當(dāng)前最重要的任務(wù)：為未來36個月制定現(xiàn)金運行計劃

文/李宏瑋 GGV紀(jì)源資本管理合伙人

在我22年的風(fēng)險投資生涯中，目前的世界局勢是我見過最為復(fù)雜的。宏觀層面烏云重重：大國之間的競爭、持續(xù)不斷的戰(zhàn)爭，以及隨之而來不少國家的通脹危機和經(jīng)濟壓力——這就是我們今天所面臨的現(xiàn)實，但創(chuàng)業(yè)者們?nèi)匀荒軌虿扇∫恍┐胧﹣泶┰胶?、重?zé)ㄐ律?/p>

目前正在發(fā)生的全球經(jīng)濟衰退并非新鮮事，然而不可否認(rèn)，今天的境況比過去更復(fù)雜。但對企業(yè)來說，有一點是永恒的：必須專注于用產(chǎn)品或服務(wù)來解決問題。

和從前常常遇到的“虛驚一場”不同，在這次挑戰(zhàn)中，必須準(zhǔn)備好適應(yīng)周圍世界的變化。以金融科技領(lǐng)域為例，當(dāng)前的消費環(huán)境下，人們進(jìn)行大筆消費時往往有所顧慮，從而使得整個大件商品的購買市場都受到影響。

這個問題在新興經(jīng)濟體尤其明顯，那里的人們基本沒有銀行賬戶，也沒有機會使用信用卡。但各個公司并沒有將此視為無法解決的挑戰(zhàn)，而是提出了“先買后付”（BNPL）計劃，允許客戶在沒有信用卡的情況下分三四次免息分期付款來購買大件商品。

BNPL的例子表明，當(dāng)以不同做法來處理你從前所習(xí)慣的事情時，可能會打開新世界的大門。作為企業(yè)家，你需要預(yù)測這些變化，并在這些機會出現(xiàn)時利用它們。

除了重塑對當(dāng)前經(jīng)濟逆勢的態(tài)度，改變預(yù)測估值的方式也同樣重要。作為創(chuàng)始人，當(dāng)你看到企業(yè)估值增長3到10倍的例子，可能會假設(shè)你的公司也以同樣軌跡增長。但需要注意的是，二級市場與一級之間是內(nèi)在相關(guān)的。通常情況下，二級市場估值往往會被一級市場投資者當(dāng)作指標(biāo)，以衡量整個市場的健康狀況。二級市場環(huán)境在最近幾年受到了破壞，這便意味著，當(dāng)考慮估值時，不能與過去幾年所處的真空狀態(tài)相比。相反，需要退后一步回到前提，先評估全球大局。

假設(shè)你身處SaaS（軟件即服務(wù)）行業(yè)，以美國為例，過去兩年前五大SaaS公司高峰期的交易價格達(dá)50—60倍。然而，又在過去8個月中暴跌至僅有7-8倍。

那些實現(xiàn)了規(guī)模化的上市公司也是如此。隨著整個行業(yè)的頹勢，當(dāng)下所有公司都在爭奪流入本土公開市場的資金。與進(jìn)入個人創(chuàng)業(yè)公司的資金相比，公開市場的資金成本將迅速反彈，這種狀況通常需要好幾年時間才能緩解。

估值在下滑，資本成本在上升的同時，現(xiàn)在甚至還要考慮相對于公開市場的機會成本。所以如果有人找到你，表態(tài)以10%—20%的折扣買下你估值2—3倍的公司，已經(jīng)是不錯的選擇了。

在最極端的日子里，曾有過某些上市公司估值下降80%以上的情形。如果以此為參考，那么在艱難的市場條件下，估值其實毫無意義。與其糾結(jié)于估值，我建議去為未來至少36個月制定一個明確的現(xiàn)金運行計劃。

有如此多現(xiàn)金在手，便不必總是處于防御狀態(tài)，你甚至可以在需要現(xiàn)金的機會出現(xiàn)時轉(zhuǎn)而發(fā)起進(jìn)攻。但如果你的公司還沒有達(dá)到創(chuàng)收的水平，也沒關(guān)系。我建議盡量沉住氣積蓄力量，集中精力確保你的商業(yè)模式能很好地滿足目標(biāo)市場。在我看來，在這個復(fù)雜環(huán)境中找出各種創(chuàng)造現(xiàn)金流的方法，才是當(dāng)前最重要的任務(wù)。

讓我們考慮業(yè)務(wù)的另一個關(guān)鍵方面是你的員工。新冠疫情在各個方面影響了世界，其中“辭職潮”是最嚴(yán)重的后果之一。今天，人們對工作的態(tài)度發(fā)生了巨變，許多人開始把自己的健康而不是對工作的忠誠放在首位。我們正面臨一場嚴(yán)峻的人才爭奪戰(zhàn)，而勝者與能雇用多少數(shù)量員工無關(guān)。

相反，重要的是專注于雇傭和留住具有適合心態(tài)的人，讓他們至少在未來兩三年內(nèi)能堅持與你并肩作戰(zhàn)。要做到這一點，需要培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)文化，以贏得優(yōu)質(zhì)人才的忠誠。如果你是來自亞洲創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)始人或CEO，這一點尤其重要。