油服企業(yè)海外業(yè)務(wù)輕資產(chǎn)運(yùn)營管理與創(chuàng)新

□ 文/張海波 張乃本 苑曉冰 肖玉海

中國石油集團(tuán)油田技術(shù)服務(wù)有限公司（簡稱中油技服）是以中國石油天然氣集團(tuán)有限公司工程技術(shù)分公司為基礎(chǔ)，于2017年12月組建而成，列集團(tuán)公司專業(yè)公司序列。目前下轄西部鉆探、長城鉆探、渤海鉆探、川慶鉆探、東方物探、中油測井、海洋工程7家企業(yè)，業(yè)務(wù)遍布全球70多個(gè)國家，是世界最大的物探承包商和陸地鉆井承包商。2020年總資產(chǎn)接近1800億元、收入超1200億元，資產(chǎn)、收入規(guī)模均超過石化油服和中海油服之和，在全球油服公司中位列前茅，但是凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)增加值等發(fā)展質(zhì)量指標(biāo)與世界一流油服公司有一定差距。

隨著全球能源格局深度調(diào)整，油田技術(shù)服務(wù)企業(yè)以往重資產(chǎn)運(yùn)營模式越來越不適應(yīng)日趨激烈的國際市場競爭，實(shí)施輕資產(chǎn)運(yùn)營管理策略，運(yùn)用“資產(chǎn)組”區(qū)隔化管理框架，動態(tài)優(yōu)化資產(chǎn)配置，并通過思維和觀念變革，創(chuàng)新資產(chǎn)運(yùn)營模式，從而提高資產(chǎn)創(chuàng)效能力，厚植新發(fā)展優(yōu)勢，推動海外業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展。

一、成果實(shí)施背景

基于亞當(dāng)·斯密的分工理論和邁克爾·波特的價(jià)值鏈理論，輕資產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略于21世紀(jì)初由麥肯錫管理顧問公司率先提出，是一種以價(jià)值為驅(qū)動的新型資本戰(zhàn)略。輕資產(chǎn)運(yùn)營是指以最少的存貨與固定資產(chǎn)方面的資金投入，并憑借其長期積累的供應(yīng)鏈能力、客戶資源、品牌文化、技術(shù)研發(fā)、人力資源等“輕資產(chǎn)”，撬動并整合企業(yè)內(nèi)外各種資源尤其是非財(cái)務(wù)資源，創(chuàng)造獨(dú)特的競爭優(yōu)勢與企業(yè)財(cái)務(wù)績效。輕資產(chǎn)運(yùn)營具有“低”財(cái)務(wù)投入、“小”資產(chǎn)規(guī)模、“輕”資產(chǎn)形態(tài)、“重”知識運(yùn)營、“高”投資效益等特征。

油田技術(shù)服務(wù)屬于典型的資產(chǎn)密集型業(yè)務(wù)，在企業(yè)成長期特別是國際擴(kuò)張期，通過投資帶動以發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，市場占有率得以大幅提升的同時(shí)，重資產(chǎn)比重也隨之提高。2014年以來國際油價(jià)大幅走低，全球油田技術(shù)服務(wù)企業(yè)工作量銳減，資產(chǎn)創(chuàng)效能力下降，越來越不適應(yīng)日趨激烈的市場競爭，“避重就輕”成為企業(yè)在“寒冬期”求生存謀發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。

（一）油服企業(yè)海外業(yè)務(wù)面臨嚴(yán)重挑戰(zhàn)

1.外部形勢錯(cuò)綜復(fù)雜。當(dāng)前，世界大變局加速深刻演變，全球動蕩源和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)增多，我國外部環(huán)境復(fù)雜嚴(yán)峻。同時(shí)，中美貿(mào)易摩擦為代表的全球政治大變局正逐步顯現(xiàn)，油服企業(yè)海外業(yè)務(wù)面臨的地緣政治、經(jīng)濟(jì)制裁、文化沖突等風(fēng)險(xiǎn)因素也更加凸顯。

2.社會安全風(fēng)險(xiǎn)高企。按照海外國別（地區(qū)）社會安全風(fēng)險(xiǎn)等級劃分，中油技服高風(fēng)險(xiǎn)國家項(xiàng)目人數(shù)占海外中方員工總數(shù)的一半。因油田技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)的工作屬性，超半數(shù)項(xiàng)目處于自然條件惡劣、后勤補(bǔ)給困難、傳染疾病流行、醫(yī)療設(shè)施短缺的野外一線，疊加新冠肺炎疫情全球大流行的影響，并由此導(dǎo)致額外成本增加，給海外市場開發(fā)、項(xiàng)目運(yùn)行和安全管理帶來前所未有的挑戰(zhàn)。

3.競爭環(huán)境愈加激烈。受油價(jià)暴跌和疫情流行雙重影響，海外業(yè)務(wù)市場急劇萎縮，2020年全球油服行業(yè)閑置設(shè)備、等停隊(duì)伍數(shù)量創(chuàng)歷史新高。國際油服公司通過并購、重組優(yōu)化業(yè)務(wù)鏈，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢。重點(diǎn)資源國通過行政干預(yù)等方式將有限工作量優(yōu)先授予本土油服公司，助其渡過行業(yè)危機(jī)。國內(nèi)民營油服企業(yè)通過超低價(jià)格競爭，不斷蠶食市場份額。中油技服海外業(yè)務(wù)面臨高端市場缺乏高端技術(shù)、中低端市場喪失價(jià)格優(yōu)勢的雙重困境，競爭壓力與日俱增。

（二）傳統(tǒng)重資產(chǎn)運(yùn)營模式弊端日益凸顯

1.運(yùn)營成本高。在重資產(chǎn)運(yùn)營模式下，過于強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)的控制力，所有資產(chǎn)百分之百自有，習(xí)慣于大而全集中管理，偏好投資規(guī)模，展示硬實(shí)力，而往往忽略企業(yè)自身輕資產(chǎn)和軟實(shí)力的挖掘、整合與變現(xiàn)運(yùn)作，人力成本、管理費(fèi)用高企，資源利用效率低下。企業(yè)資產(chǎn)管理能力與日益增長的資產(chǎn)規(guī)模不相適應(yīng)，導(dǎo)致運(yùn)營成本偏高。斯倫貝謝、哈里伯頓為代表的4大國際油服公司已逐漸剝離自有鉆機(jī)等重資產(chǎn)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了管理輸出、業(yè)務(wù)分包等模式下的全球鉆機(jī)資源共享。中油技服因歷史原因，旗下多家鉆探企業(yè)海外業(yè)務(wù)市場條塊分割，部分重資產(chǎn)設(shè)備只能在有限的區(qū)域范圍內(nèi)調(diào)配，合同結(jié)束或勘探開發(fā)高峰期后，只能長期閑置或調(diào)運(yùn)回國。而在啟動新項(xiàng)目時(shí)，囿于現(xiàn)有體制機(jī)制，往往從國內(nèi)或遙遠(yuǎn)的第三國動遷設(shè)備，形成巨額運(yùn)營成本。

2.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高。在重資產(chǎn)運(yùn)營模式下，投資尤其是固定資產(chǎn)投資的戰(zhàn)略意義被過分強(qiáng)調(diào)，部分項(xiàng)目的一些關(guān)鍵性約束指標(biāo)如投資回報(bào)率、資產(chǎn)負(fù)債率、凈資產(chǎn)收益率等被忽視，在行業(yè)環(huán)境低迷的情況下易形成潛在的低效或無效資產(chǎn)。一旦購置設(shè)備投入資金，就無法進(jìn)行其他投資，造成較大的機(jī)會成本。后期為了鞏固優(yōu)勢需要持續(xù)投入資源，導(dǎo)致較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。另外油田技術(shù)服務(wù)設(shè)備專業(yè)性較強(qiáng)，資產(chǎn)的流動性風(fēng)險(xiǎn)也相對較高。

3.發(fā)展質(zhì)量低。海外業(yè)務(wù)發(fā)展主要依靠投資拉動，一是油田技術(shù)服務(wù)企業(yè)主要收入來源于油公司勘探開發(fā)投資，受油氣行業(yè)周期影響，收入波動較大；二是在重資產(chǎn)運(yùn)營模式下，業(yè)務(wù)增長主要依賴于固定資產(chǎn)投資，這種外延式增長與新發(fā)展理念格格不入，變得越來越不可持續(xù)。集團(tuán)公司層面，最突出的矛盾就是“大而不強(qiáng)”，許多規(guī)模指標(biāo)在世界上位居前列，但質(zhì)量效益指標(biāo)差距明顯。要建設(shè)世界一流綜合性國際能源公司，高質(zhì)量是本質(zhì)要求。聚焦資產(chǎn)質(zhì)量，提出要把降低成本作為工作的著力點(diǎn)和關(guān)鍵檢驗(yàn)指標(biāo)，不斷增強(qiáng)資產(chǎn)創(chuàng)效能力。中油技服層面，也摒棄了依靠大規(guī)模投資拉動的老路，堅(jiān)持走“管理技術(shù)型”發(fā)展道路，全面推進(jìn)市場差異化、業(yè)務(wù)高端化、資產(chǎn)輕量化、人員精干化，實(shí)現(xiàn)效益提升和可持續(xù)發(fā)展。

二、主要措施及做法

（一）運(yùn)用“資產(chǎn)組”區(qū)隔化管理框架，動態(tài)優(yōu)化資產(chǎn)配置

輕資產(chǎn)運(yùn)營管理的核心，是通過梳理產(chǎn)業(yè)鏈，對行業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析判斷，按照資產(chǎn)盈利性和業(yè)務(wù)重要性細(xì)分各類資產(chǎn)，形成“資產(chǎn)組”區(qū)隔化管理框架，提出動態(tài)重組和配置方案，匹配不同的資產(chǎn)輕量化策略，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。

1.優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，歸核聚效。阿聯(lián)酋油氣資源豐富，油田技術(shù)服務(wù)市場屬于高端市場，也是中油技服海外優(yōu)質(zhì)市場。鉆探方面，回歸核心業(yè)務(wù)，動態(tài)配置存量資產(chǎn)，對不同成員企業(yè)的鉆機(jī)資源以聯(lián)合經(jīng)營的模式實(shí)行“六統(tǒng)一”管理，提高資產(chǎn)創(chuàng)效能力，裝備利用率達(dá)到100%，并在阿聯(lián)酋國家石油公司所有陸上鉆井隊(duì)綜合競賽排名中進(jìn)入前5位。物探方面，聚焦高效資產(chǎn)，發(fā)揮海陸一體化全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，繼2018年中標(biāo)16億美元全球特大海陸勘探項(xiàng)目后，已累計(jì)追加合同額至24億美元。在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，堅(jiān)持技術(shù)立企，加強(qiáng)核心技術(shù)和關(guān)鍵裝備攻關(guān)，突破了西方公司技術(shù)壟斷，實(shí)現(xiàn)了海上勘探技術(shù)的顛覆性突破，多次創(chuàng)造海外高效采集的世界紀(jì)錄。該項(xiàng)目作為全面展示中油技服實(shí)力和進(jìn)行技術(shù)輸出的窗口，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)安全高效生產(chǎn)和綠色勘探，成為中阿“一帶一路”油氣合作示范工程。2020年阿聯(lián)酋項(xiàng)目收入占海外業(yè)務(wù)的1/4，利潤占比達(dá)1/3，以該項(xiàng)目為龍頭，中東地區(qū)已建成連片規(guī)模效益市場，成為整個(gè)海外業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展的壓艙石。

表1 油服公司2015—2018年經(jīng)營數(shù)據(jù)對比 （單位：億美元）

2.潛力資產(chǎn)，杠桿做強(qiáng)。中油技服旗下東方物探陸上采集市場份額連續(xù)18年穩(wěn)居全球首位，但海上業(yè)務(wù)起步晚，體量小，在較長時(shí)間內(nèi)發(fā)展緩慢。自2006年開始逐步建立起6支深海拖纜船隊(duì)，由于西方國家在深海拖纜勘探核心裝備技術(shù)上對中國采取禁售措施，只能在中低端市場承攬部分工作量，且因投資成本和運(yùn)營成本高，資產(chǎn)盈利性較差。但海洋是高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略要地，全球油氣勘探從陸地向海洋延伸，海洋物探市場前景廣闊。通過對歷史資料和行業(yè)趨勢的深入分析，海洋物探屬于“杠杠做強(qiáng)”資產(chǎn)類業(yè)務(wù)。2016年東方物探研判拖纜-OBC-OBN等不同勘探方式的技術(shù)優(yōu)劣及三者的迭代關(guān)系，瞄準(zhǔn)全球拖纜業(yè)務(wù)向OBN業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的窗口期，率先組建業(yè)內(nèi)最早的OBN勘探隊(duì)伍，站在了新一輪行業(yè)競爭的制高點(diǎn)，成為海洋物探跳躍式發(fā)展并嵌入全球高端價(jià)值鏈的戰(zhàn)略支點(diǎn)，以此為重心發(fā)揮杠桿效應(yīng)帶動深海業(yè)務(wù)全方位發(fā)展，改變了海上勘探市場的全球競爭格局，奠定了海洋物探全球領(lǐng)先者的行業(yè)地位。2019年通過自營、購買、租賃等不同方式控制運(yùn)營的海底節(jié)點(diǎn)資源占全球總量的60%，2020年OBN業(yè)務(wù)全球市場占有率超過50%。

3.垃圾資產(chǎn)，輕裝瘦身。中油技服海外業(yè)務(wù)歷經(jīng)30多年的發(fā)展，業(yè)已形成中東、非洲、中亞、美洲、亞太等5大區(qū)域，以及物探、鉆探、測井等3大業(yè)務(wù)市場格局。鉆探類成員企業(yè)4家，各企業(yè)獨(dú)立開展業(yè)務(wù)，在一定程度上出現(xiàn)海外鋪攤子現(xiàn)象，導(dǎo)致同一國家重復(fù)設(shè)立機(jī)構(gòu)、同一市場同質(zhì)化競爭、同類資產(chǎn)無法協(xié)同配合等問題，必須通過國際業(yè)務(wù)管理體制改革加以解決。資產(chǎn)輕量化不是一味降低投資或片面強(qiáng)調(diào)退出，而是根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化動態(tài)調(diào)整資產(chǎn)配置，從而提高資產(chǎn)整體效益。對處于盈利性和重要性下方的資產(chǎn)，通過加減乘除法則進(jìn)行輕裝瘦身。多家鉆探企業(yè)的市場做加法，實(shí)行聯(lián)合經(jīng)營，提高資產(chǎn)運(yùn)行效率，跑出發(fā)展加速度。多個(gè)機(jī)構(gòu)并存的國家做減法，從“分灶吃飯”到“并灶生火”，降低管理成本和運(yùn)行費(fèi)用。多個(gè)品牌運(yùn)營的業(yè)務(wù)做乘法，物探、鉆探和測井業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈的乘數(shù)效應(yīng)。蘇丹、柬埔寨、阿富汗等低效無效市場做除法，適度收縮或逐步退出，將有限投入向優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)傾斜。

（二）通過變革創(chuàng)新資產(chǎn)運(yùn)營模式，提高資產(chǎn)創(chuàng)效能力

基于油田技術(shù)服務(wù)特點(diǎn)，企業(yè)根據(jù)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化和自身實(shí)際經(jīng)營狀況，通過變革創(chuàng)新資產(chǎn)運(yùn)營模式，動態(tài)配置存量資產(chǎn)，優(yōu)化控制增量資產(chǎn)，聚焦核心環(huán)節(jié)，整合優(yōu)勢資源，進(jìn)而提升核心競爭力。

1.創(chuàng)新資產(chǎn)租賃模式，最小投入獲得最大產(chǎn)出。按照現(xiàn)代企業(yè)利潤分析理論，產(chǎn)業(yè)鏈兩端（上游研發(fā)與下游營銷）產(chǎn)生的附加值較高，而中間環(huán)節(jié)（生產(chǎn)制造加工）利潤率較低，形成一條兩頭高、中間低的U型曲線（即“微笑曲線”），參與價(jià)值鏈分工的企業(yè)若專注于中間環(huán)節(jié),則表現(xiàn)為重資產(chǎn)運(yùn)營；若企業(yè)只投入少量專有性固定資產(chǎn)，通過外包或租賃形式，杠桿利用其他企業(yè)的資源進(jìn)行生產(chǎn)，自身專注于高附加值環(huán)節(jié)則表現(xiàn)為輕資產(chǎn)運(yùn)營。在乍得，為緩解企業(yè)現(xiàn)金流壓力，長城鉆探創(chuàng)新資產(chǎn)管理運(yùn)營方式，組織鉆機(jī)生產(chǎn)廠家量身定做2部自動化鉆機(jī)，并以租賃形式投入項(xiàng)目，將固定成本轉(zhuǎn)化為可變成本，從而適應(yīng)市場變動，快速調(diào)配資源，提高了資產(chǎn)配置靈活性。

2.創(chuàng)新管理輸出、合資合作模式，激活軟實(shí)力贏得硬效益。在對外合資合作過程中，央企用無形資產(chǎn)對價(jià)合作方硬資產(chǎn)（現(xiàn)金）投入，以零投入博取正收益，如以品牌、管理輸出等無形資產(chǎn)與民間資本合作開發(fā)項(xiàng)目，按約定股比分得收益。據(jù)Brand Finance發(fā)布的“2021年全球最具價(jià)值500大品牌榜”，中國石油（CNPC）位列全球10大石油品牌第3位，品牌價(jià)值達(dá)314億美元。在中油技服層面，正搭建CPTEC為管理品牌，物探BGP、鉆探GWDC、測井CNLC為業(yè)務(wù)品牌的海外品牌架構(gòu)。以上三大業(yè)務(wù)品牌在國際化過程中沉淀了先進(jìn)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，以管理和服務(wù)資源為載體進(jìn)行資產(chǎn)輕量化運(yùn)營，從而實(shí)現(xiàn)收入多元化和輕盈化。在里海，公司與阿塞拜疆國家石油公司成立合資公司，整合當(dāng)?shù)刭Y源，兼顧各方利益，輸出管理和技術(shù)，以極少投資控制當(dāng)?shù)卮暗冉?jīng)營性重資產(chǎn)，牢牢占據(jù)里海市場。在高風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)，公司與中國信保等保險(xiǎn)和金融機(jī)構(gòu)合作，為項(xiàng)目投保政治險(xiǎn)和商業(yè)險(xiǎn)，開創(chuàng)了“服務(wù)+金融”模式，增強(qiáng)了企業(yè)資產(chǎn)的流動性，提升了企業(yè)價(jià)值。

表2 國際石油公司與油服公司關(guān)系分析

三、取得的主要成效

表3 國際石油公司內(nèi)部核心能力清單

（一）資產(chǎn)管理理念有破有立，理順了發(fā)展邏輯

1.破除大而全、規(guī)模為王的傳統(tǒng)思維，樹立了杠桿經(jīng)營，小資產(chǎn)控制大資源的理念。資產(chǎn)輕量化實(shí)現(xiàn)了海外商務(wù)運(yùn)作能力的提升。

2.破除重投資、輕運(yùn)作的靜態(tài)思維，樹立了動態(tài)優(yōu)化，資產(chǎn)在流動中增值的理念。資產(chǎn)輕量化促進(jìn)了海外資源的市場化配置和高效整合。

3.破除唯我獨(dú)尊、單打獨(dú)斗的封閉思維，樹立了包容性發(fā)展、競合共贏的理念。資產(chǎn)輕量化拓寬了與全球伙伴的合作渠道，助力打造全球油服行業(yè)市場新生態(tài)。

油田技術(shù)服務(wù)行業(yè)屬于典型的技術(shù)、資金、勞動密集型行業(yè)。當(dāng)前中油技服海外業(yè)務(wù)已形成一定規(guī)模，要打造世界一流企業(yè)，“做強(qiáng)”“做優(yōu)”顯得更為緊迫。通過“做強(qiáng)”，進(jìn)一步提升綜合實(shí)力和國際競爭力；通過“做優(yōu)”，進(jìn)一步在復(fù)雜嚴(yán)峻的外部環(huán)境中持續(xù)創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績。中油技服海外業(yè)務(wù)輕資產(chǎn)運(yùn)營實(shí)踐中形成的資產(chǎn)管理理念對統(tǒng)籌處理好“做強(qiáng)”“做優(yōu)”“做大”三者的關(guān)系具有啟示意義。

（二）資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，夯實(shí)了發(fā)展基礎(chǔ)

持續(xù)優(yōu)化投資管控，全面推進(jìn)資產(chǎn)分類管理，制定實(shí)施不同類型資產(chǎn)差異化管控策略，將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)向高效業(yè)務(wù)傾斜，優(yōu)化增量、盤活存量，海外業(yè)務(wù)資產(chǎn)質(zhì)量明顯改善，資產(chǎn)創(chuàng)效能力不斷增強(qiáng)，凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)增加值等資產(chǎn)輕量化指標(biāo)穩(wěn)步提升。資產(chǎn)總額、收入規(guī)模躋身全球行業(yè)第三名，2020年凈利潤同比大幅增長，創(chuàng)中油技服成立以來最好水平。

（三）資產(chǎn)管理模式不斷創(chuàng)新，增添了發(fā)展動能

中油技服海外堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，厚植發(fā)展新優(yōu)勢，形成了資產(chǎn)租賃、業(yè)務(wù)外包、管理輸出、合資合作、產(chǎn)融結(jié)合等輕資產(chǎn)管理模式，在實(shí)踐中取得較好的效果，具有一定的推廣價(jià)值。特別是海洋物探業(yè)務(wù)，通過掌握OBN勘探關(guān)鍵核心技術(shù)，為新增勘探船舶全部依靠市場化方式租賃解決奠定了基礎(chǔ)，面向全球配置裝備資源，實(shí)現(xiàn)了從重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)的轉(zhuǎn)變，輕資產(chǎn)運(yùn)營模式已內(nèi)化為發(fā)展戰(zhàn)略，成為BP、殼牌、雪佛龍等頂級IOC的主要承包商，創(chuàng)造了一流的業(yè)績、一流的管理、一流的技術(shù)、一流的人才、一流的品牌，對加快建設(shè)國際一流油田技術(shù)服務(wù)公司起到了示范作用。