航天企業(yè)人才盤點工作實踐

孫瑞敏 北京宇航系統(tǒng)工程研究所

一、人才盤點的背景

在中央人才工作會上，習(xí)近平總書記強調(diào)，要下大力氣全方位培養(yǎng)、引進、用好人才；用好用活各類人才，讓有真才實學(xué)的人才英雄有用武之地；完善科研任務(wù)“揭榜掛帥”、“賽馬”制度，讓事業(yè)激勵人才，讓人才成就事業(yè)。一直以來，航天企業(yè)高度重視人才隊伍建設(shè)，打造了一支追求卓越、引領(lǐng)創(chuàng)新的高素質(zhì)人才隊伍，并在國家重大工程任務(wù)與科研生產(chǎn)領(lǐng)域取得了矚目的成績，用實際行動貫徹落實總書記人才工作會精神。

為進一步深入實施人才興企戰(zhàn)略，實現(xiàn)組織目標(biāo)與人才成長的雙向成就，全面、系統(tǒng)地了解人才的基本特征具有十分重要地戰(zhàn)略意義，在此基礎(chǔ)上，通過制定有針對性的人才戰(zhàn)略，落實精細化的人才管理手段，能夠確保打造充滿活力的人才供應(yīng)鏈體系，搭建起人才驅(qū)動的創(chuàng)新型、富有生命力的組織。從目前來看，本企業(yè)在崗人員規(guī)模超過1400人，對于人員的評價主要來自于績效考核、榮譽獎勵、領(lǐng)導(dǎo)評價等，且評價輸入比較單一，主要來自于上級，尚未形成系統(tǒng)性、多維度的評價體系。為提升人才評估的科學(xué)性和有效性，加速人才梯隊培養(yǎng)和建設(shè)，打造戰(zhàn)略性人才管理體系，面向企業(yè)內(nèi)部開展人才盤點工作。

二、人才盤點的概念與方法

（一）人才盤點的概念

人才盤點是對組織中的人才進行全方位的評估，識別出高潛力人才的過程[1]。人才盤點也是對組織架構(gòu)和關(guān)鍵崗位人員的績效、能力、潛力和后備人才的評估和探討的過程，據(jù)此制定人才發(fā)展戰(zhàn)略，致力于打造合理的人員結(jié)構(gòu)和卓越的人才隊伍，確保組織的發(fā)展目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)[2]。

本企業(yè)此次開展人才盤點工作的目標(biāo)，在于摸清家底，認(rèn)清、認(rèn)準(zhǔn)人才，采取多元維度了解員工的個性特征，特別是冰山下的特質(zhì)，如：潛力、態(tài)度和動機。以人才盤點為抓手，識別各類人員優(yōu)勢，以期將合適的人安排到合適的崗位，促進人崗匹配，加速人才流動，激發(fā)人才效能。

（二）人才盤點的工具

人才盤點通常使用的技術(shù)手段有：心理測評、360評估、訪談技術(shù)、情景模擬技術(shù)等[3]，各種技術(shù)手段的應(yīng)用場景及優(yōu)劣勢如表1所示：

表1 人才盤點常用方法

人的評價是復(fù)雜且精密的工作，本次人才盤點期望能夠?qū)T工的個性特征與潛力進行多角度的摸盤和了解，形成自評與他評相呼應(yīng)的評價模式，因此決定同時采用心理測評與360度評價。具體操作層面上分成兩步走，一是選定心理測評工具，二是構(gòu)建360度評價指標(biāo)。

1.心理測評工具的選取

心理測評工具中成熟度較高、被廣泛使用的有霍蘭德職業(yè)興趣測試、大五類人格測試、九型人格測試、MBTI職業(yè)性格測試、DISC測試、榮格八維功能測試。本次人才盤點采用的是國際最為流行的職業(yè)人格評估工具——MBTI職業(yè)性格測試。其全稱為Myers-Briggs Type Indicator，是一種自選型、自我報告式的性格評估測試。MBTI職業(yè)性格測試是一個理論模型，能夠把所有人復(fù)雜多變的個性，總結(jié)歸納并提煉出四個關(guān)鍵要素，通過對這四個要素的情況進行分析，從而得出該測試者在面對工作時的決策、分析、做事特點，也就是所謂的職業(yè)性格特點。MBTI職業(yè)性格測試可以幫助解釋為什么不同的人對不同的事物感興趣、擅長不同的工作、并且有時不能互相理解。但由于每個人的職業(yè)性格特征會隨著其職業(yè)經(jīng)歷而發(fā)生變化，所以測試結(jié)果具有一定的時效性，只能給測試者或企業(yè)一個當(dāng)下的人才畫像，并無法保證此人幾年后依舊還擁有這些特性，考慮到未來人才隊伍培養(yǎng)和建設(shè)，有必要增加對于人才潛力的評價。

2.360度評價指標(biāo)的構(gòu)建

360度評價各項指標(biāo)的構(gòu)建參考了4種常用的潛力測量工具：

（1）學(xué)習(xí)敏銳度測評

光輝國際認(rèn)為，潛力研究的重點是“學(xué)習(xí)敏銳度”[3]，如果具備學(xué)習(xí)敏銳度，一個人就能將自己所具備的知識、智慧與個人經(jīng)驗，有效轉(zhuǎn)化為新環(huán)境下的績效，這就是所謂的潛力。學(xué)習(xí)敏銳度代表從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)的能力和意愿，具備這種能力和意愿的人能夠汲取經(jīng)驗中知識，并將習(xí)得的成功經(jīng)驗運用到新場景中。學(xué)習(xí)敏銳度有五個測量維度，分別是：心智敏銳度、人際敏銳度、變革敏銳度、結(jié)果敏銳度、自我認(rèn)識。學(xué)習(xí)敏銳度指標(biāo)可有有效地測量適應(yīng)性，而無法被用來測量智力，在智力水平相當(dāng)?shù)那疤嵯?，組織應(yīng)當(dāng)積極提拔那些高學(xué)習(xí)敏銳度的員工，相較于其他人，這類員工取得成功的可能性更大。

（2）華為學(xué)習(xí)力測評

華為公司認(rèn)為潛力等于學(xué)習(xí)力，即在陌生或變化的環(huán)境中有效應(yīng)對的學(xué)習(xí)能力，構(gòu)建了用于測量潛力的學(xué)習(xí)力評價表，采用思維、變革、結(jié)果、人際理解四個方面，每個方面又做出五個維度的劃分，從低潛力到高潛力進行了區(qū)分。

（3）領(lǐng)導(dǎo)力潛力7要素

領(lǐng)導(dǎo)力潛力測評圍繞職業(yè)目標(biāo)崗位來開展，共分為CEO、高級業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者-多業(yè)務(wù)、高級職能領(lǐng)導(dǎo)者-跨職能、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者、職能領(lǐng)導(dǎo)者、中級管理者/管理經(jīng)理人、初級管理者、小組長、個人貢獻者7級，明確了目標(biāo)崗位后，通過將后備人才的行為特質(zhì)與目標(biāo)崗位進行對比，就能得到最適合目標(biāo)崗位的潛力人才。領(lǐng)導(dǎo)力潛力7要素包括：學(xué)習(xí)敏銳度、經(jīng)驗度、認(rèn)知度、領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)、內(nèi)在動力、邏輯思維、出軌風(fēng)險因素。

（4）四種成長因素

合益集團的潛力理論包含四種成長因素和相應(yīng)的阻礙因素，該理論提出：潛力是指一個人當(dāng)前能力與未來工作職責(zé)要求之間的匹配程度，而潛在的成長因素和可能發(fā)生的阻礙因素也應(yīng)當(dāng)被納入考量。四種成長因素總結(jié)了高潛力人才的幾項標(biāo)準(zhǔn)特質(zhì)，能夠直接判斷高潛力的表現(xiàn)，四中成長因素包括：多視角，指能夠跨領(lǐng)域思考；好奇心，指能夠自我學(xué)習(xí)；同理心，指能夠洞察社會、理解人際；成熟度，指成熟的情感。

通過了解常用的潛力測量理論，不難發(fā)現(xiàn)存在很多通用指標(biāo)，如四種成長因素中的多視角能夠?qū)?biāo)領(lǐng)導(dǎo)力潛力7要素中經(jīng)驗度，好奇心對標(biāo)學(xué)習(xí)敏銳度，成熟度對標(biāo)出軌風(fēng)險因素。鑒于本次評價的目的是想搞清楚員工會不會做、愿不愿意做、適合不適合做，兼顧人才盤點的可操作性，決定將以上測量維度整合起來作為參考，并將日常與各部門領(lǐng)導(dǎo)的交流考察中獲得的納入企業(yè)文化和崗位勝任力指標(biāo)，構(gòu)建本土化的潛力測量表。

在正式開展人才盤點工作前，運用德爾菲法，邀請企業(yè)各部門的主要領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)合本崗勝任力特征，評估高潛員工需要具備的素質(zhì)，對初步形成的潛力測量指標(biāo)進行重要程度排序，填寫排序意見，據(jù)此分析指標(biāo)設(shè)置的合理性。從反饋結(jié)果來看，普遍反映指標(biāo)定義較好理解，操作性較強，90%以上的指標(biāo)至少一次出現(xiàn)在前50%的排序平均值中，指標(biāo)項能夠較好地覆蓋崗位的勝任力要素，形成了包含31項指標(biāo)的360度評價潛力測評表，如表2所示。

表2 360度評價潛力測評表

為便于開展360度評價和數(shù)據(jù)收集，開發(fā)了360度評價小程序，測試階段確保運行流暢后，在本次人才盤點工作中投入使用。

三、人才盤點的實施過程

召開人才盤點工作啟動會，企業(yè)黨委書記主持會議，向各部門領(lǐng)導(dǎo)介紹開展人才盤點工作的目的、流程和要求，形成內(nèi)部共識，取得各部門對人才盤點工作的支持和重視。

心理測評的使用方法為在線測試，面向全體員工開展，員工通過手機或電腦登錄指定心理測試網(wǎng)站，自行完成心理測試，形成MBTI職業(yè)性格測試報告。

360度評價是通過微信小程序登陸和填寫，面向各部門領(lǐng)導(dǎo)、工程組組長、隨機抽取的部分員工開展。評價分為必評和選評，其對應(yīng)關(guān)系為：研究室中，室領(lǐng)導(dǎo)必須評價本室所有工程組長，并選擇至少10名員工完成評價；工程組長必須評價本室其他工程組長及本組所有員工，并選擇至少5名其他人員完成評價；員工必須評價本組工程組長及同組員工，并選擇至少5名其他人員完成評價。機關(guān)中，處領(lǐng)導(dǎo)必須評價本處所有員工；員工之間需要完成互相評價。

心理測試和360度評價的開展時間為期一周，總計1333人參加心理測試；707人參加360度評價，其中評價者707人，被評價者581人，得到11999條評價結(jié)果。

四、人才盤點結(jié)果的應(yīng)用

人才盤點結(jié)果產(chǎn)出大量的數(shù)據(jù)，通過挖掘數(shù)據(jù)信息，有利于識別人才、培養(yǎng)人才。一是建立人才梯隊，形成人才儲備池[5]；人才盤點的數(shù)據(jù)結(jié)果可以用來挖掘特定崗位的后備人才，首先由該崗位所屬部門負責(zé)人從31項潛力測量指標(biāo)中選取勝任崗位的關(guān)鍵指標(biāo)，按照重要程度排序，賦予相應(yīng)的權(quán)重，計算加權(quán)總分，得到崗位勝任力分?jǐn)?shù)，同時根據(jù)該崗位的年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)歷等客觀條件約束，篩選出具備崗位勝任力的潛在員工，為部門選人用人、打造后備隊伍提供參考和指導(dǎo)。二是分析人才現(xiàn)狀，完善人力資源管理機制；從360度評價的結(jié)果可以總結(jié)提煉各類人才的現(xiàn)狀，運用統(tǒng)計方法對評價數(shù)據(jù)進行分析，得到各類人才的優(yōu)劣勢，繼而有針對性地推動崗位交流、完善培訓(xùn)策略、加強激勵考核，激發(fā)人才的潛能和活力，為組織創(chuàng)造源源不斷的效能。

五、結(jié)語

人才盤點作為一項人才管理項目，對于本企業(yè)來說是一種新的嘗試和探索，項目的結(jié)束恰恰是人才管理的開始，人才盤點測量指標(biāo)的醞釀、評價活動的開展、評價結(jié)果的統(tǒng)計與分析，每個步驟都有助于啟發(fā)管理者深入探索人才管理體制機制的合理性，思考如何補充和完善現(xiàn)行的人力資源管理模式。以人才盤點為舵，圍繞人才建設(shè)的目標(biāo)，進一步完善人力資源管理的各項舉措，為組織目標(biāo)的實現(xiàn)提供源源不斷的內(nèi)生動力。