我國家族企業(yè)財務(wù)管理問題分析及對策建議

張祺儒

（西藏大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，拉薩 850000）

1 家族企業(yè)概述

自古以來，家族企業(yè)為各國的經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展都貢獻(xiàn)了重要力量。家族企業(yè)一詞可以分為“家族”和“企業(yè)”。但是，對于家族企業(yè)，各國學(xué)者到現(xiàn)在都沒有給出一個統(tǒng)一的概念闡釋。根據(jù)各學(xué)者的研究總結(jié)出，家族企業(yè)分為3 類：第一類，家族所有型企業(yè)，意味著其擁有著實際所有權(quán)和控制權(quán)，并且兩種權(quán)力高度統(tǒng)一；第二類，持有一部分的所有權(quán)，進(jìn)而控制駕馭企業(yè)的經(jīng)營，這種類型的家族企業(yè)正在慢慢地向家族管理企業(yè)化發(fā)展；第三類，家族間接所有型企業(yè)，這類企業(yè)就是所有權(quán)交出，但通過交叉控股或法人控股來行使控制權(quán)，其在歐美一些發(fā)達(dá)國家的現(xiàn)代企業(yè)管理模式中常有出現(xiàn)。本文所指的家族企業(yè)便是上述提到的3 種類型的家族企業(yè)。

2 我國家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

我國改革開放40年來，國家經(jīng)濟(jì)水平迅猛發(fā)展，人民生活水平不斷提高，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)穩(wěn)步增強，短短40 幾年我國已經(jīng)成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。我國家族企業(yè)起步晚、發(fā)展快，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中流砥柱。據(jù)第四次國家經(jīng)濟(jì)普查公報顯示：2018年末，全國共有第二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)的企業(yè)法人單位1 857.0 萬個，比2013年末增加1 036.2 萬個，增長126.2%。其中，內(nèi)資企業(yè)占98.8%，港、澳、臺商投資企業(yè)占0.6%，外商投資企業(yè)占0.6%。內(nèi)資企業(yè)中，國有企業(yè)占全部企業(yè)法人單位的0.4%，私營企業(yè)占84.1%。

據(jù)瑞信研究院統(tǒng)計，2018年中國內(nèi)地上市的家族企業(yè)數(shù)量達(dá)159 家，總市值達(dá)1.38 萬億美元，位居世界第一位。私營企業(yè)包括家族企業(yè)和非家族企業(yè)，根據(jù)現(xiàn)有調(diào)查顯示私營企業(yè)中家族企業(yè)占比近半成。由此可見，家族企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中有著舉足輕重的地位。

3 我國家族企業(yè)的特征

3.1 家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)多不明晰

每一個家族企業(yè)的發(fā)家史都是一段傳奇，如世界著名的羅斯柴爾德家族，他們的故事在現(xiàn)在的金融界也廣為流傳。家族企業(yè)的起步階段一般都伴隨著無數(shù)的艱辛與奮斗的歷程，許多家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)資金都是由親朋好友籌集，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)不明晰，大部分家族企業(yè)的風(fēng)險承擔(dān)和利益分配都集中在家族內(nèi)部，外部資本介入較少，因此許多家族企業(yè)財務(wù)管理都是圍繞家族成員進(jìn)行的。

3.2 家族企業(yè)所有權(quán)和資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)高度集中

前文家族企業(yè)的分類中第一類就是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度集中，家族企業(yè)通過家族成員控股，擔(dān)任企業(yè)重要管理職務(wù)等方式，不僅僅擁有著企業(yè)的所有權(quán)，還控制著企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)，雖然隨著長期的發(fā)展，不少家族企業(yè)也在進(jìn)行著企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，設(shè)立股東會、監(jiān)事會等機(jī)構(gòu)，卻仍然存在著家族成員在某些重大決策依舊享有決策權(quán)的事實，其依舊保持著企業(yè)的所有權(quán)和資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一。

3.3 家族企業(yè)一般不聘用職業(yè)經(jīng)理人

在前文家族企業(yè)的3 種分類中，3 類家族企業(yè)都有一個共同特點就是保持著企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)，擁有對企業(yè)的實際控制權(quán)。家族企業(yè)的發(fā)展方向，戰(zhàn)略目標(biāo)與家族成員的利益緊密相依，家族企業(yè)出于擔(dān)心代理問題的產(chǎn)生，家族企業(yè)掌門人深受儒家思想影響等因素不愿接受職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)。企業(yè)的重要崗位一般都由家族成員擔(dān)任，這樣能夠提升企業(yè)的凝聚力，實現(xiàn)家族成員利益的最大化。

3.4 家族企業(yè)決策者多為中老年男性，管理經(jīng)驗豐富，但是管理思想陳舊

20世紀(jì)50、60年代，我國社會百廢待興，生產(chǎn)資料嚴(yán)重匱乏，因此，我國實行計劃經(jīng)濟(jì)，生產(chǎn)資料均屬于國有，企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營由國家統(tǒng)一計劃調(diào)配，在1978年實施改革開放后，企業(yè)也開始尋求國有體制改革，我國現(xiàn)在處于頭部的家族企業(yè)大多是改革開放時期發(fā)展起來的。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在籌建企業(yè)之前，大多數(shù)為國有企業(yè)管理人員或政府部門的公職人員，他們雖然具有豐富的管理經(jīng)驗，由于時代的局限性，許多家族企業(yè)決策者管理思想陳舊，財務(wù)管理意識淡薄，創(chuàng)新型管理知識匱乏。

3.5 家族企業(yè)缺少“繼承人”

據(jù)普華永道2021年全球家族企業(yè)調(diào)研中國報告顯示，超八成中國內(nèi)地家族企業(yè)沒有“繼任計劃”，有五成受訪者表示企業(yè)中并沒有家族的新生代參與企業(yè)管理運營。目前，我國發(fā)展較好的家族企業(yè)“掌門人”大多已經(jīng)到了退休的年齡，大部分家族企業(yè)沒有培養(yǎng)“繼承人”，新生代管理者較少，出現(xiàn)了斷層現(xiàn)象。

4 家族企業(yè)提高財務(wù)管理水平的重要性

財務(wù)管理是在完成一定的整體目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對如何進(jìn)行資產(chǎn)的有效利用、如何進(jìn)行投資、如何將資本合理科學(xué)地融通、如何處理好企業(yè)的營運資金及如何將利潤正確合理地分配等相關(guān)財務(wù)方面問題進(jìn)行統(tǒng)一管理的核心工作。

4.1 提升家族企業(yè)抗風(fēng)險能力

從宏觀層面看，近年來，我國家族企業(yè)數(shù)量和質(zhì)量都在上升，地產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)、餐飲業(yè)等第三產(chǎn)業(yè)為主的家族企業(yè)占有不小的比重。不少家族企業(yè)在融資方案、資金管理、利潤分配、投資選擇等財務(wù)管理問題上存在較大缺陷，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模全憑借決策者主觀判斷和過往經(jīng)驗，企業(yè)收益如何分配主要依靠裙帶關(guān)系，缺乏財務(wù)風(fēng)險防范意識，提高家族企業(yè)財務(wù)管理水平，能夠有效幫助家族企業(yè)合理利用資金，提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力。

4.2 促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展

從外部因素看，我國家族企業(yè)的發(fā)展乘改革的“東風(fēng)”，國家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期出臺多項政策扶持民營企業(yè)的發(fā)展，家族企業(yè)以此為契機(jī)借助我國人口紅利和廣闊的市場空間快速崛起。未來，我國市場機(jī)制不斷完善，市場份額趨于飽和，新興家族企業(yè)和老牌家族企業(yè)均面臨不同的發(fā)展瓶頸，中小型家族企業(yè)的生存環(huán)境越發(fā)困難。加強企業(yè)的財務(wù)管理水平，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)資金良性循環(huán)，保障企業(yè)資金鏈的穩(wěn)固，維系企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，有利于決策者制定符合企業(yè)實際的戰(zhàn)略目標(biāo)，確立正確的發(fā)展方向，在日趨激烈的環(huán)境中保持企業(yè)的強競爭力，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。

5 家族企業(yè)財務(wù)管理活動存在的問題

5.1 現(xiàn)有財務(wù)管理模式陳舊，決策者財務(wù)分析能力較弱

財務(wù)管理模式是指管理者在一定財務(wù)管理理念的指導(dǎo)下，制定企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)，構(gòu)建財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，并對財務(wù)管理活動中的財務(wù)管理行為、財務(wù)管理手段進(jìn)行控制，使企業(yè)財務(wù)管理處于有效的管理狀態(tài)。企業(yè)財務(wù)管理的基礎(chǔ)是管理，通過確定組織財務(wù)管理的目標(biāo)，構(gòu)建合適的組織結(jié)構(gòu)，發(fā)揮財務(wù)核算、財務(wù)分析、資金管理、稅務(wù)統(tǒng)籌等職能，結(jié)合雙因素理論等激勵理論，調(diào)動組織內(nèi)員工的積極性達(dá)到組織目標(biāo)。家族企業(yè)在財務(wù)管理活動上更加信賴家族成員，許多家族企業(yè)在起步階段不設(shè)置專門的財務(wù)部，由家族成員擔(dān)任會計一職，企業(yè)發(fā)展壯大后仍舊由原會計擔(dān)任企業(yè)財務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，財務(wù)管理模式陳舊。多數(shù)家族企業(yè)決策者財務(wù)管理意識淡薄，甚至出現(xiàn)看不懂財務(wù)報表的情況，財務(wù)分析能力弱，對企業(yè)發(fā)展前景的判斷不準(zhǔn)確，盲目擴(kuò)大企業(yè)的投資導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂，從而使企業(yè)一蹶不振。

5.2 家族企業(yè)財務(wù)管理活動缺乏有效監(jiān)督

家族企業(yè)財務(wù)部門由家族成員擔(dān)任“一把手”，同時，部分家族企業(yè)將實現(xiàn)家族利益最大化視為企業(yè)發(fā)展的首要目標(biāo)，忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和其他利益相關(guān)者的權(quán)益。并且，家族企業(yè)存在著所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)高度集中的問題，董事會、股東會和監(jiān)事會的職能受限，家族成員對企業(yè)經(jīng)營管理擁有絕對控制權(quán)，導(dǎo)致企業(yè)決策者在進(jìn)行投資、融資等財務(wù)活動時，不尋求專業(yè)財務(wù)人士進(jìn)行可行性分析就拍板決定，對企業(yè)生存來說具有高風(fēng)險，財務(wù)部門員工缺少激勵，無法左右部門領(lǐng)導(dǎo)的決策，沒有干勁，組織中其他部門和“三會”對財務(wù)管理部門起不到有效的監(jiān)督作用，企業(yè)財務(wù)活動時常處于高風(fēng)險狀態(tài)。

5.3 家族企業(yè)對財務(wù)管理人才重視程度不高

家族企業(yè)更重視傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，在日常決策過程中，將重心放在產(chǎn)品的生產(chǎn)、包裝和營銷過程中，看重短期利益，唯業(yè)績論，更愿意吸引、接納和提拔優(yōu)秀的銷售人員，對于專業(yè)的財務(wù)管理人員重視程度不夠，企業(yè)缺乏計劃、組織、管理和控制財務(wù)管理活動的專業(yè)人員，存在任人唯親的現(xiàn)象，認(rèn)為投資決策、股權(quán)分配、資金管理、提取盈余公積和處理未分配利潤等財務(wù)工作無需交給外人專門打理，只需要招聘具有一定會計知識儲備的人員即可。人才問題嚴(yán)重制約了家族企業(yè)財務(wù)管理水平的提高。

5.4 家族企業(yè)財務(wù)管理體系混亂

家族企業(yè)在起步階段，依賴產(chǎn)品、服務(wù)搶占市場份額，重視產(chǎn)業(yè)體系的構(gòu)建和完善，在壯大發(fā)展階段，一般都缺乏對財務(wù)體系的建設(shè)和專業(yè)財務(wù)人才的培養(yǎng)，家族企業(yè)為提高企業(yè)凝聚力重用家族成員，企業(yè)沒有成熟的企業(yè)文化、價值觀輸出，員工對組織認(rèn)同感和歸屬感不強，不具備組織忠誠，這些因素都會造成企業(yè)對財務(wù)管理體系混亂，對財務(wù)管理活動控制力弱。部分家族企業(yè)存在對財務(wù)分析缺乏全面性、投資計劃的可行性不足、利益分配不合理、企業(yè)資產(chǎn)隨意挪用、流動資金儲備不足等問題，導(dǎo)致企業(yè)資金利用率低，債務(wù)負(fù)擔(dān)重，資金周轉(zhuǎn)困難，壞賬率高，沒有切實可行的催債體系等，使企業(yè)陷入經(jīng)營困難的狀態(tài)。

5.5 家族企業(yè)融資困難

家族企業(yè)在內(nèi)部融資和外部融資方面均存在一定困難。家族企業(yè)早期通過內(nèi)部成員籌集資金維持企業(yè)的發(fā)展，在企業(yè)一步一步壯大后，企業(yè)所需資金量逐步增加，依靠家族成員籌集資金無法維持企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動，由于家族成員在企業(yè)中股份占比重，經(jīng)營管理權(quán)高度集中，在動員內(nèi)部員工融資的過程中，員工積極性不高。另外，家族企業(yè)的社會地位普遍較低并且存在優(yōu)先考慮家族成員利益的情況，投資人投鼠忌器，股權(quán)融資、商業(yè)信用等外部融資方式也相比其他私營企業(yè)存在著一定的難度。部分家族企業(yè)的財務(wù)管理水平低下，財務(wù)風(fēng)險較高，考慮企業(yè)的償債能力，在銀行借款方面，也會存在一定的限制。家族企業(yè)在融資方面的局限性一定程度上會阻礙企業(yè)的高速發(fā)展。

6 建議與對策

6.1 借鑒外國家族企業(yè)先進(jìn)的財務(wù)管理經(jīng)驗

歐美國家擁有高度發(fā)達(dá)的資本市場，家族企業(yè)的發(fā)展水平和財務(wù)管理能力有豐富且成功的經(jīng)驗值得我們借鑒。國內(nèi)家族企業(yè)想要快速提高財務(wù)管理水平，可以借鑒歐美國家家族企業(yè)的經(jīng)驗，實行兩權(quán)分立，保留對企業(yè)的所有權(quán)，聘請職業(yè)經(jīng)理人參與企業(yè)的管理。家族成員保持對企業(yè)多數(shù)股份的所有權(quán)，制定企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略，交由職業(yè)經(jīng)理人實施，這樣能夠避免家族成員控制企業(yè)的財務(wù)活動，對企業(yè)財務(wù)管理活動進(jìn)行有效且深入的改革。同時，可以通過給予職業(yè)經(jīng)理人股份和企業(yè)債券等激勵手段，減少代理問題發(fā)生的概率。此外，國內(nèi)家族企業(yè)還可以借鑒日本家族企業(yè)財務(wù)管理模式，日本家族企業(yè)是以內(nèi)部監(jiān)控型為主導(dǎo)的集權(quán)式財務(wù)管理模式，通過引入以銀行為主的外部資本，加強對企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督，推行全面預(yù)算管理，改進(jìn)預(yù)算工作，合理地降低企業(yè)成本。

6.2 創(chuàng)新財務(wù)管理機(jī)制，建立數(shù)字化財務(wù)管理平臺

傳統(tǒng)家族企業(yè)基于自身的發(fā)展?fàn)顩r會采取不同的財務(wù)管理機(jī)制，大多數(shù)都是“統(tǒng)籌規(guī)劃，集中管理”的機(jī)制模式。家族企業(yè)可以通過對財務(wù)管理機(jī)制的創(chuàng)新改革，各下屬部門在接受董事會總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)和要求下，結(jié)合本部門的經(jīng)營戰(zhàn)略，在一定范圍內(nèi)享有對經(jīng)費和預(yù)算的控制，超過的額度再進(jìn)行上報申請，調(diào)動各部門內(nèi)的積極性。同時，提高財務(wù)管理活動的工作效率。建立數(shù)字化財務(wù)管理平臺，各部門預(yù)算制定、資金使用等財務(wù)活動上報平臺，實現(xiàn)資金活動的透明化，減少家族成員把持財務(wù)部門可能帶來的損失，便于制度化的財務(wù)管理體系的構(gòu)建。

6.3 培養(yǎng)引進(jìn)高素質(zhì)財務(wù)管理人才

任何一個企業(yè)的高速發(fā)展都需要創(chuàng)新，而創(chuàng)新的基礎(chǔ)是人才。家族企業(yè)要結(jié)合自身發(fā)展實際來制定科學(xué)的、合理的財務(wù)管理人才引進(jìn)方案，在企業(yè)的發(fā)展過程中，完善人才培養(yǎng)體系，提高財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)水平。建立優(yōu)良的企業(yè)文化，增加員工的組織承諾，通過強化等激勵方式提高員工的滿意度，提高家族企業(yè)財務(wù)管理水平，助力企業(yè)快速發(fā)展。

7 結(jié)語

我國家族企業(yè)為我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展貢獻(xiàn)了不可磨滅的力量。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不斷提高，家族企業(yè)未來會面臨更多的考驗，提高家族企業(yè)財務(wù)管理水平是實現(xiàn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要一環(huán)，我國家族企業(yè)要重視目前財務(wù)管理活動存在的問題，積極吸取國內(nèi)外企業(yè)成功的管理經(jīng)驗，改善財務(wù)管理機(jī)制，完善財務(wù)管理體系，吸引高素質(zhì)財務(wù)管理人才的加入，企業(yè)才能長遠(yuǎn)健康地發(fā)展下去。