò)程額激勵(lì)，單項(xiàng)獎(jiǎng)需設(shè)立相關(guān)的規(guī)范制度，事前規(guī)定獎(jiǎng)金金額。

三、現(xiàn)有薪酬管理體系中存在的問(wèn)題及改進(jìn)建議

（一）薪酬管理原則缺少薪酬溝通

薪酬溝通是薪酬管理的關(guān)鍵部分，這對(duì)于建立一個(gè)成功的薪酬管理體系至關(guān)重要。為了促進(jìn)合資公司薪酬體系的有效實(shí)施和管理效率，公司應(yīng)特別規(guī)定并遵循薪酬溝通指導(dǎo)原則。旨在使全體員工理解公司的薪酬政策，引導(dǎo)期望的員工行為并獲得最大化人力資本投資回報(bào)率。

薪酬溝通指導(dǎo)應(yīng)包含的內(nèi)容如下：

保證公司內(nèi)不同級(jí)別的員工都能得到持續(xù)的薪酬溝通。

關(guān)注于公司的價(jià)值觀和薪酬支付哲學(xué)，包括付薪目標(biāo)，付薪原則，薪酬定位，關(guān)鍵要素以及管理指導(dǎo)原則。

溝通側(cè)重于全面報(bào)酬的概念，不僅限于薪酬，還包含與同事和上級(jí)的工作關(guān)系、工作環(huán)境、培訓(xùn)和發(fā)展、以及公司的文化和價(jià)值觀。

通過(guò)薪酬機(jī)會(huì)溝通引導(dǎo)員工認(rèn)同和理解崗位及其績(jī)效要求，明確員工崗位級(jí)別、角色和職責(zé)。

薪酬是有一定時(shí)延的結(jié)果，它的基礎(chǔ)是崗位的有效性和績(jī)效管理，薪酬溝通要與績(jī)效管理溝通緊密關(guān)聯(lián)。

績(jī)效獎(jiǎng)金根據(jù)考核期的公司績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效共同確定。

固定薪酬增長(zhǎng)取決于長(zhǎng)期優(yōu)良的績(jī)效、能力的成長(zhǎng)和全面競(jìng)爭(zhēng)力的提高。

薪酬本身帶有很強(qiáng)的信息性，因此其設(shè)定必須被仔細(xì)考慮。對(duì)于想要傳達(dá)的信息以及對(duì)不同員工群體的溝通渠道要有清楚的計(jì)劃。

針對(duì)不同級(jí)別員工的薪酬溝通目標(biāo)依照不同群體的需求和理解能力有所不同。告訴員工他們可以通過(guò)哪些努力來(lái)增加薪酬機(jī)會(huì)。員工需要知道他們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)日常工作上的努力來(lái)改變薪酬收入，這樣他們才能被激勵(lì)。使薪酬溝通作為一個(gè)持續(xù)的工作內(nèi)容，不要在方案介紹完后就停下來(lái)。表彰、鼓勵(lì)、支持等方式和語(yǔ)言需要在各個(gè)階段持續(xù)進(jìn)行，以保障士氣的高昂，提高員工的興趣點(diǎn)。

（二）薪酬策略靈活性與有效性

公司遵循以崗定薪的原則。通過(guò)實(shí)施崗位評(píng)估，對(duì)公司各崗位所需知識(shí)技能、解決問(wèn)題能力、創(chuàng)新、溝通要求與財(cái)務(wù)責(zé)任五方面進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)應(yīng)相應(yīng)職級(jí)。各級(jí)別的薪酬范圍可以均等地劃分成相同寬度的三個(gè)部分，并參考員工資歷、能力、學(xué)歷、以往績(jī)效等因素，確定個(gè)體薪酬。但同時(shí)，基于金融行業(yè)人才流動(dòng)性及薪酬競(jìng)爭(zhēng)性，公司應(yīng)建立特殊人才定薪通道，即特殊人才定薪。特殊聘用的高級(jí)管理人才和技術(shù)人才可采用較為靈活的薪酬政策。公司的高層管理者應(yīng)當(dāng)通過(guò)各種管理和考核機(jī)制來(lái)確保這樣的員工對(duì)于公司所作出的貢獻(xiàn)值得公司在他/她身上所作出的額外投資。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)及內(nèi)涵需改善

1. 定薪規(guī)則不夠明確

公司內(nèi)部薪酬核定規(guī)則不夠統(tǒng)一清晰明確，因公司現(xiàn)處于發(fā)展初期，大量關(guān)鍵崗位人才需從同業(yè)內(nèi)部引進(jìn)，談判定薪在初期階段，能夠幫助公司快速獲得急需的關(guān)鍵核心人員，是近年薪酬核定的主要方式。隨著公司不斷發(fā)展及人才培養(yǎng)模式的多樣化，公司將逐漸在人才遴選上具備主動(dòng)性，如不能盡快設(shè)立滿足公司實(shí)際需求的薪酬核定細(xì)則與辦法，區(qū)分不同薪酬核定類(lèi)型，設(shè)置薪酬增長(zhǎng)幅度限制等政策，將不利于公司人力成本有效控制，并影響內(nèi)部薪酬公平性。

2. 薪酬的市場(chǎng)參照標(biāo)準(zhǔn)較單一

公司近年薪酬市場(chǎng)數(shù)據(jù)基本以怡安翰威特及韋萊韜悅咨詢公司出具的薪酬報(bào)告為主要參照，基于咨詢公司數(shù)據(jù)來(lái)源局限性，包括調(diào)研樣本、調(diào)研方法論等因素限制，在參照標(biāo)準(zhǔn)及市場(chǎng)數(shù)據(jù)全面性上有所欠缺，需進(jìn)一步擴(kuò)寬豐富。

3. 前線人員績(jī)效薪酬浮動(dòng)比例較低，缺乏業(yè)務(wù)牽引力

業(yè)內(nèi)2014年度薪酬報(bào)告顯示，總部一線前臺(tái)目標(biāo)浮動(dòng)薪酬比例為50%，實(shí)際浮動(dòng)薪酬比例為48%，總部前臺(tái)目標(biāo)浮動(dòng)薪酬比例為37%，實(shí)際浮動(dòng)薪酬比例為38%，一線分支機(jī)構(gòu)前線目標(biāo)浮動(dòng)薪酬比例51%，實(shí)際浮動(dòng)薪酬比例為53%，二線分支機(jī)構(gòu)目標(biāo)浮動(dòng)比例為39%，實(shí)際浮動(dòng)薪酬比例為41%。

從同業(yè)前線目標(biāo)及實(shí)際浮動(dòng)薪酬比例看，公司前線人員浮動(dòng)薪酬比例明顯過(guò)低，作為推動(dòng)公司業(yè)務(wù)達(dá)成的關(guān)鍵核心人員，浮動(dòng)薪酬占比較低將導(dǎo)致績(jī)效薪酬激勵(lì)性不足。

4. 機(jī)構(gòu)間薪酬差異化管理欠缺

薪酬規(guī)劃中未區(qū)分地區(qū)機(jī)構(gòu)薪酬差異系數(shù)，隨著公司分支機(jī)構(gòu)開(kāi)設(shè)，因地區(qū)生活消費(fèi)水平及經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同，不同分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模差距也將逐步顯現(xiàn)，使用同一薪酬寬帶標(biāo)準(zhǔn)將不利于匹配不同分支機(jī)構(gòu)及地區(qū)的實(shí)際需求及價(jià)值貢獻(xiàn)，勢(shì)必將導(dǎo)致落后地區(qū)及機(jī)構(gòu)獲得高于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)或機(jī)構(gòu)貢獻(xiàn)的薪酬水平，處于高消費(fèi)水平地區(qū)的機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)發(fā)展快速或?qū)井a(chǎn)生更多價(jià)值貢獻(xiàn)的機(jī)構(gòu)，因不能得到相匹配的人力成本投入，從而不能獲得相應(yīng)的人才供給及后續(xù)留用，長(zhǎng)此以往，將影響資源分配公正性，阻礙公司在分支機(jī)構(gòu)間的合理管控及協(xié)調(diào)有序發(fā)展。

5. 福利性薪酬內(nèi)涵有待完善

福利性薪酬是全面薪酬的重要補(bǔ)充，員工關(guān)愛(ài)性福利往往支付成本較低，因發(fā)放時(shí)對(duì)應(yīng)傳統(tǒng)節(jié)日或人情世故，能體現(xiàn)出公司對(duì)員工個(gè)人生活的關(guān)懷，在發(fā)揮福利保障及提升員工體驗(yàn)方面具有重要作用。公司目前的福利項(xiàng)目與行業(yè)中等水平稍有差距，且在適用性上有待改進(jìn)。

（四）缺乏完整的與薪酬體系匹配的員工職業(yè)發(fā)展體系

現(xiàn)有體系初步規(guī)劃了管理職及專(zhuān)業(yè)職兩大通道，但實(shí)際操作使用時(shí)，尚未將專(zhuān)業(yè)職發(fā)展序列通常使用，在職位序列設(shè)置完備性、職位體系發(fā)展通道暢通性及職位體系之間的有序轉(zhuǎn)換方面，未建立實(shí)際管理操作及具體實(shí)現(xiàn)路徑。

員工職位發(fā)展體系關(guān)乎員工職位評(píng)定及后續(xù)發(fā)展規(guī)劃，如專(zhuān)業(yè)職位序列長(zhǎng)期不能發(fā)揮對(duì)專(zhuān)業(yè)職員工的發(fā)展路徑引導(dǎo)作用，將導(dǎo)致大量公司長(zhǎng)期積淀的專(zhuān)業(yè)技能較高的優(yōu)秀員工，因不能獲得晉升空間，從而導(dǎo)致優(yōu)秀人員流失，不利于公司內(nèi)部培養(yǎng)人才的長(zhǎng)期留用發(fā)展。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，基于公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定位，在明確的人力資源管理戰(zhàn)略及薪酬策略指引下，積極應(yīng)對(duì)公司在發(fā)展過(guò)程中的各種挑戰(zhàn)，積極關(guān)注行業(yè)動(dòng)態(tài)變化，落地到公司人力資源管理及薪酬戰(zhàn)略的有效支撐，堅(jiān)持以恰當(dāng)?shù)男匠暾呶?，以高效透明的薪酬兌現(xiàn)機(jī)制及管理文化留住人，為后續(xù)發(fā)展提供最高效的人力資源支持。最終致力于我們的歷史使命，建立具有高度凝聚力的企業(yè)文化、價(jià)值觀和愿景，充分培養(yǎng)全體員工的使命感、歸屬感，調(diào)動(dòng)其主動(dòng)性、創(chuàng)造性，為公司帶來(lái)新的養(yǎng)分，仍是行業(yè)未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵，唯有得益于此，最終方可實(shí)現(xiàn)公司十年發(fā)展愿景——國(guó)內(nèi)行業(yè)合資企業(yè)的成功典范。

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：德華安顧人壽保險(xiǎn)有限公司）