中小制造企業(yè)運(yùn)營流程內(nèi)部控制思考

□文/夏 冰 楊寧霞

（新疆農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 新疆·烏魯木齊）

［提要］中小制造業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的重要產(chǎn)業(yè)，內(nèi)部管理體較為龐大，因此完善內(nèi)部控制制度建設(shè)尤為重要。本文在分析我國中小制造業(yè)內(nèi)控制度構(gòu)建重要性及其內(nèi)涵基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并提出實(shí)施措施，以期為中小制造業(yè)企業(yè)提升整體內(nèi)控制度建設(shè)水平有所裨益。

一、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營管理

從風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制之間來看，吳水澎、陳漢文和邵賢弟（2000）用控制論了闡述了二者之間的內(nèi)在關(guān)系，中國企業(yè)完善風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控的必要內(nèi)容要結(jié)合自身企業(yè)情況注重優(yōu)化五要素；丁友剛和胡興國（2007）認(rèn)為有效控制和管理公司的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的根本任務(wù)是實(shí)施內(nèi)部控制，以組織目標(biāo)為依據(jù)，再一次討論了內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制三者之間的關(guān)系；顧瑞鵬（2012）指出，公司戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，最重要的是要將內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)合起來以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施；孟慶（2012）指出，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理在本質(zhì)上是沒有太大的區(qū)別，將二者結(jié)合起來能夠發(fā)揮出最大的作用促使企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展；白華（2012）認(rèn)為，由于內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理和公司治理在本質(zhì)上的趨同，導(dǎo)致大多數(shù)研究人員并未理順三者之間的關(guān)系，研究認(rèn)為，內(nèi)部控制屬于管理職能范疇，因此公司治理應(yīng)當(dāng)由內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理組成；李莉（2012）認(rèn)為公司的內(nèi)部控制管理是由于運(yùn)營過程中的各種風(fēng)險(xiǎn)造成的；柴芳云和陳燕麗（2016）提出了改善農(nóng)業(yè)上市公司內(nèi)部控制一個(gè)有利保障措施是加入風(fēng)險(xiǎn)管理控制；黃捷（2017）認(rèn)為，由于國內(nèi)內(nèi)部控制起步較晚的原因，國內(nèi)企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)知也較為缺乏，從而導(dǎo)致絕大多數(shù)企業(yè)并沒有將風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制二者相結(jié)合建立起新的內(nèi)控體系；張巖（2017）基于風(fēng)險(xiǎn)管理視角對(duì)國內(nèi)高新技術(shù)企業(yè)的內(nèi)部控制進(jìn)行了研究，并將二者結(jié)合，優(yōu)化了內(nèi)部控制體系，提出了關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的優(yōu)化意見。

二、運(yùn)營流程內(nèi)部控制常見問題

（一）采購環(huán)節(jié)內(nèi)部控制常見問題

1、采購計(jì)劃制定不合理，各個(gè)部門缺乏協(xié)調(diào)。企業(yè)的生產(chǎn)部門在制定計(jì)劃時(shí)通常只考慮當(dāng)下情況，而沒有考慮將來可能存在訂單的增加。同時(shí)，各個(gè)生產(chǎn)部門都有固定的流水線，有著穩(wěn)定的物料需求，生產(chǎn)總監(jiān)在進(jìn)行審核時(shí)，大多數(shù)只存在于形式上，并沒有進(jìn)行深入檢查，倉庫對(duì)采購清單的制定也著眼于當(dāng)下，只有原料不足時(shí)才會(huì)采購，并沒有設(shè)置額外存儲(chǔ)額度，一旦收到大額緊急訂單，便會(huì)造成原材料緊缺。此刻，原材料的供應(yīng)一方便會(huì)具有議價(jià)優(yōu)勢，從而增加了企業(yè)的采購成本。

2、供應(yīng)商管理混亂。制造企業(yè)所需的原材料種類較多，因此對(duì)供應(yīng)商的選擇更應(yīng)該合理，但大多數(shù)企業(yè)并沒有一套合理有效的篩選機(jī)制，導(dǎo)致供應(yīng)商魚龍混雜，極易導(dǎo)致物資整體價(jià)格偏高或者質(zhì)量不達(dá)標(biāo)。同時(shí)，沒有設(shè)置專門的供應(yīng)商審核專員，很容易出現(xiàn)吃回扣現(xiàn)象，羊毛出在羊身上，易導(dǎo)致原材料價(jià)格過高。再者，大多數(shù)采購人員是企業(yè)負(fù)責(zé)人的親朋好友，年齡相對(duì)較大，工作比較死板，對(duì)供應(yīng)商的維護(hù)往往非常滯后，對(duì)開發(fā)新的供應(yīng)商更是難上加難。

3、驗(yàn)收過程缺乏規(guī)范性。由于沒有建立有效的流程制度，時(shí)常會(huì)造成原材料的擠壓、破損、保管不善等不必要的損失。再者，由于初級(jí)驗(yàn)收人員沒有足夠的知識(shí)儲(chǔ)備，有時(shí)很難發(fā)現(xiàn)原材料中的次品，從而嚴(yán)重影響終端產(chǎn)品質(zhì)量。同時(shí)，在驗(yàn)收過程中沒有明確的責(zé)任人與檢驗(yàn)制度，使得驗(yàn)收人員工作隨意性很大，一些質(zhì)量和數(shù)量問題沒有得到有效的記錄，從而給企業(yè)造成額外的經(jīng)濟(jì)損失。

（二）生產(chǎn)環(huán)節(jié)內(nèi)部控制常見問題

1、生產(chǎn)計(jì)劃安排不合理。生產(chǎn)計(jì)劃是企業(yè)生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)，它規(guī)定企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品種類、數(shù)量和進(jìn)度，是企業(yè)生產(chǎn)的第一步。大多數(shù)中小制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)順序比較隨意，對(duì)于生產(chǎn)工作的管理較為寬松，在生產(chǎn)時(shí)間的要求也比較模糊。隨之而來的結(jié)果便是，導(dǎo)致生產(chǎn)部門的員工缺乏緊迫感，工作拖沓，磨洋工，沒有時(shí)間規(guī)劃，一旦有緊急訂單，容易導(dǎo)致延期交付，極大地?fù)p害企業(yè)信譽(yù)和客戶利益。

2、質(zhì)量檢驗(yàn)過程不嚴(yán)謹(jǐn)。一般而言，檢驗(yàn)分為生產(chǎn)過程中檢驗(yàn)和終端成品檢驗(yàn)。目前，大多數(shù)中小制造業(yè)檢驗(yàn)點(diǎn)多存在于各個(gè)流水線的終端，檢驗(yàn)批次通常也是同一批次產(chǎn)品進(jìn)行抽樣，其最終的效果存在較大誤差，品控的把握比較不足，樣本的代表性也有待商榷。若出現(xiàn)較多產(chǎn)品不合格，會(huì)導(dǎo)致大范圍退貨，給企業(yè)的利益和信譽(yù)帶來雙重打擊，對(duì)于一些以歐美訂單為主的企業(yè)，一旦品質(zhì)不過關(guān)，極易造成信用危機(jī)，甚至面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。

3、對(duì)子公司的監(jiān)管缺失。一般而言，母公司應(yīng)該對(duì)子公司具有較高的管控能力，子公司應(yīng)該按照母公司的要求，完成好自己的相應(yīng)任務(wù)。但是，目前大多數(shù)中小制造企業(yè)子公司的管理者與母公司的管理者為裙帶關(guān)系，其中摻雜了許多個(gè)人情感，因此對(duì)子公司的管理十分松散，有的只是簡單地設(shè)立了幾個(gè)考核目標(biāo)；同時(shí)，子公司的監(jiān)事會(huì)大多時(shí)候形同虛設(shè)，導(dǎo)致母公司對(duì)子公司的管控薄弱，權(quán)利外溢。此外，大多數(shù)企業(yè)對(duì)子公司評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置也過于簡化，有的甚至只設(shè)置了資產(chǎn)總額、營業(yè)收入、凈利潤等三項(xiàng)指標(biāo)，不能深層次地反映子公司的運(yùn)營情況。

（三）銷售環(huán)節(jié)內(nèi)部控制常見問題

1、客戶信用檔案意識(shí)淡薄。筆者在走訪H企業(yè)時(shí)發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)有著明確的信用管理規(guī)定：根據(jù)客戶信用額度評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)定企業(yè)的資信級(jí)別和信用額度。如果企業(yè)的銷售員尋找了新客戶，根據(jù)規(guī)定用評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)定其相應(yīng)的信用額度，并評(píng)判出其信用等級(jí)具體屬于哪個(gè)級(jí)別（從A級(jí)到F級(jí)依次為最好到最差的級(jí)別），確定資信級(jí)別之后，按照等級(jí)與該公司進(jìn)行購銷往來。而對(duì)于企業(yè)的固定客戶，由于已經(jīng)完成了信用等級(jí)評(píng)定，所以銷售員在與其進(jìn)行購銷往來的過程中應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行其相對(duì)應(yīng)的資信等級(jí)。但是，H企業(yè)并沒有針對(duì)客戶信用制度開設(shè)專門崗位（這也是大多數(shù)中小制造企業(yè)的現(xiàn)狀），客戶信用制度的執(zhí)行基本上是由銷售人員兼顧的。試想一下，銷售人員本身就面臨著比較大的銷售壓力，如果在銷售過程中又要專注于執(zhí)行客戶信用制度，其難度必然更大，魚與熊掌不可兼得。同時(shí)，為了完成銷售業(yè)績，銷售人員必然維護(hù)客戶關(guān)系，如果其客戶出現(xiàn)信用等級(jí)問題，他們也大多數(shù)睜一只眼閉一只眼，如此信用制度便形同虛設(shè)。

2、應(yīng)收賬款回收能力薄弱。中小制造業(yè)為了提高銷售額、搶占市場，對(duì)應(yīng)收賬款的管理上往往采取寬松的政策，因而存在較大的壞賬風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)對(duì)回款時(shí)間和回款限額均有明確規(guī)定，但受市場需求影響，銷售價(jià)格變動(dòng)十分頻繁，有些客戶時(shí)常出現(xiàn)逾期回款等情況，而企業(yè)為維持客戶關(guān)系大多數(shù)時(shí)候會(huì)默許，這就導(dǎo)致了壞賬概率增大。再加之政策等因素的不斷變化，讓企業(yè)管理人員的工作更加復(fù)雜，需要付出更多的精力，管理難度也大幅提高，因此導(dǎo)致公司應(yīng)收賬款較大，如果這些較大數(shù)額的應(yīng)收賬款無法按時(shí)收回，將會(huì)影響企業(yè)的現(xiàn)金流，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不暢，加大壞賬風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而影響公司經(jīng)濟(jì)效益和良性發(fā)展。另外，大多數(shù)中小制造企業(yè)的催款工作是由銷售人員來完成的，在實(shí)際工作中，銷售人員認(rèn)為銷售績效比回收貨款重要得多，大多時(shí)候時(shí)候都只是象征性的催款，又缺乏相應(yīng)的催收機(jī)制，從而導(dǎo)致公司應(yīng)收賬款長時(shí)間難以回收，嚴(yán)重影響公司的現(xiàn)金流。

3、母公司與分公司銷售業(yè)務(wù)員缺乏溝通。中小制造企業(yè)受到各種國家政策監(jiān)管，業(yè)務(wù)流程較多，牽扯部門較多，市場不穩(wěn)定因素較多，這就需要更高的管理能力，尤其是借助現(xiàn)代化的信息技術(shù)來提高信息共享的程度。但從總體來看，大多數(shù)中小制造企業(yè)的信息溝通并沒有發(fā)揮信息共享的優(yōu)勢，特別是跨部門之間的溝通，這就給不同部門之間的相互協(xié)調(diào)帶來很大的難度，大多數(shù)業(yè)務(wù)都在線下處理，無法通過網(wǎng)絡(luò)集成運(yùn)作，導(dǎo)致母子公司的信息溝通受到限制。同時(shí)，現(xiàn)有的管理體系缺乏完善的溝通功能，一線銷售的信息經(jīng)常不能共享到總公司，導(dǎo)致總公司無法及時(shí)制定最新的生產(chǎn)計(jì)劃。此外，庫存信息無法及時(shí)更新，銷售人員在提報(bào)銷售計(jì)劃時(shí)，得不到精確的產(chǎn)品庫存情況，經(jīng)常需要打電話詢問。缺少與生產(chǎn)部門的有效聯(lián)動(dòng)，時(shí)常導(dǎo)致供不應(yīng)求或者供大于求，給企業(yè)帶來不必要的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

三、運(yùn)營流程內(nèi)部控制體系優(yōu)化建議

（一）采購環(huán)節(jié)優(yōu)化建議

1、編制合理的采購計(jì)劃。要根據(jù)企業(yè)實(shí)際編制采購計(jì)劃，考慮內(nèi)外部條件變化，外部條件主要是業(yè)務(wù)的季節(jié)性波動(dòng)、市場條件的變化、政策的變化、行業(yè)發(fā)展情況等；內(nèi)部條件主要是生產(chǎn)和銷售實(shí)際需求、庫存狀況、營運(yùn)資金使用情況等。采購計(jì)劃的制作要與生產(chǎn)、倉庫、財(cái)務(wù)等部門進(jìn)行溝通，一定要與實(shí)際緊密結(jié)合。另外，采購計(jì)劃要及時(shí)更新，為生產(chǎn)做好準(zhǔn)備。還要建立有效的采購評(píng)價(jià)監(jiān)督體系，對(duì)采購各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督評(píng)價(jià)，保證采購計(jì)劃有效進(jìn)行。

2、規(guī)范供應(yīng)商的選擇。企業(yè)需要建立科學(xué)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)制度，建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，根據(jù)物資的質(zhì)量、價(jià)格、交貨及時(shí)性進(jìn)行信用評(píng)審，動(dòng)態(tài)管理。同時(shí)，采購人員可以通過參加展會(huì)，市場調(diào)研等方式對(duì)各類物資市場的分布、價(jià)格變化等因素進(jìn)行調(diào)研分析，從而收集良好的供應(yīng)商信息。

3、執(zhí)行嚴(yán)格的驗(yàn)收制度。驗(yàn)收過程中要根據(jù)合同標(biāo)準(zhǔn)對(duì)原材料的品種、數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量等進(jìn)行核對(duì)。對(duì)特殊產(chǎn)品，可以聘請(qǐng)外部專家進(jìn)行協(xié)助驗(yàn)收，并出具驗(yàn)收?qǐng)?bào)告。對(duì)于驗(yàn)收合格的原材料，應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行登記、保管；對(duì)于驗(yàn)收不合格的產(chǎn)品，要進(jìn)行詳細(xì)的登記，并進(jìn)行原因分析。確定原因后，及時(shí)通知相關(guān)廠家進(jìn)行退貨，并在信用評(píng)價(jià)體系中對(duì)相關(guān)廠家做出相關(guān)記錄。

（二）生產(chǎn)環(huán)節(jié)改進(jìn)策略

1、優(yōu)化生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)計(jì)劃要保證交貨日期和生產(chǎn)量，要維持適宜的工作量和開工率，還要保證合適的庫存量。同時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃也是企業(yè)采購物料的依據(jù)，二者相輔相成。應(yīng)該根據(jù)月度計(jì)劃表編制周計(jì)劃表、日進(jìn)度動(dòng)態(tài)表，簽發(fā)連續(xù)編號(hào)的派工單，按計(jì)劃組織生產(chǎn)。

2、規(guī)范檢測流程。在檢測流程，首先由業(yè)務(wù)科專門人員以嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的態(tài)度進(jìn)行檢驗(yàn)并真實(shí)記錄原始數(shù)據(jù)；其次由檢驗(yàn)部門負(fù)責(zé)人根據(jù)真實(shí)的檢驗(yàn)報(bào)告書填寫檢驗(yàn)報(bào)告書底稿；最后由審核負(fù)責(zé)人審核形成最終的報(bào)告書并歸檔成冊(cè)，由專門的人員保管。

3、加強(qiáng)對(duì)子公司的監(jiān)管。對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量問題，母公司必須全方位管控，不能有一絲懈怠，堅(jiān)決維護(hù)母公司聲譽(yù)。同時(shí)，在一定范圍內(nèi)給予子公司一定的自主權(quán)，以便更好地激發(fā)子公司的活力。因此，母公司應(yīng)該針對(duì)子公司設(shè)置更為全面的、詳實(shí)的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，反映子公司真實(shí)的生產(chǎn)經(jīng)營情況，以此來促進(jìn)子公司的發(fā)展。

（三）銷售環(huán)節(jié)內(nèi)部控制優(yōu)化建議

1、設(shè)立專門的工作人員開展客戶信用評(píng)定制度。該員工要對(duì)銷售員開展的每一筆銷售業(yè)務(wù)中涉及的客戶企業(yè)進(jìn)行客戶信用的追蹤，評(píng)定或者查詢其信用級(jí)別，詳細(xì)檢查每一筆銷售業(yè)務(wù)是否按照制度來開展。其評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)作為銷售部門績效考核的指標(biāo)。

2、完善應(yīng)收賬款管理制度。當(dāng)銷售業(yè)務(wù)完成后，財(cái)務(wù)部定期向未回款的客戶寄送應(yīng)收賬款對(duì)賬單，與客戶進(jìn)行有效溝通，督促其盡快回款。其次，財(cái)務(wù)部門要定期進(jìn)行應(yīng)收賬款的賬齡分析，并將分析表及時(shí)提交銷售部門，讓其根據(jù)該表及時(shí)與客戶進(jìn)行有效溝通，使客戶盡早還款。對(duì)于那些常規(guī)手段難以收回的貨款，銷售部門應(yīng)及時(shí)聯(lián)系公司法務(wù)部門，通過法律途徑收回。財(cái)務(wù)部門也應(yīng)該及時(shí)跟蹤，設(shè)置應(yīng)收賬款臺(tái)賬，及時(shí)登記客戶應(yīng)收賬款余額的增減變動(dòng)情況，并將其反饋到應(yīng)收賬款余額變動(dòng)表中。

3、建立企業(yè)與銷售人員良好的溝通渠道。企業(yè)必須保證上下級(jí)之間、同級(jí)部門之間信息傳遞和溝通的完整、有效、暢通。所以，要建立完善的信息溝通制度，明確業(yè)務(wù)活動(dòng)中相關(guān)信息傳遞的方法、方向以及保密層次等，保證信息安全。此外，還應(yīng)當(dāng)設(shè)立定期討論制度，提升各個(gè)部門的互信和協(xié)調(diào)能力。在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)鼓勵(lì)所有員工與高管進(jìn)行零距離溝通，使企業(yè)高管了解企業(yè)最真實(shí)的情況，從而做出更加合理的決策。

當(dāng)前，新冠肺炎疫情還在持續(xù)，市場復(fù)雜多變，運(yùn)營是中小制造企業(yè)最重要的環(huán)節(jié)，更需要將風(fēng)險(xiǎn)管理融入其運(yùn)營內(nèi)部控制工作中，從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度出發(fā)，運(yùn)用發(fā)展成熟的風(fēng)險(xiǎn)管理框架，對(duì)中小制造企業(yè)運(yùn)營流程內(nèi)部控制進(jìn)行優(yōu)化，從而確保其在市場競爭中的優(yōu)勢。（通訊作者：楊寧霞）