基于波特五力模型的移動出行企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究

焦 濱

（北京新能源汽車股份有限公司，北京 100021）

移動出行，就是用移動互聯(lián)網(wǎng)連接人、車、路的出行服務(wù)模式。廣義的移動出行，包含公交、兩輪車等出行方式。本文所討論的移動出行，專指使用七座以下乘用車、有專（兼）職司機駕駛的出行方式，即俗稱的“網(wǎng)約車”。此類出行企業(yè)最具有代表性，便于分析比較。

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，融合移動互聯(lián)網(wǎng)和出行服務(wù)的“移動出行產(chǎn)業(yè)”，經(jīng)歷了從無到有的高速發(fā)展，深刻影響了我國交通出行產(chǎn)業(yè)。這一過程中，數(shù)字化、移動化手段的應(yīng)用對提升企業(yè)運營效率和客戶體驗起到了重要作用，反映出互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對傳統(tǒng)行業(yè)的改變，也印證了“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略對經(jīng)濟社會各個領(lǐng)域正在產(chǎn)生越來越廣泛的指導作用。

一、我國移動出行產(chǎn)業(yè)發(fā)展概述

1.2010年～2020年，移動出行高速成長期

移動出行產(chǎn)品在中國市場的推出，可以從2010年9月易到用車上線算起。在此之前，人們要乘車出行，除了公共交通和私家車，就只有出租車和線下租車等幾種選擇，前者的供給始終處于短缺狀態(tài)，后者則限制了很多無駕照人群的使用。因此，在易到推出App用車服務(wù)后，短時間內(nèi)，搖搖招車、易達打車、滴滴打車等App百花齊放，因為其具有方便、快捷等突出優(yōu)勢，很快取代了96103等傳統(tǒng)電話約車方式，成為國內(nèi)主流出行方式之一。從2010年到2020年，我國移動出行產(chǎn)業(yè)一直處于快速發(fā)展階段。

除了上述產(chǎn)品優(yōu)勢之外，資本的大舉進入，也對“催熟”移動出行起到了關(guān)鍵作用。2013年8月，阿里投資快的，騰訊投資滴滴。巨頭進入后，出行企業(yè)紛紛采取補貼方式來快速獲客，大大降低了用戶的使用門檻。根據(jù)易觀國際數(shù)據(jù)，截至2014年9月中國打車軟件賬戶規(guī)模達1.54億，其中快的以54.4%占據(jù)第一，滴滴以44.9%位居第二，兩者基本壟斷了移動出行市場。雖然頭部企業(yè)憑借補貼迎來了高速擴張，但是任何不能盈利的商業(yè)行為，注定是不能持久的，補貼大戰(zhàn)的終局是滴滴和快的在2015年2月14日宣布戰(zhàn)略合并，改名滴滴出行。

這次合并，意味著行業(yè)從導入期進入了成長期，商業(yè)模式基本定型。2015年起，神州專車、首汽約車等傳統(tǒng)汽車租賃企業(yè)看到了該市場的成長機遇，紛紛入局。2017年起，吉利、比亞迪、上汽、廣汽、北汽等汽車主機廠，也趁勢組建出行公司殺入出行市場，涌現(xiàn)出曹操出行、T3出行、華夏出行等一眾新玩家。

2.2021年，以滴滴出行上市為標志，移動出行進入平穩(wěn)期

2021年6月30日，滴滴出行在紐交所掛牌上市，同時，中國移動出行行業(yè)年交易規(guī)模突破3000億元，月活躍用戶超過1億人次，標志著行業(yè)從成長期邁入了平穩(wěn)期。

首先，圍繞著移動出行市場，政府監(jiān)管的力度不斷加強。交通運輸部等主管部門，先后出臺了《網(wǎng)絡(luò)預(yù)約出租汽車經(jīng)營服務(wù)管理暫行辦法》《網(wǎng)絡(luò)預(yù)約出租汽車和私人小客車合乘安全管理的緊急通知》《網(wǎng)絡(luò)預(yù)約出租汽車監(jiān)管信息交互平臺運行管理辦法》等一系列政策法規(guī)，監(jiān)管政策日臻完善，行業(yè)準入趨于收緊。

其次，移動出行行業(yè)龍頭向全產(chǎn)業(yè)鏈布局。經(jīng)過不斷融資，滴滴出行已從單純的出行公司進化為生態(tài)平臺公司，產(chǎn)品線包括出租車、快車、專車、巴士、順風車、企業(yè)用車等十多種業(yè)務(wù)，并對接車險、車保養(yǎng)、加油、充電、地圖、LBS營銷、廣告投放、金融服務(wù)等多種服務(wù)。其他出行企業(yè)也在不斷向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸。

最后，受到2020年新冠疫情的影響，行業(yè)供給側(cè)加速整合，頭部平臺產(chǎn)品和服務(wù)競爭優(yōu)勢凸顯，更加注重提升企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境及監(jiān)管政策變化的風險應(yīng)對能力，消費者也不斷向健康服務(wù)保障能力更強的頭部平臺集中。

總之，移動出行行業(yè)在進入平穩(wěn)期后，呈現(xiàn)出產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化發(fā)展的趨勢，留給新進入者的機會已經(jīng)越來越少。

3.移動出行產(chǎn)業(yè)當前所面臨的主要問題

當前，移動出行產(chǎn)業(yè)面臨的主要問題是不賺錢、強管制、重資產(chǎn)，及其所帶來的不確定性風險。

首先，不賺錢。根據(jù)滴滴上市招股說明書，2018年、2019年、2020年，滴滴營收分別為1353億元、1548億元、1417億元。利潤分別凈虧損149.79億元、97.33億元、106.08億元。雖然滴滴在移動出行市場具有壟斷性地位，但盈利仍然非常困難?？上攵?，其他企業(yè)的虧損壓力有多么巨大。收支平衡難，已經(jīng)是全行業(yè)的困局。

其次，強管制。政策向引導行業(yè)規(guī)范化經(jīng)營轉(zhuǎn)向，強調(diào)企業(yè)經(jīng)營合規(guī)性和市場競爭有序化，要求企業(yè)在車輛、司機、信息安全、客戶隱私等諸多方面加大投入，以符合法規(guī)政策的要求。例如滴滴上市僅2天，就爆出7部門聯(lián)合進入滴滴進行網(wǎng)絡(luò)安全審查的消息，隨后滴滴股價從開盤的18美元一路下跌至8美元，市值蒸發(fā)超400億美元。管制加強客觀上增加了出行企業(yè)的運營成本，也是所有從業(yè)者必須面對和解決的問題。

最后，重資產(chǎn)。滴滴等移動出行企業(yè)，一度定位為提供居間服務(wù)的輕資產(chǎn)中介模式，不直接負責車輛、司機等重資產(chǎn)開支。但實際運營過程中，僅2015年至2018年三年間，滴滴平臺司機或乘客涉及的致死刑事案件就達到32起，引起社會輿論的巨大反響。事實證明，平臺必須對車輛、司機的安全性負責。基于此，滴滴、T3、曹操、首約等頭部出行企業(yè)，均開始加大自有車輛和自雇司機的占比，開始向重資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型。但隨之而來的成本費用壓力，也對移動出行企業(yè)的高估值邏輯提出了更大的挑戰(zhàn)。

二、移動出行企業(yè)的競爭戰(zhàn)略分析

1.波特模型與競爭戰(zhàn)略簡述

波特五力模型是邁克爾·波特于20世紀80年代初提出的行業(yè)競爭分析模型。他認為，行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，綜合影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力及企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，分別是行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應(yīng)商的討價還價能力與購買者的議價能力。在企業(yè)與上述五種力量的抗爭中，面臨著三類戰(zhàn)略選擇，分別是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與專一化戰(zhàn)略。

實施“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，要求企業(yè)必須建立起規(guī)?；⒏咝实纳a(chǎn)設(shè)施，全方位降低成本，保證總成本低于競爭對手，從而獲得競爭優(yōu)勢。一旦企業(yè)獲得了成本領(lǐng)先優(yōu)勢，將會獲得相對于競爭對手的較高利潤，又可以對新設(shè)備再投資，來維護成本領(lǐng)先地位，最終形成正向循環(huán)，不斷拓展市場份額。

實施“差異化戰(zhàn)略”，主要是企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，相較于同業(yè)競爭者有顯著差異，從而在消費者心智中建立起不同認知，如建立高端品牌形象，或保持技術(shù)、性能、渠道、客戶服務(wù)等差異化。實施差異化與提高市場份額的目標往往不能兼顧，因為建立差異化一般需要較高的成本支出，從而導致企業(yè)產(chǎn)品的價格高出行業(yè)一般水平，會有大量顧客不愿意或沒有能力支付企業(yè)要求的高價格。

所謂“專業(yè)化戰(zhàn)略”，是企業(yè)聚焦某個客戶群體、某個細分產(chǎn)品線或某一市場區(qū)域，為其提供產(chǎn)品與服務(wù)。專業(yè)化能使企業(yè)以更高效率、更好效果為“專門的”客戶群體服務(wù)。采取專業(yè)化戰(zhàn)略，可以通過差異化，也可以實現(xiàn)低成本，或者差異化與低成本二者兼得。在這一特殊目標客戶群體中，企業(yè)贏利能力超過行業(yè)平均水平，并憑借低成本或差異化優(yōu)勢抵御各種競爭力量的威脅，但專業(yè)化戰(zhàn)略也意味著企業(yè)要放棄一部分市場。

波特認為，這三種戰(zhàn)略是每一個公司必須明確的，徘徊其間的公司，注定是低利潤的，也無法有效擴大市場占有率。它們要么是缺少投資，無法“打低成本牌”，要么是無法在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)建立差別化定位，或者是無法在更加有限的范圍內(nèi)建立起差異化或低成本優(yōu)勢。所以，這類公司必須作出根本性戰(zhàn)略決策，向三種通用戰(zhàn)略靠攏。如果公司不能確定一個明確的戰(zhàn)略方向，幾乎注定會失敗，因為總有能確定明確競爭戰(zhàn)略的對手會憑借其競爭優(yōu)勢，來不斷擠占落后公司的市場份額，最終使其不得不退出現(xiàn)有市場。

2.移動出行產(chǎn)業(yè)的五力模型分析

（1）供應(yīng)商的議價能力分析

移動出行企業(yè)的供應(yīng)商包括汽車主機廠、汽車經(jīng)銷商、司機勞務(wù)派遣公司、汽車修理廠、保險公司、加油站或充電站等上下游企業(yè)。頭部出行企業(yè)通過搭建互聯(lián)網(wǎng)平臺，掌握了終端消費者“流量入口”，相對于供應(yīng)商，出行平臺往往有更強的議價能力。例如，汽車主機廠紛紛與平臺企業(yè)建立合資公司，以低于零售價15%～30%的價格，向平臺司機提供同等車型，作為完成銷量目標的重要手段。

（2）購買者的議價能力分析

移動出行服務(wù)的購買者范圍廣泛，包含全體有出行需求的消費者，約等于全體消費者。在每個區(qū)域市場，由于道路等公共資源有限，所容納的出行類企業(yè)數(shù)量和規(guī)模也有限。從這個角度來看，出行企業(yè)具有自然壟斷屬性。為了避免購買者受到不公平對待，政府一般會對出行類企業(yè)的抽成比例、產(chǎn)品價格、服務(wù)時長等進行監(jiān)管。頭部出行企業(yè)即使有壟斷地位，也不能隨意使用價格歧視獲取超額利潤。因此，購買者在移動出行市場的議價能力是與一般行業(yè)市場持平的。

（3）行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭能力

移動出行行業(yè)的競爭者數(shù)量眾多，包括國有企業(yè)（首汽約車等）、民營企業(yè)（曹操出行等）、外資企業(yè)（人民優(yōu)步等）、股份制企業(yè)（滴滴出行等），這些企業(yè)的競爭能力最終體現(xiàn)在活躍用戶的數(shù)量、訂單數(shù)量、收入規(guī)模等幾個結(jié)果性指標上。經(jīng)過十多年競爭兼并，月活躍用戶規(guī)模在百萬以上的移動出行企業(yè)數(shù)量已穩(wěn)定在五六家左右，均形成自己的全國化運營網(wǎng)絡(luò)，其車隊規(guī)模、覆蓋城市、訂單數(shù)量、收入金額已對追趕者有明顯優(yōu)勢，二線企業(yè)想挑戰(zhàn)主導者的地位，必須不斷引入外部資金、技術(shù)或獲得跨界競爭者的支持。

（4）潛在競爭者進入的能力

由于出行是典型的高頻應(yīng)用場景，具有流量入口性質(zhì)，屬于稀缺資源，移動出行行業(yè)的潛在競爭者層出不窮。包括美團、高德、上汽、一汽、東風、長安、國家電網(wǎng)、中國石化等，一直對進入該領(lǐng)域保持興趣。這些企業(yè)有的資金雄厚、有的經(jīng)營區(qū)域廣泛、有的具有技術(shù)或政策優(yōu)勢、有的有較強的導流運營能力，都會對現(xiàn)有出行企業(yè)構(gòu)成競爭威脅，因此滴滴、嘀嗒、首汽約車等早期進入者均在不斷進行融資和產(chǎn)品升級，希望能夠強化競爭壁壘，應(yīng)對潛在進入者的挑戰(zhàn)。

（5）替代品的替代能力

未來5年到10年，對現(xiàn)有移動出行產(chǎn)品最主要的替代品，應(yīng)該是百度、華為等高科技企業(yè)的Robotaxi服務(wù)，通過自動駕駛、車路協(xié)同等高技術(shù)手段，在停車場、封閉園區(qū)、高速道路等諸多場景下，對現(xiàn)有的“駕駛員+車輛”的出行模式形成替代。如果Robotaxi服務(wù)能夠進化到L4和L5級別全自動駕駛模式，并獲得法律許可的運營資質(zhì)，成規(guī)模的上線運營，將會對現(xiàn)有出行企業(yè)構(gòu)成巨大的競爭威脅。因此，很多出行企業(yè)也在研究智能出行解決方案，例如滴滴的智慧城市、比亞迪的定制網(wǎng)約車D1，都是在向自動駕駛方面進行的探索和努力。

3.采用不同競爭戰(zhàn)略的移動出行企業(yè)

（1）采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的典型企業(yè)

如前所述，以滴滴為代表的平臺類企業(yè)，通過補貼價格戰(zhàn)方式，對其他出行企業(yè)并購重組，在市場上形成了成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。但是，由于總成本相對于公共出行、傳統(tǒng)出租車、汽車租賃、自駕出行沒有形成明顯優(yōu)勢，又遭遇了一系列強監(jiān)管挑戰(zhàn)，導致滴滴無法保持成本領(lǐng)先優(yōu)勢，仍然在長期盈利方面具有較大不確定性。其他頭部出行企業(yè)，也非常注重成本管控，通過不斷降低空駛率、提升人車比，持續(xù)開展交叉補貼等優(yōu)惠活動，從滴滴手中搶奪市場份額。

（2）采用差異化戰(zhàn)略的典型企業(yè)

有鑒于滴滴等企業(yè)因價格戰(zhàn)帶來的巨額虧損，2015年起，神州租車、首汽租車推出了神州專車、首汽約車，瞄準了安全性、用戶體驗等要素，在品牌形象、客戶服務(wù)等方面均有明顯差異。然而，經(jīng)過幾年的市場檢驗，神州專車、首汽約車等采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，還是沒有跳出重資產(chǎn)、盈利難的圈子，不得不進行收縮。另一類采用差異化戰(zhàn)略，主攻拼車通勤、異地長途拼車、順風車的嘀嗒出行，在疫情期間抓住機會，取得了相對快速的成長，但其兩次沖擊港股上市失敗，說明市場對于此類企業(yè)的盈利前景仍不樂觀。

（3）采用專業(yè)化戰(zhàn)略的典型企業(yè)

在出行領(lǐng)域，專業(yè)化出行一般指接送機、多日接送、包車出行、粵港澳跨境出行、無障礙用車等場景模式。目前，國內(nèi)市場還沒有在專業(yè)化出行領(lǐng)域成規(guī)模的典型企業(yè)，各大出行平臺均以產(chǎn)品線的方式提供此類服務(wù)。以上事實，說明專業(yè)化戰(zhàn)略在強調(diào)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)的移動出行行業(yè)，一時間還難以奏效。

三、結(jié)論

波特戰(zhàn)略思想認為：一家企業(yè)要有一個好戰(zhàn)略，首先要有一個正確的目標，其次是要有能力從所在的產(chǎn)業(yè)中得利，進而通過各種價值活動，培養(yǎng)自身在這個產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢。

縱觀移動出行產(chǎn)業(yè)在我國十多年來的發(fā)展歷程，可以得出結(jié)論：企業(yè)要在移動出行市場贏得競爭優(yōu)勢，還是要堅定不移的采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，對傳統(tǒng)出行產(chǎn)業(yè)效率形成根本改善，從而真正步入良性發(fā)展的軌道。

首先，得益于城市路網(wǎng)的不斷優(yōu)化，消費者的出行半徑不斷擴展，不論是跨城的商旅休閑出行，還是市內(nèi)的通勤出行，都對企業(yè)的覆蓋范圍和響應(yīng)速度提出了越來越高的要求。所以，規(guī)模小、網(wǎng)點少、響應(yīng)慢的企業(yè)難以滿足消費者的基本需求，要么被市場淘汰，要么就得接入頭部企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)才能獲得訂單。

其次，互聯(lián)網(wǎng)的集中化趨勢，使用戶在大平臺不斷集中，每個用戶的時間都是有限的，一旦選定了常用App，都不愿意付出更多學習成本去嘗試新選擇。由此導致新進入者獲客成本不斷抬高，在移動出行領(lǐng)域，即使美團、高德均投入了大量資金交叉補貼出行用戶，仍然無法對滴滴的主導地位構(gòu)成實質(zhì)性挑戰(zhàn)。

再次，出行企業(yè)的重資產(chǎn)屬性，一方面拖累了其估值，另一方面也對新進入者構(gòu)成了門檻。設(shè)想一下，在中國的49個一二線城市，每城投入100輛車，就需要5000臺車輛，僅車輛采購就需要5億元，更別提系統(tǒng)開發(fā)、網(wǎng)點租賃、人員雇傭、廣告宣傳、客戶服務(wù)、車輛維修等一系列成本費用。初步構(gòu)建一個移動出行服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，所需資金量都是10億元級別的。有多少企業(yè)能夠拿出這么多錢來投資新的業(yè)務(wù)？這也是很多汽車主機廠自2019年以后，不再自行搭建出行平臺，而是選擇和滴滴合作的原因之一。

最后，政府監(jiān)管的不斷加強，包括對車證人證合一的要求、對信息安全性的要求、對司機管理和服務(wù)保障的要求等，以上統(tǒng)稱為政策與安全成本，都進一步加大了出行類企業(yè)的成本壓力，已經(jīng)占到出行類企業(yè)年運營成本的3%～7%比例。這方面顯然是大平臺更具有優(yōu)勢，對新進入者有較強的勸退作用。

綜上所述，移動出行類企業(yè)要構(gòu)筑競爭優(yōu)勢，必須不斷優(yōu)化自身的成本結(jié)構(gòu)，在全價值鏈中挖掘降本增效的機會，才能在滿足監(jiān)管要求、優(yōu)化用戶體驗的同時，覆蓋全部運營成本，從產(chǎn)業(yè)中獲取應(yīng)有的利潤，實現(xiàn)可持續(xù)的成長。