新時代背景下集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享中心的戰(zhàn)略與措施探討

陳樂平

（福州樸樸電子商務(wù)有限公司，福建 福州 350001）

近年來，財務(wù)共享中心已成為集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展的重要戰(zhàn)略之一。然而，部分企業(yè)在成立共享中心后忽視風(fēng)險管理或者單純依靠財務(wù)共享中心管控風(fēng)險，反而造成集團(tuán)風(fēng)險集聚，這與財務(wù)共享設(shè)立的理念背道而馳。此外，隨著科技的進(jìn)步，監(jiān)管逐步向技術(shù)性監(jiān)管轉(zhuǎn)型，企業(yè)內(nèi)部舞弊和財務(wù)造假手段也更加隱蔽，雙重壓力下企業(yè)需要更加注重強(qiáng)化風(fēng)險防控意識，實現(xiàn)“人防”向“智防”轉(zhuǎn)型。在此背景下，利用科技手段強(qiáng)化財務(wù)共享中心風(fēng)險管控將成為企業(yè)管理的趨勢，探討如何變革風(fēng)險管理模式，強(qiáng)化風(fēng)險管理與企業(yè)管理的融合需要是實務(wù)中關(guān)注的重點。

一、財務(wù)共享中心構(gòu)建的背景及意義

（一）財務(wù)共享中心構(gòu)建的背景

財務(wù)共享中心具有一定的歸集作用，主要是將企業(yè)集團(tuán)中重復(fù)率較高以及容易實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理的財務(wù)流程進(jìn)行統(tǒng)一歸集，以此種方式完成對財務(wù)流程的再創(chuàng)造[1]。對于大型的集團(tuán)企業(yè)而言，旗下往往包括多個分公司，財務(wù)共享中心能夠?qū)⑵髽I(yè)集團(tuán)各分公司的財務(wù)工作統(tǒng)一納入共享中心進(jìn)行統(tǒng)一管理，有助于企業(yè)集團(tuán)管理人員對整個集團(tuán)的財務(wù)狀況進(jìn)行管控，既有利于實現(xiàn)節(jié)約財務(wù)管理成本的目標(biāo)，又可以提升企業(yè)集團(tuán)整體的財務(wù)管理水平。當(dāng)前，財務(wù)共享中心的創(chuàng)建已成為企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展的必然趨勢，國內(nèi)外多家大型集團(tuán)企業(yè)已建立了財務(wù)共享中心，如奔馳、微軟、華為及中石油等。

（二）建立財務(wù)共享中心的必要性

一方面，擁有國家政策的扶持。2013年，我國出臺了相關(guān)政策用于支持企業(yè)創(chuàng)建財務(wù)共享中心，集團(tuán)化企業(yè)的總公司與分公司之間應(yīng)該注重財務(wù)共享中心的創(chuàng)建，以便于為企業(yè)財會管理工作的開展提供保障。企業(yè)集團(tuán)可以依據(jù)自身實際經(jīng)營情況以及總公司與分公司之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)性創(chuàng)建財務(wù)共享中心，以此響應(yīng)相關(guān)政策號召，推動企業(yè)向現(xiàn)代化、集約化方向發(fā)展[2]。另一方面，建立財務(wù)共享中心是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控的必然選擇。經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型以及同行業(yè)的壓力，使企業(yè)需要提升自身經(jīng)濟(jì)風(fēng)險的抵抗能力，但部分集團(tuán)企業(yè)因旗下分公司數(shù)量較多，財務(wù)管理難度增加，需要企業(yè)通過財務(wù)共享中心的創(chuàng)建實現(xiàn)財務(wù)的統(tǒng)一管理。

（三）集團(tuán)企業(yè)建立財務(wù)共享中心的意義

一方面，有助于集團(tuán)企業(yè)成本的降低以及財務(wù)利用率的提高。在企業(yè)尚未建立財務(wù)共享中心之前，無論是總公司還是分公司都有自己的財務(wù)人員，各公司的財務(wù)管理工作相對獨立，缺少關(guān)聯(lián)性，這導(dǎo)致部分人力資源及財務(wù)資源存在重復(fù)使用的問題，不利于財務(wù)管理成本的節(jié)約。而財務(wù)共享中心的創(chuàng)建，可以將集團(tuán)各公司財務(wù)工作歸集到一起，實現(xiàn)財務(wù)的統(tǒng)一管理[3]。另一方面，促進(jìn)企業(yè)財務(wù)職能的轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)職能主體是會計核算，日常財務(wù)數(shù)據(jù)的處理比較簡單，而新時期，隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴(kuò)大以及經(jīng)營業(yè)務(wù)種類的增多，會計核算工作日趨復(fù)雜化，需要財會部門注重新管理職能的引進(jìn)，而財務(wù)共享中心的創(chuàng)建可助力企業(yè)實現(xiàn)精細(xì)化管理。

二、集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享中心的SWOT分析

（一）優(yōu)勢（S）

財務(wù)共享中心具有規(guī)模效應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)可以借助該規(guī)模效應(yīng)對旗下分公司的財務(wù)進(jìn)行科學(xué)管理，以此降低管理成本。另外，財務(wù)共享中心能夠提升企業(yè)財務(wù)管理水平以及管理質(zhì)量，強(qiáng)化企業(yè)市場競爭力，具體的構(gòu)建優(yōu)勢包括三個方面：第一，簡化財務(wù)管理層級，即各公司的財務(wù)由集團(tuán)總公司管理，旗下各分公司的財務(wù)人員可進(jìn)行精簡，以此實現(xiàn)成本節(jié)約目標(biāo)。第二，規(guī)范企業(yè)各項業(yè)務(wù)單元標(biāo)準(zhǔn)操作流程，標(biāo)準(zhǔn)的操作流程可以節(jié)約企業(yè)運營時間，避免出現(xiàn)資源浪費行為。第三，有助于企業(yè)整合能力的提升，部分企業(yè)財務(wù)管理模式存在人員管理精力分散的問題，即人員管理中心未在核心業(yè)務(wù)上，財務(wù)共享中心的創(chuàng)建可以讓財務(wù)管理人員提升對核心業(yè)務(wù)的重視。

（二）劣勢（W）

財務(wù)共享中心的創(chuàng)建有一定的劣勢，例如，增加企業(yè)財管費用以及增大企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險等。體的劣勢包括三個方面：第一，財務(wù)共享中心的創(chuàng)建，需要集團(tuán)企業(yè)不同區(qū)域的分公司將所有財務(wù)信息進(jìn)行匯總。母公司與各分公司的日常運營存在諸多業(yè)務(wù)往來，需要傳輸?shù)男畔①Y料較多，該過程需要消耗大量的管理經(jīng)費，例如資料傳輸費以及人員差旅費等。第二，企業(yè)集團(tuán)需要優(yōu)先創(chuàng)建一套完整的通信信息處理服務(wù)系統(tǒng)，用于連接總公司與各分公司，系統(tǒng)的構(gòu)建需要硬件及軟件的支持，需要企業(yè)增加投資成本。第三，財務(wù)共享中心更注重于統(tǒng)一化的管理，此種方式在一定程度上忽略了各地區(qū)分公司的個性化發(fā)展，不利于集團(tuán)企業(yè)納稅的統(tǒng)一籌劃，容易增加企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險。

（三）機(jī)會（O）

當(dāng)前，部分企業(yè)所使用的財務(wù)管理模式為集權(quán)型，其具有讓各分公司貫徹執(zhí)行集團(tuán)總公司總體財務(wù)管理策略的作用，較符合企業(yè)集團(tuán)總體的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，有助于降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。傳統(tǒng)的財務(wù)部門提供的職能包括集中服務(wù)職能與簡化業(yè)務(wù)流程職能等，現(xiàn)階段，該職能現(xiàn)已無法滿足集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理需求，相關(guān)財務(wù)人員需要注重財務(wù)共享中心職能的轉(zhuǎn)換，注重綜合性職能的開發(fā)。財務(wù)共享中心的主要職能包括各業(yè)務(wù)單位的財管、會計服務(wù)中心以及資金管控等，其管理目標(biāo)存在一定的不同，需要企業(yè)在強(qiáng)化內(nèi)部財控的同時，合理利用財務(wù)共享中心，為企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理創(chuàng)造良好機(jī)會。

（四）威脅（T）

財務(wù)共享中心的建立面臨一定的威脅，包括外部環(huán)境及中心內(nèi)部建設(shè)問題等。在內(nèi)部建設(shè)方面，財務(wù)共享中心的建立可能會受到相關(guān)法律的限制，我國在金融機(jī)構(gòu)成立方面的法律法規(guī)尚不健全，部分企業(yè)若想成立財務(wù)共享中心，企業(yè)法人需要具有一定資格，并且具有相關(guān)法律提供保障，但在實際的創(chuàng)建過程中，企業(yè)會面臨諸多政策及法律阻礙。在外部環(huán)境方面，我國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境仍處于建設(shè)階段，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境較為復(fù)雜，財務(wù)共享中心的創(chuàng)建需要企業(yè)不斷地進(jìn)行實踐與探究，依據(jù)自身經(jīng)營狀況以及財務(wù)現(xiàn)狀，科學(xué)創(chuàng)建以及合理改進(jìn)財務(wù)共享中心，有助于減少財務(wù)共享中心對企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的威脅。

三、集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享中心的“三步走”戰(zhàn)略

（一）準(zhǔn)備階段——觀念轉(zhuǎn)變與財務(wù)培訓(xùn)兩者缺一不可

財務(wù)共享中心創(chuàng)建的首要前提是思想觀念的轉(zhuǎn)變，在創(chuàng)建的準(zhǔn)備階段，企業(yè)需要對原有的財務(wù)管理模式進(jìn)行改進(jìn)，此過程中可能與財務(wù)部門個別人員的經(jīng)濟(jì)利益產(chǎn)生沖突，此時需要管理人員注重對財務(wù)人員思想觀念的引導(dǎo)，無論是總公司還是分公司，財管部門工作人員的思想觀念需要發(fā)生改變，公司可通過加強(qiáng)財務(wù)培訓(xùn)的方式，逐漸轉(zhuǎn)變?nèi)藛T的財務(wù)觀念。財務(wù)共享中心的創(chuàng)建會涉及總公司與分公司權(quán)力再分配問題，部分財務(wù)人員的崗位會發(fā)生改變。針對失去權(quán)力的財務(wù)人員，公司應(yīng)做好思想工作，而對于在職人員公司應(yīng)加強(qiáng)其財務(wù)培訓(xùn)，以此提升在職人員才管能力及水平。觀念的轉(zhuǎn)變并非一蹴而就，企業(yè)應(yīng)將觀念的轉(zhuǎn)變與財務(wù)培訓(xùn)相結(jié)合，利用財務(wù)培訓(xùn)促使人員轉(zhuǎn)變觀念。

（二）創(chuàng)建階段——建立適合的組織架構(gòu)及標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)流程

財務(wù)共享中心的創(chuàng)建，會將企業(yè)財務(wù)原有的重復(fù)性以及共性化的工作集中到一起，該過程會產(chǎn)生兩種變化，一種是財務(wù)資源的集中，另一種是財務(wù)轉(zhuǎn)型。原有的公司及財務(wù)部門僅保留部分職能，如原始單據(jù)的收集，各分公司的財務(wù)部門可能會精簡人員，對企業(yè)財務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)架。為此，企業(yè)財務(wù)共享中心的創(chuàng)建需要面臨人員與財務(wù)流程調(diào)整的重大問題。在創(chuàng)建財務(wù)共享中心前，企業(yè)的報賬、核算以及結(jié)算等業(yè)務(wù)相對獨立，各有各的工作流程及工作標(biāo)準(zhǔn)；財務(wù)共享中心創(chuàng)建后，企業(yè)的各財務(wù)流程需要進(jìn)行調(diào)整以及重新架構(gòu)，需要將各分公司的會計核算統(tǒng)一集中至總公司，以便于新財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)的建立。

（三）運行階段——信息系統(tǒng)平臺建設(shè)尤為重要

財務(wù)共享中心的創(chuàng)建離不開集中且完善的信息系統(tǒng)平臺，該平臺是財務(wù)共享中心創(chuàng)建的基礎(chǔ)。財務(wù)共享中心的主要業(yè)務(wù)項目包括核算、報銷以及支付等，其中占重要比例的為核算，其信息化的集中處理是信息系統(tǒng)平臺創(chuàng)建的關(guān)鍵，可以將企業(yè)原有的多企業(yè)共用管理體系模式轉(zhuǎn)變成企業(yè)單一使用的管理系統(tǒng)模式。而針對報銷與支付業(yè)務(wù)需要使用單獨的專業(yè)軟件，如費控系統(tǒng)，該系統(tǒng)的優(yōu)化可以實現(xiàn)費用報銷及資金支付流程的創(chuàng)建。信息系統(tǒng)平臺的創(chuàng)建可使企業(yè)財務(wù)共享中心財管水平的提升，提高企業(yè)財管效率。與此同時，財務(wù)共享中心創(chuàng)建可為企業(yè)節(jié)省人力以及財力資源，部分工作可以在信息系統(tǒng)平臺開展，這不僅能節(jié)約人力資源成本，還有助于促進(jìn)企業(yè)財務(wù)共享中心向信息化方向發(fā)展。

四、新時代背景下集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享中心的具體措施

（一）優(yōu)化財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，合理配置人力資源

傳統(tǒng)的企業(yè)財管模式比較分散，各分公司的各部門工作相對獨立，自財務(wù)共享中心創(chuàng)建以來，財務(wù)共享中心對各子公司各部門的人員進(jìn)行了歸集，在對財務(wù)部門的職責(zé)進(jìn)行重新劃分的同時，對財務(wù)人員的組織架構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化，例如，對于業(yè)務(wù)財務(wù)，該工作的重點是會計信息的搜集以及企業(yè)會計憑證的歸檔等，工作人員需要與稅務(wù)機(jī)關(guān)相協(xié)調(diào)，處理企業(yè)各項稅務(wù)問題。共享財務(wù)的工作重點在于會計業(yè)務(wù)的處理，工作人員需要完成會計報表的編輯以及審核工作。而戰(zhàn)略財務(wù)，其屬于最高級別的財務(wù)工作，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層人員負(fù)責(zé)，其工作重點是對會計工作的統(tǒng)籌管理，為企業(yè)管理層做出正確決策提供依據(jù)。

（二）建立健全相關(guān)制度，優(yōu)化財務(wù)管理流程

以某地區(qū)的H公司為例，該公司的業(yè)務(wù)流程主要包括資金結(jié)算業(yè)務(wù)、資產(chǎn)費用相關(guān)業(yè)務(wù)以及收入成本業(yè)務(wù)等，財務(wù)共享中心的構(gòu)建需要企業(yè)建立健全相關(guān)機(jī)制，優(yōu)化財務(wù)管理流程。一方面，完善財會工作機(jī)制以及相關(guān)規(guī)章制度等，制定標(biāo)準(zhǔn)化的共享報賬指南，并依據(jù)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)科學(xué)分類，明確指南使用范圍，做好財務(wù)處理與報賬所需材料附件的確認(rèn)工作。另一方面，搭建財務(wù)共享中心工作框架，科學(xué)設(shè)計財務(wù)共享中心工作流程圖，可為企業(yè)財務(wù)流程的優(yōu)化提供參考，具體的框架流程圖如圖1所示。

圖1 財務(wù)共享服務(wù)中心工作流程圖

（三）加強(qiáng)財務(wù)共享平臺的信息化建設(shè)

在H公司中，財務(wù)共享服務(wù)中心屬于一個獨立體，其信息化的建設(shè)需要財務(wù)共享平臺的構(gòu)建，而共享平臺的構(gòu)建主要包括五個模塊，分別是企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）、預(yù)算與網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)上支付和銀企互聯(lián)系統(tǒng)及綜合管理門戶系統(tǒng)。企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）是平臺核心，集中管理企業(yè)的各業(yè)務(wù)流程，具有協(xié)調(diào)管理企業(yè)資金流、物流以及信息流等功能；預(yù)算與網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)，是企業(yè)網(wǎng)絡(luò)報銷的控制基礎(chǔ)，能夠為企業(yè)員工隨時隨地提交報銷申請創(chuàng)造機(jī)會；影像管理系統(tǒng)的安裝，能夠打破審批距離的約束，實現(xiàn)無紙化審批操作；網(wǎng)上支付和銀企互聯(lián)系統(tǒng)，能夠為企業(yè)管理者正確財務(wù)決策的做出提供實時、有效且精準(zhǔn)的賬務(wù)信息，便于總公司對分公司財務(wù)的監(jiān)管；綜合管理門戶系統(tǒng)，是企業(yè)展示形象以及接受外部信息的路徑。具體如圖2所示。

圖2 財務(wù)共享平臺信息化建設(shè)模塊

（四）建立“端到端”的財務(wù)共享提交模式

“端到端”財務(wù)共享提交模式的創(chuàng)建，需要工作人員優(yōu)先完成業(yè)務(wù)提交流程再造工作小組的構(gòu)建。財務(wù)共享上線核算流程以及業(yè)務(wù)提交的實際工作等都需要專業(yè)財務(wù)人員負(fù)責(zé)，尤其是在相關(guān)調(diào)研報告的編輯過程中，編輯問題的排查與解決較為困難，需要工作人員找準(zhǔn)改進(jìn)目標(biāo)，制定流程方案，成立專項小組。隨后需要對財務(wù)共享中心的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，相關(guān)流程進(jìn)行審簽，確立財務(wù)共享中心各業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)，簡化業(yè)務(wù)流程，提高業(yè)務(wù)效率，有助于端到端財務(wù)共享提交模式的創(chuàng)建。此外，企業(yè)集團(tuán)財管人員還需要編輯財務(wù)共享業(yè)務(wù)工作清單，明確總公司與分公司各財務(wù)部門的具體工作職責(zé)。

（五）平穩(wěn)過渡，積極推進(jìn)

企業(yè)財務(wù)管理機(jī)制的完善是一個長期的過程，企業(yè)管理人員應(yīng)該具有耐心及恒心，避免過分追求完善速度，進(jìn)而忽視了完善質(zhì)量。對于財務(wù)共享中心的創(chuàng)建，財管人員的眼光應(yīng)放長遠(yuǎn)，注重中心創(chuàng)建的可靠性，在中心創(chuàng)建成立初期，可先讓其與原有的財管體系進(jìn)行有效融合，針對部分財務(wù)工作的交接可以增設(shè)過度環(huán)節(jié)，即平穩(wěn)過渡，積極推進(jìn)，以此確保財務(wù)數(shù)據(jù)集中的安全性。同時，財務(wù)共享中心的創(chuàng)建需要企業(yè)管理層人員做好增加投資成本的心理準(zhǔn)備，部分財務(wù)業(yè)務(wù)或者是人員的轉(zhuǎn)移，勢必會對人力及物力資源的投資成本產(chǎn)生一定影響，此種影響很容易增加企業(yè)的投資成本。

五、結(jié)語

綜上所述，對于大型集團(tuán)企業(yè)來說，設(shè)立財務(wù)共享中心往往利大于弊，尤其是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其下屬分、子公司的數(shù)量會越來越多，按照原有模式，財務(wù)人員的數(shù)量也會相應(yīng)增加。一方面，人員的增加會帶來較大的成本壓力；另一方面，也不利于集團(tuán)的集中管控。因此，設(shè)立財務(wù)共享中心是大部分集團(tuán)型企業(yè)的必然選擇，建立財務(wù)共享中心能有效解決上述問題，這也是未來集團(tuán)化企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展趨勢。因此，企業(yè)應(yīng)該采取針對性的措施，構(gòu)建財務(wù)共享中心，以實現(xiàn)財務(wù)的轉(zhuǎn)型升級。