以全面預(yù)算管理為導(dǎo)向的企業(yè)內(nèi)控體系構(gòu)建路徑

馮春旦

（中國平煤神馬集團(tuán)信息融合共享運(yùn)營中心，河南 平頂山 467099）

自1986年我國申請重返關(guān)貿(mào)總協(xié)定以來，在為復(fù)關(guān)和加入世界貿(mào)易組織進(jìn)行了長達(dá)15年的艱苦努力之后，終于在1995年7月11日，世界貿(mào)易組織總理事會(huì)會(huì)議決定接納我國為該組織的觀察員。2001年12月11日我國正式加入世界貿(mào)易組織，成為該組織的第143個(gè)成員?！叭腙P(guān)”為我國企業(yè)發(fā)展經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造了難得的有利時(shí)機(jī)，推動(dòng)了我國企業(yè)對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和對經(jīng)濟(jì)體制的改革，但同時(shí)我國企業(yè)也在承受著來自國外發(fā)達(dá)國家企業(yè)競爭優(yōu)勢的擠壓。因?yàn)?，發(fā)達(dá)國家開展市場經(jīng)濟(jì)的時(shí)間更長、更成熟，企業(yè)內(nèi)部控制體系比我國企業(yè)先進(jìn)的環(huán)境下，我國企業(yè)要想與發(fā)達(dá)國家企業(yè)在市場競爭中“同庭抗禮”，要想與世界經(jīng)濟(jì)體系接軌，就必須要結(jié)合我國市場經(jīng)濟(jì)特色和企業(yè)自身的具體情況，依托全面預(yù)算管理的優(yōu)越性，為自己構(gòu)建出一套健康、完善、規(guī)范化的內(nèi)部控制體系，以削弱競爭中的劣勢。唯如此，我國企業(yè)才能在開發(fā)經(jīng)濟(jì)的格局中、在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展一體化的大環(huán)境下，壯大起來，行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

一、全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制體系的內(nèi)涵

首先，全面預(yù)算管理是企業(yè)對自身內(nèi)部經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)實(shí)施管理控制的一種方法，如企業(yè)對自身內(nèi)部業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算等所實(shí)施的管理控制。企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的主要目的是為了促進(jìn)目標(biāo)利潤的達(dá)成。全面預(yù)算管理在實(shí)施管理的過程中以銷售預(yù)測作為實(shí)施管理控制起點(diǎn)，依此漸次對生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)、運(yùn)營成本和現(xiàn)金流情況等進(jìn)行預(yù)測，并通過編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表等來對企業(yè)未來期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果等做出反映。

其次，內(nèi)部控制體系指的是企業(yè)為了保證生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的效益性和財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性而制定的被用來進(jìn)行自行檢查、自行制約和自行調(diào)整內(nèi)部業(yè)務(wù)活動(dòng)的系統(tǒng)建制。從內(nèi)部控制體系的內(nèi)涵可以看出，它是企業(yè)自定自立的一種自律系統(tǒng)。在企業(yè)開展各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的過程中，內(nèi)部控制體系如影隨形伴隨在決策、執(zhí)行和監(jiān)督的各個(gè)階段、各個(gè)區(qū)間、各個(gè)層面和各個(gè)層級，貫通在每一項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程的始終，充分體現(xiàn)出了全過程性、全維度性、全面性和全員性的特點(diǎn)。

由于依靠全面預(yù)算管理企業(yè)可以對未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)、經(jīng)濟(jì)效益獲取、費(fèi)用支付等進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，可以調(diào)動(dòng)全員參與完成預(yù)算目標(biāo)的積極性，因而全面預(yù)算管理是企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部控制體系的重要抓手。

二、全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制體系的關(guān)系

在企業(yè)構(gòu)建的內(nèi)部控制體系中，全面預(yù)算管理是核心組成板塊，具有不可替代性，發(fā)揮著舉足輕重的作用。

第一，全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制體系在總的目標(biāo)追求上具有一致性。一方面，全面預(yù)算管理對企業(yè)各部門、各生產(chǎn)單位的權(quán)、責(zé)、利具有厘定功能，能優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)資源配置，能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，因而能促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益獲得能力的增強(qiáng)；另一方面，內(nèi)部控制體系以自行檢查、自行制約和自行調(diào)整內(nèi)部業(yè)務(wù)活動(dòng)的自律措施為主要手段，貫通于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的全過程和全層面，其終極目標(biāo)也是為了促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益獲得能力的增強(qiáng)。

第二，全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制體系在完成目標(biāo)的過程中具有依互性。一方面，內(nèi)部控制體系構(gòu)建完成后，在具體執(zhí)行的過程中，會(huì)對全面預(yù)算管理原先的預(yù)算計(jì)劃造成干預(yù)，干預(yù)的結(jié)果是導(dǎo)致企業(yè)對全面預(yù)算管理的既定預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整；另一方面，既定預(yù)算計(jì)劃被調(diào)整后，企業(yè)出于對逐利的需要會(huì)對原先厘定的各部門、各生產(chǎn)單位的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系進(jìn)行重新分配，重新分配的結(jié)果必然是促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部控制效果的增強(qiáng)，進(jìn)而也促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益獲得能力的增強(qiáng)。

第三，全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制體系在完成目標(biāo)的過程中結(jié)成的是執(zhí)行與被執(zhí)行的關(guān)系。一方面，全面預(yù)算管理為企業(yè)設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)在先，是目標(biāo)的制作者，而內(nèi)部控制體系則是企業(yè)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的手段，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的執(zhí)行者；另一方面，全面預(yù)算管理為企業(yè)設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)是具象化的，是看得見摸得著的，而這個(gè)目標(biāo)在被實(shí)現(xiàn)的過程中則有賴于內(nèi)部控制體系為其提供制度性保障，否則的話，全面預(yù)算管理為企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)就只能淪為空談，所以，兩者在完成目標(biāo)的過程中具有一定程度上的執(zhí)行與被執(zhí)行關(guān)系。

三、企業(yè)內(nèi)部控制體系的現(xiàn)況

構(gòu)建一套健康的、完善的、規(guī)范化的內(nèi)部控制體系，對增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)效益獲得能力的重要性不言而喻，盡管很多企業(yè)都知曉這個(gè)道理，并且也知曉我國企業(yè)與國外發(fā)達(dá)國家企業(yè)在這方面還存在很大差距，影響到了參與國際經(jīng)濟(jì)競爭的能力，可以歸結(jié)到具體實(shí)踐中，由于各種原因，我國很多企業(yè)現(xiàn)行使用的內(nèi)部控制體系仍然還普遍存在著不夠健康、完善、規(guī)范等一些問題，使得預(yù)算目標(biāo)得不到有效落實(shí)，使得企業(yè)發(fā)展水平因之受到影響。這些問題主要表現(xiàn)為以下三點(diǎn)。

第一，體系不健全。一方面表現(xiàn)為企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)管理重視不足，缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理防范機(jī)制和必要的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防、風(fēng)險(xiǎn)管控措施，影響了內(nèi)部控制制度的順利實(shí)施，使得內(nèi)部控制體系應(yīng)有的作用沒有正常發(fā)揮出來，而且，企業(yè)各部門、各生產(chǎn)單位之間還存在層級壁壘，互動(dòng)性不強(qiáng)，這也讓內(nèi)部控制制度在設(shè)計(jì)和建設(shè)上多了一些阻礙；另一方面表現(xiàn)為企業(yè)管理層觀念的落后，把主要精力用于開發(fā)市場和原材料采購，而對于如何構(gòu)建一個(gè)有效的內(nèi)部控制體系以及如何引進(jìn)內(nèi)部控制體系構(gòu)建專業(yè)人才則沒有給予應(yīng)有的重視，這就造成了現(xiàn)行使用的內(nèi)部控制體系存在很多“短板”的局面。

第二，執(zhí)行不力。一方面表現(xiàn)為在企業(yè)管理層普遍存在著過于重視生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績而輕視內(nèi)部控制的思想，在這種思想的作祟下，各部門與各生產(chǎn)單位內(nèi)控意識(shí)淡薄，協(xié)作不積極，常常用普通財(cái)務(wù)預(yù)算管理替代全面預(yù)算管理，以至于預(yù)算目標(biāo)不能對企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行全面反映，進(jìn)而給內(nèi)部控制體系造成了執(zhí)行中的盲點(diǎn)，無法有效運(yùn)行；另一方面表現(xiàn)為國家層面政策法規(guī)支持上的乏力，就當(dāng)前情況來看，目前在我國尚未形成系統(tǒng)性的針對企業(yè)應(yīng)如何構(gòu)建內(nèi)部控制體系的規(guī)范性規(guī)章制度，也沒有形成可供企業(yè)參照的標(biāo)準(zhǔn)體系，也缺乏法律層面上的對體系構(gòu)建的規(guī)范性要求和對體系構(gòu)建不規(guī)范的法律層面上的懲處辦法，這些問題都在削弱著企業(yè)內(nèi)部控制體系在實(shí)際執(zhí)行中的工作力度。

第三，結(jié)構(gòu)不規(guī)范。一方面表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建框架與企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)之間形成的是內(nèi)部監(jiān)管系統(tǒng)與制度環(huán)境之間的關(guān)系，在這種關(guān)系的制約之下，企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的成功構(gòu)建與順利運(yùn)行能否達(dá)到預(yù)期設(shè)想的目的，完全有賴于企業(yè)公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的健全與否，而我國在實(shí)行市場經(jīng)濟(jì)體制改革后，雖然企業(yè)也都設(shè)立了公司法人治理結(jié)構(gòu)，然而這種所謂的公司法人治理結(jié)構(gòu)，基本上還停留在紙面階段，也根本不可能對企業(yè)內(nèi)部權(quán)利的使用形成規(guī)范性的限制或制衡；另一方面表現(xiàn)為企業(yè)外部治理機(jī)制運(yùn)行中的不規(guī)范，企業(yè)外部治理機(jī)制，比如企業(yè)外部的資本市場、職業(yè)經(jīng)理人市場、產(chǎn)品銷售市場等，這些市場板塊有的構(gòu)建時(shí)間短，本身也正處在磨合期，有的缺乏有效的監(jiān)管機(jī)制，魚龍混雜，有的為了攫取高額利益而置“游戲規(guī)則”于不顧搞惡性競爭，如此等等，這些不規(guī)范現(xiàn)象的存在都不同程度的造成了對企業(yè)經(jīng)營者行為約束力的跟著失范，這必然要危害到企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建效果和實(shí)施效果。

四、以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)企業(yè)內(nèi)控體系的構(gòu)建路徑

第一，將全面預(yù)算管理機(jī)制納入到內(nèi)部控制體系的構(gòu)建之中。一是企業(yè)要在構(gòu)建內(nèi)部控制體系的同時(shí)，同步加強(qiáng)對全面預(yù)算管理機(jī)制建設(shè)，將工作重點(diǎn)放在對預(yù)算目標(biāo)的科學(xué)確定與量化分解方面，要保證各部門、各生產(chǎn)單位責(zé)任目標(biāo)的清晰明確；二是企業(yè)要在構(gòu)建內(nèi)部控制體系的同時(shí)，同步對全面預(yù)算管理流程進(jìn)行規(guī)范化調(diào)整，將工作重點(diǎn)放在對原有預(yù)算管理流程進(jìn)行重新梳理、疏浚和改進(jìn)、改善方面，提升預(yù)算管理流程的順暢性；三是企業(yè)要在構(gòu)建內(nèi)部控制體系的同時(shí)，同步對業(yè)務(wù)管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，將工作的重點(diǎn)放在對業(yè)務(wù)管理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵點(diǎn)監(jiān)管方面，提升業(yè)務(wù)管理結(jié)構(gòu)的安全穩(wěn)定性；四是企業(yè)要在構(gòu)建內(nèi)部控制體系的同時(shí)，同步塑造管理層及有關(guān)工作人員的思想認(rèn)知，提升他們對加強(qiáng)全面預(yù)算管理對加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制的重要性的認(rèn)知程度，讓有關(guān)人員、尤其是企業(yè)管理層在意識(shí)形態(tài)領(lǐng)域?qū)用鏋闃?gòu)建一套健康、完善、規(guī)范化的內(nèi)部控制體系掃清道路，讓企業(yè)全體員工都積極主動(dòng)地參與到全面預(yù)算管理機(jī)制和內(nèi)部控制體系的構(gòu)建和執(zhí)行中來。

第二，通過完善全面預(yù)算管理機(jī)制為構(gòu)建內(nèi)部控制體系創(chuàng)造有利條件。一是企業(yè)需對現(xiàn)行全面預(yù)算管理機(jī)制進(jìn)行認(rèn)真“檢修”，“檢修”工作既要基于全面預(yù)算管理的真實(shí)情況，又要與滿足企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部控制體系的需要相結(jié)合，消除阻礙在兩者之間的差距；二是企業(yè)要對各部門、各生產(chǎn)單位的工作內(nèi)容及其存在的關(guān)系加以明確，對各部門、各生產(chǎn)單位的預(yù)算及其收益加以均衡評估，推進(jìn)全面預(yù)算管理的精細(xì)化發(fā)展；三是企業(yè)要做好對全面預(yù)算管理結(jié)果的評估與分析工作，以評估為根，以分析為據(jù)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)查找原因，及時(shí)進(jìn)行修繕，及時(shí)改進(jìn)提高；四是企業(yè)有必要成立專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，以對層級管理工作進(jìn)行科學(xué)分配，對層級管理人員進(jìn)行責(zé)任明確，減少管理工作在層級傳遞中的損耗，減少和防止層級管理人員出現(xiàn)粗枝大葉的作風(fēng)；五是企業(yè)必須要保證全面預(yù)算管理的全面性，要從財(cái)務(wù)預(yù)算、成本預(yù)算、資產(chǎn)預(yù)算等多方面入手把全面預(yù)算管理的策略、措施貫徹進(jìn)去，為內(nèi)部控制體系的成功構(gòu)建盡可能多的創(chuàng)造有利條件。

第三，通過強(qiáng)化全面預(yù)算管理執(zhí)行力度來強(qiáng)化內(nèi)部控制體系的構(gòu)建力度。一是企業(yè)要調(diào)動(dòng)全體員工監(jiān)督全面預(yù)算管理執(zhí)行情況的積極性；二是企業(yè)在構(gòu)建全面預(yù)算管理評估機(jī)制時(shí)，應(yīng)把員工的個(gè)人利益與企業(yè)的整體利益進(jìn)行充分結(jié)合，在加強(qiáng)企業(yè)他律性的同時(shí)也要加強(qiáng)員工的自律性和自我規(guī)范性，減少因員工個(gè)人因素而致使評估的質(zhì)量被降低，而致使全面預(yù)算管理執(zhí)行效率和執(zhí)行力度的下降；三是企業(yè)在應(yīng)用評估結(jié)果對評估對象進(jìn)行績效評價(jià)的過程中，必須要恪守實(shí)事求是的評估原則和評估態(tài)度，必須要保證評估標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和真實(shí)性，因?yàn)橹挥羞@樣，評價(jià)機(jī)制及其結(jié)果才能對評估對象產(chǎn)生激勵(lì)和鞭策作用，才不會(huì)滋生怨言，產(chǎn)生副作用，讓評估走向本愿的對立面；四是企業(yè)要保證全面預(yù)算管理指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性、合理性、客觀性，要保證設(shè)置指標(biāo)的目的是為了促進(jìn)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而不是故意設(shè)置障礙，因?yàn)橹挥性谥笜?biāo)是通過努力可以實(shí)現(xiàn)的情形之下，執(zhí)行的力量才會(huì)有所保證。

第四，將全面預(yù)算管理成本控制作為構(gòu)建內(nèi)部控制體系的重點(diǎn)。盡管企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容非常寬泛，涵蓋了諸如財(cái)務(wù)預(yù)算管理、資金預(yù)算管理、成本預(yù)算管理等許多方面，但是這些被涵蓋進(jìn)去的內(nèi)容并非是等價(jià)齊驅(qū)，等價(jià)并重，在全面預(yù)算管理內(nèi)部仍有重點(diǎn)、次重點(diǎn)、非重點(diǎn)之分。比如，對預(yù)算成本控制的管理就算其中的重點(diǎn)內(nèi)容，甚至是重中之重。也正是因?yàn)槌杀究刂剖侨骖A(yù)算管理重點(diǎn)內(nèi)容，所以對成本進(jìn)行有效控制也順位成為了內(nèi)部控制體系構(gòu)建中的重點(diǎn)內(nèi)容。一是在全面預(yù)算管理中應(yīng)將成本預(yù)算放在首要位置上，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)際需要，為成本控制制定科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)，既讓執(zhí)行者能夠通過努力完成預(yù)算指標(biāo)，也讓成本得到合理的控制；二是在制定成本預(yù)算控制指標(biāo)時(shí)要對外部市場影響因素進(jìn)行綜合評估，力保制定的成本預(yù)算控制指標(biāo)與行業(yè)同期水平保持一致，切忌因“急躁冒進(jìn)”降低產(chǎn)品的市場競爭力；三是在落實(shí)成本預(yù)算控制指標(biāo)時(shí)，要建立信息反饋通道，要為指標(biāo)執(zhí)行者提供向上反映問題的機(jī)會(huì)，以對不合理的地方進(jìn)行及時(shí)修正，減少理論設(shè)計(jì)與實(shí)際應(yīng)用之間的誤差；四是在遇到經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整等宏觀環(huán)境變化，要及時(shí)跟進(jìn)調(diào)整原來制定的成本預(yù)算控制指標(biāo)，防止內(nèi)部控制體系建成后與宏觀經(jīng)濟(jì)政策導(dǎo)向之間產(chǎn)生較大的差距。

第五，通過加強(qiáng)資產(chǎn)預(yù)算管理為構(gòu)建內(nèi)部控制體系提供支持。為了能夠讓生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)保持在正常、穩(wěn)定、有序的運(yùn)營狀態(tài)，企業(yè)必須要為此投放大量資產(chǎn)。資產(chǎn)即由企業(yè)過去的交易或事項(xiàng)形成的、由企業(yè)擁有或者控制的、預(yù)期會(huì)給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利益的資源。需要說明的是，只有能夠給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益的資源才能被稱作是資產(chǎn)，不能帶來經(jīng)濟(jì)利益的資源是不能作為資產(chǎn)存在的，其存在的形式是企業(yè)的所有權(quán)。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)運(yùn)營過程中，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益的資產(chǎn)可以分為好多種，比如常見的流動(dòng)資產(chǎn)、長期投資、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他資產(chǎn)等。由于生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)需要大量的資產(chǎn)投放，因此，企業(yè)通過加強(qiáng)資產(chǎn)預(yù)算管理可以為加強(qiáng)內(nèi)部控制體系提供強(qiáng)力地支持。一是企業(yè)需要結(jié)合生產(chǎn)運(yùn)營需要構(gòu)建一套科學(xué)的資產(chǎn)預(yù)算管理體系，使對資產(chǎn)的預(yù)算管理有章可依，為資產(chǎn)的準(zhǔn)確投放、有效投放建立制度性框架；二是企業(yè)需要設(shè)立專業(yè)化的資產(chǎn)預(yù)算管理部門，配備專業(yè)化的資產(chǎn)預(yù)算管理人員，改變過去由財(cái)務(wù)人員、會(huì)計(jì)人員、管理人員等兼職的做法，以增強(qiáng)資產(chǎn)預(yù)算管理的專業(yè)化水平；三是企業(yè)要細(xì)化資產(chǎn)預(yù)算管理指標(biāo)，將其“帶帽”分配到各個(gè)部門、各個(gè)生產(chǎn)單位，并明確其中的權(quán)、則、利關(guān)系，以保證資產(chǎn)預(yù)算目標(biāo)任務(wù)能夠順利完成；四是企業(yè)要認(rèn)識(shí)到信息化技術(shù)在促進(jìn)資產(chǎn)預(yù)算管理中的作用，加大對信息技術(shù)的引入力度，提升對運(yùn)營信息的整合能力和分析能力，提升資產(chǎn)預(yù)算決策和內(nèi)部控制決策的精準(zhǔn)度。

第六，通過加強(qiáng)預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)防控能力來加強(qiáng)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)防控能力。市場環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)全面預(yù)算管理無論準(zhǔn)備得多么充分，也無法徹底規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，比如，企業(yè)投資過程各方面分配可容忍的潛在損失、監(jiān)控這些方面是否超過其限制、超過限制后的校正行動(dòng)以及評估經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的收益，等等，都可以構(gòu)成對預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)威脅。鑒于全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制體系之間的關(guān)系，如果預(yù)算出現(xiàn)險(xiǎn)情則必然要殃及內(nèi)部控制體系，內(nèi)部控制體系必然也要面臨風(fēng)險(xiǎn)的威脅，因此，加強(qiáng)預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)防控能力也是為加強(qiáng)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)防控能力所做出的貢獻(xiàn)。一是企業(yè)應(yīng)充分利用好全面預(yù)算管理與市場捆綁度高的有利一面，培養(yǎng)敏銳的風(fēng)險(xiǎn)洞察力，保持敏感的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，一旦有蛛絲馬跡現(xiàn)形就要立即出手應(yīng)對；二是企業(yè)要構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)防控預(yù)警系統(tǒng)，設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)防控專項(xiàng)部門，不給風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大威脅的機(jī)會(huì)，盡量為防控風(fēng)險(xiǎn)多爭取一些可以緩沖的時(shí)間；三是企業(yè)要建立風(fēng)險(xiǎn)防控評估體系，通過對風(fēng)險(xiǎn)的評測來將其劃分出不同的等級，比如緊急而重要、緊急而不重要、重要而不緊急，等等，增加對風(fēng)險(xiǎn)防控的針對性；四是企業(yè)在做好對外部風(fēng)險(xiǎn)防控的同時(shí)，還需做好對內(nèi)部諸如管理風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)、營銷風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、人事風(fēng)險(xiǎn)、組織與管理風(fēng)險(xiǎn)等防控，以保證內(nèi)部控制體系構(gòu)建完成后抵御風(fēng)險(xiǎn)入侵的全面性。

第七，為全面預(yù)算管理和內(nèi)部控制體系構(gòu)建一套嚴(yán)格的內(nèi)部審計(jì)保障機(jī)制。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)運(yùn)營過程中，內(nèi)部審計(jì)是執(zhí)法部門，是“找茬”和“挑毛病”的單位，也正是因?yàn)閮?nèi)部審計(jì)具有這樣的工作屬性，所以才能擔(dān)當(dāng)起為全面預(yù)算管理和內(nèi)部控制體系保駕護(hù)航的職責(zé)和重任，是防范內(nèi)部控制體系被蛀蟲侵蝕的重要保證。企業(yè)內(nèi)部審計(jì)管理是由很多要素共同作用、相互聯(lián)系而構(gòu)成的一個(gè)有機(jī)體，比如計(jì)劃管理、質(zhì)量管理、信息管理、檔案管理、科研管理、培訓(xùn)管理和人事管理等都是其中的重要組成內(nèi)容。一項(xiàng)健全、完善的內(nèi)部審計(jì)機(jī)制能有效增加審計(jì)工作的組織性、計(jì)劃性、指導(dǎo)性和監(jiān)督性，有助于審計(jì)工作的獨(dú)立、秩序開展，使審計(jì)工作效率和質(zhì)量有一個(gè)可靠的保證。一是企業(yè)應(yīng)設(shè)立一個(gè)能夠?qū)?jīng)營者產(chǎn)生有效制約作用的由非經(jīng)理人組成的內(nèi)審機(jī)構(gòu)，而且還要將其作為監(jiān)事會(huì)的常駐機(jī)構(gòu)，并要求監(jiān)事會(huì)要賦予內(nèi)部審計(jì)向董事會(huì)行使報(bào)告的權(quán)力；二是企業(yè)要為內(nèi)部審計(jì)人員創(chuàng)造深造、學(xué)習(xí)新知識(shí)的機(jī)會(huì)，要求內(nèi)部審計(jì)人員必須要具備及時(shí)掌握和運(yùn)用國家新的財(cái)經(jīng)紀(jì)律、政策法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的本領(lǐng)，以保證審計(jì)水平領(lǐng)先于預(yù)算水平和內(nèi)部控制水平；三是企業(yè)要為內(nèi)部審計(jì)人員樹立法律意識(shí)、道德意識(shí)、自律意識(shí)，要強(qiáng)調(diào)內(nèi)部審計(jì)人員的抗腐蝕能力，要嚴(yán)防企業(yè)當(dāng)權(quán)者和利益關(guān)聯(lián)者以職務(wù)上的便利條件對審計(jì)的獨(dú)立性造成干預(yù)；四是企業(yè)在必要的時(shí)候也可以引入外部力量比如審計(jì)師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、稅務(wù)師事務(wù)所等來保證審計(jì)工作的客觀公正性。

第八，構(gòu)建切合實(shí)際的全面預(yù)算管理評價(jià)系統(tǒng)。全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制體系具有目的的一致性，構(gòu)建有效的內(nèi)部控制體系需以有效的全面預(yù)算管理作為先決條件。一般來說，企業(yè)對全面預(yù)算管理的執(zhí)行，習(xí)慣于采用規(guī)章制度或者是準(zhǔn)則標(biāo)準(zhǔn)的方式，這種管理方式的優(yōu)點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)了全面預(yù)算管理的客觀規(guī)范性，但是，這種管理方式也有不足之處，那就是忽視了對全面預(yù)算管理工作人員主觀能動(dòng)性的調(diào)動(dòng)，因此，為了保證全面預(yù)算管理質(zhì)量，同時(shí)也是為了保證內(nèi)部控制體系構(gòu)建質(zhì)量，即使企業(yè)已經(jīng)有了完善、健全的全面預(yù)算管理規(guī)章制度或者是準(zhǔn)則標(biāo)準(zhǔn)，仍需通過構(gòu)建一套合璧主客觀需要的切合實(shí)際的全面預(yù)算管理評價(jià)系統(tǒng)來激發(fā)工作人員的積極性，來提升全面預(yù)算管理的質(zhì)量和效率。一是企業(yè)要先做好對國內(nèi)相關(guān)文獻(xiàn)的查閱工作，同時(shí)結(jié)合其他企業(yè)的成熟經(jīng)驗(yàn)初步確立備選指標(biāo)群和調(diào)查問卷；二是企業(yè)要組織專業(yè)人員對回收的問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，從中得出重要程度較高和離散程度較低的指標(biāo)，以提升指標(biāo)群的合理性和認(rèn)可度；三是企業(yè)要做好對指標(biāo)相關(guān)性和問卷信度、效度等的分析工作，以確保指標(biāo)的相對獨(dú)立性和問卷的有效性；四是評價(jià)系統(tǒng)構(gòu)建方案須經(jīng)企業(yè)高管層會(huì)議通過后方可付諸實(shí)施。

五、結(jié)語

以全面預(yù)算管理為導(dǎo)向，企業(yè)可以對生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)各項(xiàng)費(fèi)用支付情況進(jìn)行事前預(yù)判，先以實(shí)際發(fā)展需要為根據(jù)對生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)成的目標(biāo)進(jìn)提前設(shè)定，然后再將目標(biāo)具體量化、細(xì)化到各個(gè)部門、各個(gè)責(zé)任單位，并做好對各個(gè)部門與各個(gè)責(zé)任單位之間目標(biāo)落實(shí)情況的協(xié)調(diào)與監(jiān)管工作，并且，以全面預(yù)算管理為導(dǎo)向，企業(yè)還可以盡早發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制體系中出現(xiàn)的問題，并根據(jù)對問題風(fēng)險(xiǎn)的評估結(jié)果決定是否發(fā)出預(yù)警以及預(yù)警的等級，將風(fēng)險(xiǎn)有可能對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)造成的負(fù)面影響消滅于未然，從而實(shí)現(xiàn)了對企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)營情況的有效掌控。