工程總承包企業(yè)財務內部控制的必要性及實踐探究

鮑 悅

（中材建設有限公司，北京 100025）

工程總承包是施工企業(yè)和建筑單位簽訂合同，對工程項目推進中的各環(huán)節(jié)進行總承包處理，同時也需對工程建設安全、質量、效率、成本等方面做出調控，保證工程項目建設的可靠性。從工作性質而言，工程總承包企業(yè)將資金項目、技術驅動、生產建設等進行調控與整合，通過多點位管理，實現降損增益。然而，工程項目建設期間受到外部不可控因素以及內部管理缺位問題的影響，會對企業(yè)帶來風險，降低企業(yè)在建筑市場中的競爭力。企業(yè)財務內部控制機制的建設及落實，為工程總承包企業(yè)賦予高效化的內控能力，以經濟成本為核心，逐步完善工程推進中的各項財務控制環(huán)節(jié)，有效解決企業(yè)管理目光短視的問題，同時也為工程總承包企業(yè)管理工作的開展提供立足點，增加各施工環(huán)節(jié)的協(xié)作性。本文則是針對工程總承包企業(yè)財務內部控制的必要性及實踐進行探討，僅供參考。

一、財務內部控制及其在工程總承包企業(yè)中應用的必要性

（一）財務內部控制內涵

內部控制是指企業(yè)針對各項業(yè)務活動，建立具有深度關聯、相互制約的管理方法或規(guī)范制定等，在外部競爭環(huán)境的多變下，內部控制在企業(yè)管理中的地位陡然提升。財務內部控制是在企業(yè)“宏觀”內部控制體系之下，結合國家頒布的財務法規(guī)、政策等，對企業(yè)內部的財務活動進行設計和處理，合理保證財務相關信息真實、完整、可靠，保護資產安全，例如，財務預算、規(guī)劃等，均是通過多環(huán)節(jié)審核和監(jiān)管，增強財務管理與企業(yè)經營管理之間的對接性，增強管理效能，為企業(yè)創(chuàng)收更多的經濟收益。

從實際控制形式而言，財務控制主體為企業(yè)財務機構、職能人員，其建立在財務活動上，按照企業(yè)現階段的財務發(fā)展目標，對各項財務行為進行管控。在現代化社會及多元市場的并行發(fā)展下，傳統(tǒng)單一化的管控機制在現代財務管理觀念下呈現滯后問題，這也使得企業(yè)財務內部控制機制的建設更加傾向于綜合化，將動態(tài)管理與資本經營相結合，充分凸顯財務控制的預測性、計劃性、決策性，及時分辨企業(yè)存在的發(fā)展問題，堅固企業(yè)發(fā)展基石，增強市場競爭力。

（二）工程總承包企業(yè)財務內部控制的必要性

1.財務內部控制是增強工程總承包企業(yè)內部管理水平的核心所在

當下，價值鏈整合儼然成為工程總承包企業(yè)未來發(fā)展的主要方向，在國家政策導向下，工程總承包企業(yè)歷經DB模式、EP模式、EPC模式、LSTK模式等，推動企業(yè)轉型。在宏觀建筑市場以及企業(yè)內部控制下，企業(yè)經營活動的建設及落實均遵循一系列的原則，兼顧外部市場動態(tài)影響特征與內部穩(wěn)定可靠發(fā)展特征，提高企業(yè)在市場中的保有度。然而，工程總承包企業(yè)在落實控制方案時，受到不可控因素的影響，造成方案無法切實到預期規(guī)劃中，例如，基礎組織模式、管理人員與執(zhí)行人員的專業(yè)素養(yǎng)、經營觀念等，均加大企業(yè)管理的失范性。期間，財務內部控制的實現則是以內部控制為基礎，結合企業(yè)運營中的經濟活動，形成制約性的管控體系，深化工程總承包模式的價值整合功能。合理、完善的財務內部控制體系，對工程總承包企業(yè)的建設、管理起到引導與制約作用，加速企業(yè)轉型，增強企業(yè)內部管理水平。

2.財務內部控制是強化工程總承包企業(yè)外部競爭能力的基礎所在

經濟全球化時代的到來下，部分企業(yè)走出國門，朝著國際化方向發(fā)展。對于工程總承包企業(yè)而言，在我國建筑市場的日益拓展下，在世界各國的影響力逐漸提高，促使企業(yè)以境外承包模式獲得盈利。在此過程中，國內企業(yè)與國外本土企業(yè)將產生交互，如何在國際競爭與合作并存的市場中獲取利潤，則成為企業(yè)發(fā)展重心所在。借助財務內部控制機制，對企業(yè)內部運營模式進行優(yōu)化調整，規(guī)避原有制定機制的沿襲性，創(chuàng)新企業(yè)運營模式，可逐步應對國際市場帶來的沖擊。同時，在競爭日益加大的國際化市場中，調控與應用財務內部控制則成為企業(yè)動態(tài)發(fā)展的基礎所在，通過穩(wěn)固基礎能力對外來風險起到對沖作用，增強企業(yè)發(fā)展對抗性，逐步拓展國際市場。

3.財務內部控制是深化工程總承包企業(yè)發(fā)展理念的內涵所在

企業(yè)要想實現可持續(xù)發(fā)展，必須將目光放長遠，拔高經營起點，以期在動態(tài)化市場競爭體系中，堅固己身，拓展企業(yè)品牌力及影響力。目前，建筑市場的動態(tài)發(fā)展下，對企業(yè)外部經營及內部管控等都提出諸多要求，宏觀環(huán)境與微觀環(huán)境呈現的割裂問題，增加企業(yè)內部調控難度。期間，財務內部控制工作的建設及落實，則是立足于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展理念之上，利用制度管控增強企業(yè)發(fā)展的可適應性，借助財務理念與控制理念，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過程中的缺失環(huán)節(jié)起到補充作用，逐步完善企業(yè)發(fā)展觀，令企業(yè)在市場中占據更多主導地位。

二、工程總承包企業(yè)財務內部控制存在的問題

（一）財務風險防范機制缺失

工程總承包企業(yè)運營中涉獵到多項財務活動，且不同部門、專業(yè)之間的關聯性較高，其需要一套完整、切實可行的管控措施作用到各項運營環(huán)節(jié)中。在法律法規(guī)的作用下，財務風險防范機制的設定，可實現對企業(yè)經濟活動、財務行為的持續(xù)性管控，規(guī)避企業(yè)運營過程中成本溢出的問題。但是從目前財務風險防范機制建設及其落實形式而言，仍存在一定缺失問題，造成監(jiān)管效能不足。

首先，工程總承包企業(yè)未對財務內部控制起到足夠重視，在部分管理和監(jiān)督方面仍沿襲傳統(tǒng)管理制度，不能提前預防和籌劃，只能事后報告和分析，這樣目光短視造成管理缺位，不利于企業(yè)的長久發(fā)展。

其次，工程總承包企業(yè)財務內部控制和監(jiān)管機制存在割裂問題。工程總承包是全程作用于工程建設中的，且針對不同類別項目設定相對應的管控方案，下沉管理權責，分化主體權利，增加管控的針對性。但是部分企業(yè)在管理期間，權力下放過度，大體量業(yè)務中將分化主體責任，造成管理表面化的嚴重現象，一定程度上降低工程總承包企業(yè)的經濟效益。

最后，工程總承包企業(yè)發(fā)展期間，差異化的布設形式，將產生財務信息失真問題。例如，財務內部控制差異化，導致會計準則及相關事務處理期間存在差異，此類差異現象最終將映射到財務業(yè)務的各項數據中，造成監(jiān)管失效問題。

（二）資金管理制度不完善

資金管理作為成本耗用、利潤產生的基礎所在，特別是在多元、動態(tài)發(fā)展模式下，更需要完整的管理制度，進行多方位約束，增強監(jiān)管時效性。但是工程總承包企業(yè)在資金管理方面，存在項目規(guī)劃及建設不完善的問題，降低企業(yè)在經濟市場中的抗沖擊性，影響企業(yè)發(fā)展。

首先，工程總承包企業(yè)資金輸出項目存在管理缺失問題。工程總承包管理體系相對復雜，且受到動態(tài)施工影響，內部管控機制將因為分化管理造成資金控制不到位的現象，再加上財務人員的疏忽問題，嚴重影響整體企業(yè)發(fā)展。其次，工程總承包項目資金墊付導致的管理問題。目前，工程施工周期過長將延長資金回籠時限，建設項目中的資金墊付問題則成為財務管理的重要影響因素，例如，企業(yè)償還能力不足、獲利指標相對較低、現金流動比率低下等，均將影響企業(yè)發(fā)展，甚至可能造成拖款欠款的嚴重現象，令工程總承包企業(yè)面臨較為嚴重的經濟支出壓力，資金遲滯問題，加大管理難度。最后，工程成本預算和分析效果不佳。工程總承包項目監(jiān)管中，動態(tài)施工模式、外部不可控因素的影響，均可能造成施工成本溢出的嚴重現象。然而，部分企業(yè)在分析實際施工成本時，卻存在成本核算不精確，預期規(guī)劃不足的問題，影響后續(xù)資金跟進，增加財務風險。

三、工程總承包企業(yè)財務內部控制的實踐探究

（一）加強財務內部控制意識

財務作為企業(yè)現代化發(fā)展中的管理項目之一，規(guī)范、嚴謹的財務內部控制體系，可對動態(tài)性的發(fā)展規(guī)劃起到實時跟蹤作用，且任何一項管控制度的落實，均是對既有運營模式進行結構化調整的基礎所在，諸如，企業(yè)經營者、財務管理人員及其部門等，在財務內部控制機制的宏觀調控與微觀約束下，增強實際監(jiān)管效能。為深化財務內部控制的重要性，可圍繞以人為本，將財務內部控制意識作為基礎管理工作之一，將理論思想與制度施行相整合，全面凸顯內部控制的精細化作用，令財務人員同步認識到當前財務控制工作開展中的問題所在，并予以完善。其間，可結合企業(yè)文化，將管理要素融入文化之中，以文化為載體，確保內部人員管理過程中兼顧企業(yè)文化屬性與財務控制屬性，突破以往的發(fā)展局限，應對新時代、新環(huán)境帶來的沖擊。此外，應引入國外先進的管理理念，結合自身財務運營模式，堅固基礎組織框架，保證后期分化管理任務與主體任務之間的鏈接性，規(guī)避管理缺失問題，確保工程總承包企業(yè)實現穩(wěn)步增收。

（二）構建財務預警系統(tǒng)，拓寬財務內部控制范疇

工程總承包企業(yè)運營及發(fā)展期間具有動態(tài)性特征，在不同類別的管理模式下，需全程圍繞財務問題，預測財務風險，并制定解決對策，增強財務內部抗風險能力。為確保繁雜經濟活動下管控的精確性，應建設財務預警系統(tǒng)，深度分析財務管理戰(zhàn)略落實情況、財務管理工作推進中的隱患點等，通過預警系統(tǒng)增強基礎管控效能，為管理人員提供更為全面的數據服務。

其一，財務預警系統(tǒng)的建設應以企業(yè)運營消耗為基礎，逐步完善預算控制程序，確保各項施工環(huán)節(jié)在預設的管控框架之內。財務預警系統(tǒng)中的預算控制環(huán)節(jié)是按照工作目標設定的收支計劃，此過程中，應注意立項信息編制的公開性與透明性，按照項目推進形式以及內部資金流通概況等，建立健全資金管控系統(tǒng)，每一項收支預算均需經由董事會研究立項，避免個人竄用。同時，應切實預算申報、審批、考核等任務，將不同任務點按照不同部門職能進行分離處理，確保各職能部門按照規(guī)定的時期完成建設運營和管理任務，增強資源配置的合理性。

其二，工程總承包企業(yè)應加強財務的控制力。企業(yè)財務活動的開展應嚴格切實到不同業(yè)務之上，且圍繞施工進度，展開多點位的經營與管理。期間，預算控制機制的實現應與各部門預算相關聯，做好經濟聯動，為財務活動的開展提供助力。

其三，工程總承包企業(yè)深化監(jiān)督機制。監(jiān)督體系的建設及落實應全程作用在企業(yè)經營活動之中，一旦發(fā)現隱患問題立即予以制止，確保財務預算執(zhí)行的精確性。此過程中，可借助考評機制，進一步切實獎懲機制，將監(jiān)督與管理進行關聯，放大監(jiān)管價值，在基礎管控環(huán)節(jié)做到“三公”原則，深化其管理的權責性。

（三）加強對工程總承包企業(yè)資產的控制

資產作為工程總承包企業(yè)財務經濟活動開展的基礎所在，固定資產、流動資產等均需要歷經不同模式的管控，保證內部資源流通的合理性。期間，應對專管人員下放權限，保證資金項目管控的針對性，但同時應當注意管理中人員與相關職能范疇之間的關聯性，做到專職專責，避免出現管理失范問題。例如，控制無關聯業(yè)務人員對文件、資產信息的交接，確保保管專員各項業(yè)務的交互性應建立在系統(tǒng)管理任務之上，降低與其他無關聯業(yè)務崗位的接觸，同時應加強對基礎信息的核驗與入庫處理。當項目存在入賬信息時，應立即進行記錄存儲，做到日清月結，確保各類資金項目流通的合理性。如果發(fā)現資金項目存在差異問題時，應立即進行處理，按照崗位職責找到具體負責人，查缺補漏，降低財務風險的產生概率。

（四）加大成本核算控制

工程總承包企業(yè)運營過程中的成本消耗大體分為資本成本和施工成本兩部分，兩種成本的耗用模式需結合不同控制機制進行針對性調控處理，保證企業(yè)財務活動開展的持續(xù)性。一方面，針對資本成本進行控制時，主要建立在取得與使用資本相當輸出的價值，此類成本指標的確定，可對后期財務決策、宏觀評價、規(guī)章制度等建設提供數據支撐。此過程中工程總承包企業(yè)應合理選取融資企業(yè)，結合既定的資金結構，建立健全成本控制體系，做到全面優(yōu)化、全面部署，增強成本核算控制精度。另一方面，針對施工成本進行控制時，在簽訂合同之后，金額屬于固定的，此時施工成本決定著企業(yè)建設過程中的經濟產出值。針對此類數值進行控制時，應先厘清既有資產項目，如果存在遞延資產費用時，需加設新項目，同時應明晰不同建設主體之間的利益關系，將不同類別的主體責任進行調控處理，查驗其是否符合企業(yè)的既得利潤點，如果存在差異較大差異時，應制定解決策略，保證后期工程建設的持續(xù)性。

（五）建立健全財務內部控制機制

財務內部控制機制的建設及落實，全程作用于企業(yè)運營中，且財務控制機制與企業(yè)運營組織之間的交互關系，間接決定企業(yè)外部調控與內部治理的鏈接性。對此，財務內部控制機制的優(yōu)化與完善，應結合財務部門的工作范疇，將制度內化在控制環(huán)境中，將管理權限下沉到不同部門職能人員手中，形成以點帶線、由線及面的控制體系，增強財務管控的針對性，同時又可在不同層面將各參與方進行相互鉗制與約束，一旦出現財務問題點時，可從不同運營層面發(fā)現異常，便于改正。

四、結束語

綜上所述，工程總承包企業(yè)財務內部控制體系的建設及落實，對企業(yè)財務活動中存在的問題點予以控制，保證企業(yè)經濟效益的穩(wěn)步增收。期間，應加強防范財務內部控制制度缺位以及監(jiān)管機制不健全問題，及時引入市場先進的管理理念，提高風險的識別質量，為后期財務控制工作的開展提供支撐點。