人力資源管理與勞工權(quán)益保護(hù)*

聞效儀

(中國勞動關(guān)系學(xué)院，北京 100048)

人力資源管理與勞工權(quán)益保護(hù)*

聞效儀

(中國勞動關(guān)系學(xué)院，北京 100048)

人力資源管理作為西方跨國企業(yè)“以人為本”的管理實踐在中國也得到了廣泛應(yīng)用。然而，中國企業(yè)的人力資源管理在具體實踐中卻發(fā)生了理念和技術(shù)的分離，產(chǎn)生了過量勞動分工、過度加班、嚴(yán)苛制度等現(xiàn)象，并引發(fā)了嚴(yán)重的勞資對立。因此，建立員工為導(dǎo)向的人力資源管理體系以及企業(yè)勞動關(guān)系風(fēng)險防范機(jī)制成為中國企業(yè)走出勞資困境的有效途徑。

人力資源管理;勞工權(quán)益;以人為本

隨著組織雇傭人數(shù)不斷擴(kuò)大，為了更好地對員工進(jìn)行管理，需要一套雇傭管理程序來進(jìn)行職業(yè)化的管理。這種管理中包括員工招聘、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬福利、績效管理等專業(yè)技術(shù)和方法，用以提升員工的滿意度和忠誠度，進(jìn)而形成員工與企業(yè)的伙伴關(guān)系。我們把這種管理統(tǒng)稱為“人力資源管理”。它與傳統(tǒng)“人事管理”的不同之處在于：人事管理是存在于大部分企業(yè)中低層次的管理活動，而人力資源管理是先進(jìn)企業(yè)為了獲取長期競爭優(yōu)勢的主動戰(zhàn)略選擇。

人力資源管理作為當(dāng)下最流行的企業(yè)管理手段得到了眾多中國企業(yè)的重視和應(yīng)用，人事部紛紛被更名為人力資源管理部，薪酬及績效管理等人力資源管理方法也得到廣泛應(yīng)用。然而，人力資源管理模式來到中國后，只是工具沒有理念，只有單向控制沒有雙向溝通，既看不到“以人為本”的員工尊重，更看不到保護(hù)員工基本權(quán)益的人力資源管理制度。甚至有些有著完善人力資源體系的跨國企業(yè)，也打著人力資源管理的旗號，在中國建立大量“血汗工廠”，尋求以追求勞動力成本最低點的“尋底競賽” (race to bottom)。這種背景下，人力資源管理在中國正在走入誤區(qū)，導(dǎo)致“善花結(jié)出惡果”。［1］(P5)

因此，應(yīng)該在企業(yè)人力資源管理與員工權(quán)益保護(hù)之間找到最佳結(jié)合點。

一、人力資源管理的理念內(nèi)容

人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進(jìn)行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

(一)“以人為本”的核心價值

人力資源管理的理念基石建立在“社會人”的假設(shè)上。著名的“霍桑實驗”證明，生產(chǎn)效率的高低主要取決于員工積極性的高低，而員工積極性的高低又取決于員工的家庭和社會生活質(zhì)量的好壞，取決于企業(yè)中人與人關(guān)系的和諧程度。因此，管理的重點應(yīng)當(dāng)放在注重提高員工的滿足感，注重傾聽員工的意見，經(jīng)常保持與員工溝通渠道的暢通和便捷，使員工在經(jīng)濟(jì)需要與社會需要之間取得平衡等方面。人力資源管理在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步認(rèn)為，提高工作積極性，除了金錢刺激外，人們之間的友情、安全感、歸屬感等社會心理欲望的滿足也至關(guān)重要，而滿足員工的社會欲望和提高士氣，又是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。因此，圍繞員工的滿足感帶來的企業(yè)績效提升，人力資源管理形成了自身的核心價值觀：以人為本，尊重人、關(guān)心人、激勵人、發(fā)展人，尊重人的權(quán)利，激發(fā)人的內(nèi)在熱情，滿足人的合理需要，促進(jìn)人的全面發(fā)展。［2］

(二)員工與企業(yè)共成長的管理機(jī)制

人力資源管理機(jī)制致力于建立企業(yè)與員工的心理契約，企業(yè)在構(gòu)建心理契約時，以自身的人力資源和個人需求結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應(yīng)和引導(dǎo)員工的心理需求，促動員工以相應(yīng)的工作行為作為回報，并根據(jù)員工的反應(yīng)在激勵上做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整;員工則依據(jù)個人期望和企業(yè)的愿景目標(biāo)，調(diào)整自己的心理需求，確定自己對企業(yè)的關(guān)系定位，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和自身特點設(shè)定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，并因此決定自己的工作績效和達(dá)成與企業(yè)的共識。因此，人力資源管理機(jī)制結(jié)合了組織需求和個人發(fā)展需要，把諸如領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、文化、交流、溝通等“軟”要素和人員挑選、工作設(shè)計、目標(biāo)設(shè)置于績效管理等“硬”要素融合起來，并起到保證組織產(chǎn)出和組織穩(wěn)定的作用。［3］(P31)不僅如此，人力資源管理強調(diào)員工參與管理，具體形式包括目標(biāo)管理、質(zhì)量圈、員工持股計劃、溝通、職工代表大會、工人董事和工人監(jiān)事制度等。通過員工對企業(yè)經(jīng)營過程的參與管理來調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，將員工融入到企業(yè)中，使其成為企業(yè)主人。

(三)強調(diào)良好溝通的員工關(guān)系

越來越多的企業(yè)不僅把“以客戶為中心”作為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的基礎(chǔ)，同時也更多地把企業(yè)自己的員工當(dāng)做企業(yè)的內(nèi)部客戶，予以充分重視和特別關(guān)照，并建立員工關(guān)系管理體系進(jìn)行專職管理。員工關(guān)系強調(diào)企業(yè)與員工之間的溝通管理，這種溝通更多采用柔性、激勵性和非強制性的手段，以提高員工滿意度，支持企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。不僅如此，企業(yè)還會通過各級管理人員，通過具體的人力資源政策和管理行為，來調(diào)節(jié)企業(yè)與員工、員工與員工之間的相互聯(lián)系和影響，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。具體的政策包括員工職業(yè)生涯顧問、工作場所安全和健康、員工援助計劃 (EAPS)、員工參與等?？傊?，員工關(guān)系的最高目標(biāo)應(yīng)該做到“讓員工除了把所有精神放在工作上之外沒有其他后顧之憂”。［4］(P30－40)

因此，人力資源管理拋棄了把員工當(dāng)做“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的方式，有別于強調(diào)程序和控制的傳統(tǒng)管理，把關(guān)心員工和培養(yǎng)員工置于管理的中心位置，提高了員工滿意度并同時激發(fā)員工的使命感，并最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長 (見表1)。

表1 人力資源管理與傳統(tǒng)管理的比較

二、中國企業(yè)導(dǎo)致員工利益受損的人力資源管理手段

顯然，諸多中國企業(yè)的人力資源管理實踐已經(jīng)脫離人力資源管理本質(zhì)的理念內(nèi)涵，只保留了“人力資源管理”之名，員工并沒有得到真正的重視和關(guān)懷。正因為如此，中國企業(yè)也正在受到前所未有的挑戰(zhàn)，而頻發(fā)的各類沖突事件正是這種挑戰(zhàn)的征兆和例證。因此有必要重新審視中國企業(yè)現(xiàn)在的管理方法，找出容易導(dǎo)致員工利益受損的人力資源管理手段，從而更好地理解人力資源管理與勞工權(quán)益之間的相互關(guān)系。

(一)勞動分工的過量普及

勞動分工是指把制造產(chǎn)品的各個過程劃分為由不同工人完成的許多工序。在勞動分工體系下，勞動過程中的每個步驟都盡可能地脫離專門知識和專門訓(xùn)練而變?yōu)楹唵蝿趧印Ｒ虼?，勞動分工使體力勞動和簡單勞動的特征日趨明顯，重復(fù)勞動易導(dǎo)致工人身心疲憊。

目前，中國正處于快速工業(yè)化的過程，生產(chǎn)制造中的勞動分工特征尤為突出。勞動分工形成的批量生產(chǎn)模式已成為最主要的生產(chǎn)狀態(tài)，這樣可以使單位成本迅速下降，產(chǎn)品價格顯著降低。所以在這種情形下，我們不難理解當(dāng)前中國勞工權(quán)益受損的幾種主要情形。其一，雖然國家GDP持續(xù)增長了多年，而工人工資十幾年并沒有上漲，如果把物價上漲等因素加入進(jìn)來，工人工資實際還是遞減的，而這種趨勢的背后在于產(chǎn)品價格在不斷下降，工人的技能水平也在逐年降低;其二，不斷重復(fù)且簡單的工作活動對工人的心理造成巨大沖擊，工作對于他們來講就是一件非?？菰锖蜔o聊的事情，他們不能享受任何的工作樂趣，從而形成消極的工作態(tài)度和生活態(tài)度，這也是我們理解富士康員工跳樓事件的背景條件;其三，勞動分工模式下的工作愈發(fā)強調(diào)體力的影響，強調(diào)注意力、工作速度在工作中的重要性，而那些年紀(jì)稍長一些的員工愈發(fā)覺得自己不能適應(yīng)工作節(jié)奏和流水線速度，只能選擇離開和流動。

(二)工時研究和變快的流水線速度

人力資源管理技術(shù)體系的核心在于工作分析，工作分析決定崗位的具體工作內(nèi)容以及什么樣條件的員工可以從事這個工作。而一個崗位具體做什么并不是由員工主觀決定的，而是由雇主通過工時研究來確定的。工時研究將每一件工作分成盡可能多的簡單的基本動作，然后把無用的動作去掉，并且通過對最熟練工人的每一個操作動作的觀察，選擇出每一個基本動作的最快和最好的方法，并且把每一個動作的時間測量記錄下來，并把這些時間加起來，再加上必要的休息時間和其它延誤時間，就得出完成該項工作所需要的總時間，據(jù)此制定出一個崗位的“合理的工作量”。［5］(P35－50)

我們可以看到，工時的確定是以最熟練工人的操作為標(biāo)準(zhǔn)的，雇主們也常常以此標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定流水線的速度，流水線同時把各個崗位的工時進(jìn)行了聯(lián)通，這種情形下會出現(xiàn)幾個方面的員工利益受損狀況。其一，熟練工人的標(biāo)準(zhǔn)成為所有工人的標(biāo)準(zhǔn)，為了能跟上流水線速度，工人們必須不斷地學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，甚至要投入自己的業(yè)余生活時間，始終縈繞著一種緊迫感;其二，流水線的不停轉(zhuǎn)流動決定了各崗位之間的工時必須“無縫鏈接”，如果某一個崗位的工時跟不上，就會造成整個流水線的停轉(zhuǎn)，從而形成了一種整體壓迫感，工人群體之間形成相互制約;其三，熟練工人的標(biāo)準(zhǔn)并不是一成不變的，而是逐年提高的，也就是說，流水線的速度也在逐年提高，工人在一定工作時間內(nèi)，需要生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，這種“溫水煮青蛙”的方法，讓工人們始終心力交瘁。

(三)低成本的招聘用工方式

無限供給的勞動力市場狀態(tài)使中國企業(yè)具備了鮮明的勞動力密集型特征，而這些企業(yè)大多都是國際產(chǎn)業(yè)價值鏈上生產(chǎn)環(huán)節(jié)的“代工企業(yè)”，他們要做的不是滿足客戶的多樣化需求，而是如何規(guī)?；a(chǎn)以盡量壓低價格獲得更多的訂單。產(chǎn)品價格的“向下競低”同時也帶來了勞工成本的“向下競低”，除了在工資上維持低水平外，許多企業(yè)還在招聘用工方式上做文章，大量使用派遣工和實習(xí)生成為雇主們最典型的降低成本手段。其實，無論派遣制度還是實習(xí)生制度本源都是一種臨時用工制度，屬于短期化和季節(jié)化用工，是企業(yè)常規(guī)雇傭制度的補充。例如，日本的企業(yè)也會雇傭臨時工來應(yīng)對生產(chǎn)波動，但臨時工數(shù)量一般不超過工人總數(shù)的20%，時間短的幾天，長的也不過1－2個月，臨時工制度是作為終生雇傭制的補充，是其重要的減震器。而中國的情況則完全相反，短期用工才是企業(yè)真正的主體，臨時用工制度正在長期化和制度化。

(四)加班為主的薪酬體系

薪酬體系是整個人力資源管理體系的核心，薪酬目的在于讓員工獲取與其貢獻(xiàn)價值匹配的工資收入，同時激勵員工不斷為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。所以我們常?？吹狡髽I(yè)的薪酬體系中一般包括兩塊：基本工資和績效工資，前者通常根據(jù)崗位所在勞動力市場行情確定，是員工入職的保障性固定工資，而后者則是根據(jù)員工績效好壞給予的浮動工資，也稱之為獎金。然而，眾多中國企業(yè)的薪酬體系正在進(jìn)行本土化改造，同樣分為兩塊：最低工資和加班工資。政府規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)是以那些效益較差的企業(yè)為參照的帶有救濟(jì)特征的工資水平，然而這些企業(yè)卻把最低工資當(dāng)成了崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，堂而皇之地以此標(biāo)準(zhǔn)招聘、解雇以及上繳各類社會保險。顯然，最低工資只是基于生存水平的，而要想獲得更多的收入必須加班，工人們必須把自己的工作時間從8小時延長到12小時甚至更長，而雇主們常常設(shè)計出累進(jìn)加班工資率，即加班時間越長，工資收入越多，鼓勵超長加班。加班為主的工資體系已經(jīng)深入到工人們的心中，他們也習(xí)以為常，不但突破自己的體力極限來獲取工資收入，加班費在工人工資總收入已然成為絕對主體，以至于雇主要想辭退工人只需不讓其加班。

(五)過于嚴(yán)苛的規(guī)章制度

企業(yè)制度是企業(yè)制定出來用以規(guī)范員工行為的一系列強制措施，包括管理制度、人事制度、生產(chǎn)制度以及財務(wù)制度等。這些制度為企業(yè)員工的各種經(jīng)常性行為提供了具體的規(guī)范，是企業(yè)保持有序運轉(zhuǎn)的基本保障。企業(yè)制度在人力資源管理體系中居于中心位置，為了維護(hù)企業(yè)制度的嚴(yán)肅性，對于任何違反制度的行為都會給予相應(yīng)的懲處。然而，企業(yè)的規(guī)章制度都是雇主一方所為，盡管員工們有與雇主自由簽約的權(quán)利，但由于談判力量的不對等以及就業(yè)機(jī)會的稀缺，很容易出現(xiàn)規(guī)章制度嚴(yán)苛化的傾向，員工們必須接受工作場所中許多專橫和不合情理的管理制度。這些嚴(yán)苛的制度使得員工始終處于超負(fù)荷工作狀態(tài)中，身體健康受到嚴(yán)重?fù)p傷。不僅如此，員工精神狀態(tài)也高度緊張，常年背負(fù)巨大的精神壓力，直至出現(xiàn)極大的心理障礙。曾有學(xué)者專門對珠三角地區(qū)的非公企業(yè)管理制度進(jìn)行調(diào)查，對那些非法的管理制度進(jìn)行了歸類 (見表2)。

表2 嚴(yán)苛的管理制度調(diào)查［6］(P189)

(六)殘缺的員工關(guān)懷

人力資源管理的核心理念在于員工是企業(yè)寶貴的財富，如何取悅于員工，讓員工滿意、激發(fā)員工主觀能動性是人力資源管理各項制度設(shè)計的中心目標(biāo)，為此企業(yè)常常會向員工收集工作中的意見，并與員工就工作場所中的觀點、評價和想法進(jìn)行溝通，了解員工工作狀態(tài)以及企業(yè)實際運營過程中的問題，并激發(fā)廣大員工參與到改善問題之中來。不僅如此，為了進(jìn)一步提高員工滿意度，企業(yè)還會提供各種福利措施以及各項員工援助計劃 (Employee Assistance Programs，EAP)，解決員工及其家庭生活和心理上的各種問題，以最終提高工人在組織中的工作績效?？梢?，人力資源管理意在營造一種關(guān)懷氛圍，真實了解員工在想什么、有什么意見和建議、有什么困難、對什么不滿意，從而最終激發(fā)員工的工作熱情，提高對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠感。

然而，中國的許多企業(yè)似乎看不到這種關(guān)懷。企業(yè)中沒有任何員工發(fā)聲和申述的渠道。企業(yè)工會大多不是工人身份，而是企業(yè)的高層管理者，他們把持著工會的資金和運作，使工會與企業(yè)形成經(jīng)濟(jì)依附關(guān)系。企業(yè)工會常常成為他們應(yīng)付上級工會檢查的名義機(jī)構(gòu)，不會去理會工人們的疾苦和感受。企業(yè)的福利更是空中樓閣，許多福利措施都成為企業(yè)宣傳的工具，富士康號稱企業(yè)的游泳池是員工良好福利的例證，然而幾十萬員工圍繞下的游泳池卻門可羅雀，因為工人們不可能有時間來游泳。更可怕的是，許多企業(yè)名義上提供員工每年一次的體檢福利，然而其實質(zhì)目的在于通過體檢篩出那些得了職業(yè)病自己卻不知的工人，并馬上通過各種方式進(jìn)行解雇，以隱藏自己的法律責(zé)任。因此，許多工人絲毫不能感受到企業(yè)和工會的關(guān)懷，甚至沒有足夠的工資生存，就如同匆匆過客，與企業(yè)形同陌路，沒有絲毫的歸屬感，而沉淀下來的只能是悲憤和敵視。

三、企業(yè)人力資源管理防范勞資風(fēng)險的措施

西方企業(yè)成熟的人力資源管理體系正在形成一種良性互動，員工素質(zhì)不斷提升，價值創(chuàng)造不斷擴(kuò)大，雇主對雇員的感情日趨加深，不斷而且迅速滿足他們的各種需求。雇主們傾向于制定先進(jìn)的人力資源管理政策：內(nèi)部晉升、建立有影響力的人事或人力資源管理部門、提供高于平均水平的工資和福利。這些政策反過來又產(chǎn)生了一系列理想結(jié)果的出現(xiàn)，其中包括靈活性提高、雇員工作態(tài)度積極、雇員更富有責(zé)任感和忠誠感，而這些結(jié)果最終又會導(dǎo)致生產(chǎn)率的提高和員工關(guān)系的進(jìn)一步改善。［7］因此，中國企業(yè)要想達(dá)到和諧勞動關(guān)系的狀態(tài)，根本出路在于重新理解人力資源管理的內(nèi)涵，并建立與之相符的實踐體系。

(一)人力資源管理理念的回歸

從歷史的角度看人力資源管理的產(chǎn)生和興起實質(zhì)是勞資沖突的結(jié)果，日益嚴(yán)重的“勞工問題” (Labor Problems)成為雇主改變管理態(tài)度，實施柔性政策的原因。美國的早期工業(yè)歷史也充滿著勞資激蕩并為雇主帶來了重大損失。洛克菲勒、卡內(nèi)基等眾多工業(yè)巨頭在經(jīng)歷教訓(xùn)后逐漸認(rèn)識到，一支心滿意足的勞工隊伍會生產(chǎn)出更多的利潤，雖說為了滿足勞工們精神上的需要，不免要增加支出，但是，工作效率提高了，勞工們稱心快意了，那由此生產(chǎn)出來的更多利潤，就足以彌補這筆額外支出，而且會綽綽有余。勞工和雇主利益一致性的論調(diào)逐步成為美國企業(yè)界的共識，“人是企業(yè)中最重要的因素，雇主與雇員必須努力互相理解，彼此尊重”。于是他們紛紛采用工業(yè)友善 (Good will)的方式，這種方式中雇主傾向于把工人當(dāng)作一種客戶或資源，并盡量獲取他們和保留他們，這種工業(yè)友善反過來創(chuàng)造了一種最終提升生產(chǎn)效率的心理氛圍，比如更高的員工忠誠度、更強的合作意愿以及更好的工作態(tài)度和更高的工作產(chǎn)出。［8］因此，這種模式強調(diào)利益和諧的相互尊重來激勵從事生產(chǎn)的工人，強調(diào)信任、公平以及相互的心理契約，這就是人力資源管理理念。而中國企業(yè)只要能真正理解和運用這些理念，落實到企業(yè)的各項政策和制度之中，與員工形成良性互動的“心理契約”，就可以有效地解決勞動關(guān)系問題。

(二)以員工為導(dǎo)向的人力資源管理體系的實施

人力資源管理體系的核心是員工導(dǎo)向和以人為本，整個制度建設(shè)都是圍繞員工的需求和激勵展開。首先，要理解和重視員工的需求，提高員工滿意度。對員工需求的重視將是提高工作場所生產(chǎn)效率的關(guān)鍵，這也在無數(shù)的工業(yè)社會學(xué)實驗中得到了驗證。管理者應(yīng)當(dāng)以此為基礎(chǔ)，建立容納員工需求的企業(yè)目標(biāo)體系制度、強調(diào)員工能力發(fā)展的員工績效管理制度、實現(xiàn)員工與企業(yè)共發(fā)展的員工利潤分享制度、以人為本的企業(yè)文化制度以及企業(yè)內(nèi)部信息交流制度等。其次，采取積極有效的現(xiàn)代管理方法和技術(shù)，不斷提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感，如小組管理、團(tuán)隊協(xié)作、自我學(xué)習(xí)、個人自治等方法都在企業(yè)實踐中取得過良好的效果。與此同時，以個人興趣導(dǎo)向的工作分工、個人收入發(fā)展計劃、職工培訓(xùn)與職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃以及企業(yè)合作信息系統(tǒng)等手段和方式也進(jìn)一步營造企業(yè)關(guān)心員工成長的良好氛圍。再者，為了進(jìn)一步提高員工對企業(yè)的忠誠度，廣泛采用員工參與管理方式。員工參與管理不但是個人自我實現(xiàn)的需要，對員工工作熱情進(jìn)行激勵的重要手段，也是管理方獲取生產(chǎn)一些信息，及時發(fā)現(xiàn)和處理問題的有效途徑。員工參與管理的形式多種多樣，包括員工持股計劃、職工代表大會、工人董事和工人監(jiān)事制度、目標(biāo)管理、質(zhì)量圈等。通過各種形式的員工參與管理，充分激發(fā)了員工的主動性和創(chuàng)造性，將員工融入到企業(yè)中，使其與企業(yè)共同發(fā)展。［9］

(三)建立企業(yè)勞動關(guān)系定期評估機(jī)制和動態(tài)管理機(jī)制

從工作場所多元論的角度看，雇主和工人群體具有不一樣的利益取向，他們之間常常會發(fā)生結(jié)構(gòu)性的沖突，這種沖突往往以罷工或辭職流動為表現(xiàn)形式，而沖突的解決或妥協(xié)則有賴于以工會為基礎(chǔ)的集體談判機(jī)制。然而人力資源管理的理念本質(zhì)是一元觀，認(rèn)為雇主和工人是相互依存的“共同團(tuán)隊”，利益上具有根本的一致性，之所以有沖突，完全在于雙方的溝通或信息反饋出現(xiàn)了問題，這只是“表面境像”，雙方的矛盾完全可以建立一套企業(yè)內(nèi)部機(jī)制予以解決，而不用求助于政府或工會等外部力量。因此，企業(yè)要做到人力資源管理下的和諧勞動關(guān)系狀態(tài)，必須建立企業(yè)勞動關(guān)系定期評估機(jī)制和動態(tài)管理機(jī)制，必須就任何員工與企業(yè)之間的利益偏向行為隨時進(jìn)行修正和管理，而這一點也是福特、洛克菲勒、GE、寶潔等著名企業(yè)較好處理勞資關(guān)系的經(jīng)驗所在。

(四)發(fā)揮好企業(yè)工會的作用

與中國情況不同，國外的工會主要集中在行業(yè)、產(chǎn)業(yè)以及國家層面，而企業(yè)工會常常是雇主建立的，它的功能就是建立賦予工人發(fā)言權(quán)的“車間工業(yè)民主計劃”，與工人及工人代表共同協(xié)商制定公司政策，改善工人福利，建立工人發(fā)泄不滿的正式渠道，并及時解決工作場所中的勞資矛盾，從而穩(wěn)固雇主管理權(quán)力。不同于跨企業(yè)、跨行業(yè)以及跨地域聯(lián)合的聯(lián)合工會，這種發(fā)言權(quán)只能局限在企業(yè)范圍內(nèi)，所以叫公司工會 (Company Unions)。①關(guān)于公司工會其實還有許多同時期的稱謂，如員工代表計劃 (employee representation plans)、勞動議會 (works councils)、談判委員會 (conference)、車間委員會 (shop committee)等，本質(zhì)上都是企業(yè)內(nèi)的員工代表組織和制度。從這個意義上看，這也正是我國基層企業(yè)工會所要發(fā)揮的作用。公司工會的設(shè)置促使雇主管理方式向人性化管理轉(zhuǎn)變，強調(diào)雇主與工人之間擁有一致的利益;雇主必須公正地處理工資、工時及工作環(huán)境等相關(guān)事宜;雇主以及管理方必須與公司工會保持持續(xù)的聯(lián)系并共同處理問題;工人擁有親自或是通過代表與雇主交涉的權(quán)力;支持以車間、工廠或部門作為基本的談判單位。公司工會成為人力資源管理治理勞工問題的有效工具，為雇主和工人提供了一個協(xié)商的場所和機(jī)會，使他們能公開討論工廠內(nèi)部的不平之事，共同解決問題，從而確保在管理者與工人之間建立更加緊密和更加隨意的聯(lián)系，使雇主了解雇員的個人問題，雇員也可以更加清楚地理解企業(yè)管理的政策與原則。通過公司工會，雇主及管理方知道工人所認(rèn)為的不平等的工作條件和待遇是什么，并成為人事部制定雇傭政策的信息參考，這可以避免沖突的爆發(fā)，激發(fā)工人付出更有效的勞動。從這個意義上看，中國企業(yè)應(yīng)該重新審視和發(fā)揮好企業(yè)工會的作用。

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Human Resources Management and Labor Right Protection

Wen Xiaoyi
(China Institute of Industrial Relations，Beijing 100048，China)

As the management practice of“people－centered”transnational corporation，human resources management has been applied diffusely in China.However，in human resources management practice of enterprises in China，the values and techniques have been separated.Over division of labor，too much overtime work，severe management system caused serious labor conflicts. Therefore，to set up the employee－oriented human resources management system and labor relations risk prevention mechanism in enterprises should be an effective path of overcoming labor conflicts of Chinese enterprises.

human resources management;labor rights and interests;people－centered

D412.6

A

1673－2375(2011)02－0034－06

［責(zé)任編輯：魯 微］

2011－01－10

聞效儀 (1979—)，男，江西瑞昌人，中國勞動關(guān)系學(xué)院勞動關(guān)系系講師，主要從事人力資源管理、勞動關(guān)系研究。

本文為國家社會科學(xué)基金項目“平衡中國勞動力市場靈活性與穩(wěn)定性的模式研究”(課題編號：10BJY029)的階段性研究成果。