汪靜波的財富方舟

劉醒

汪靜波今年44歲。這是她掌舵中國最大的第三方財富管理機構(gòu)諾亞財富的第11年。

在一次又一次劇變中，諸如全球金融危機、房地產(chǎn)泡沫、股災(zāi)、人民幣貶值……汪靜波和她的諾亞都能憑柔軟的身段，一次次轉(zhuǎn)型，坐穩(wěn)行業(yè)第一把交椅，并成為綜合性金融服務(wù)商。

豪雨降下時

巴菲特說：“機會總是給有準(zhǔn)備的人，諾亞不是在豪雨降臨的時候才造方舟?！蓖綮o波的諾亞財富，取名于這句話。“豪雨”醞釀災(zāi)難，“諾亞”孕育新生。

其實汪靜波在創(chuàng)業(yè)前從沒有想過創(chuàng)業(yè)，她和她后來成為著名投資人的丈夫，一度把“當(dāng)個打工皇帝”視作畢生夢想。這種對安穩(wěn)的追求，隨著“史上最長時間大熊市”瀕臨尾聲而結(jié)束。

“大熊市”始于2001年6月14日，終結(jié)于2005年6月6日。在2005年5月，汪靜波的孩子滿月那天，她接到領(lǐng)導(dǎo)電話被告知：“大熊市”里，湘財證券背負(fù)幾十億元虧損，汪靜波負(fù)責(zé)的私人銀行總部被整體剝離。

情況不能再糟糕了：團隊中，后來成為諾亞聯(lián)合創(chuàng)始人的殷哲，其夫人懷孕8個月；另一位同事懷孕也8個月，她同樣在證券公司工作的丈夫，在同一天被裁員；有個年輕的媽媽，小孩很小，丈夫正處于創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵時期……

汪靜波跑去廁所哭了一場，回到辦公室，看見有個年輕的男同事還趴在桌子上哭。汪靜波大受觸動，跑去問領(lǐng)導(dǎo)：這個被剝離的部門，能不能給我們自己做？領(lǐng)導(dǎo)答應(yīng)了。

離職后，汪靜波和她的16人團隊創(chuàng)立諾亞財富。沒有了券商的品牌背書，她也不十分篤定手中的客戶，對自己是否還認(rèn)同。她只隱隱覺察，大熊市也無法阻止中國富人群體急劇膨脹，而個人理財業(yè)務(wù)必將會隨之爆發(fā)。

汪靜波早就發(fā)現(xiàn)，中國基金大都賣給機構(gòu)大客戶，而國外基金客戶主要是個人。這個時候，作為中國先富起來的群體，一大批中小企業(yè)主已經(jīng)積累了一批財富，投資、理財、保值增值等需要正在醞釀。她以往工作中所接觸的很多中高端私人客戶，實際上并未得到良好的金融服務(wù)。他們需要和大多數(shù)人一樣，在銀行排長長的隊等待辦理業(yè)務(wù)。

為了找客戶，汪靜波和合伙人殷哲，在最初的大半年時間里，每周主持三場宣講，邀請老客戶聽聽他們打算做什么。很多時候，臺下聽講的嘉賓，只有一兩個挎著菜籃子的老先生、老太太。

汪靜波也有點委屈?！拔覀円郧斑€管博士呢，也帶過很大的團隊?！钡琅f能夠?qū)χ_下照樣充滿激情地講上兩個小時。

與大眾對理財行業(yè)充斥著理性數(shù)據(jù)、光鮮精英、高端宣講的印象截然相反，成立最初的諾亞，用這樣的笨法子，努力維系著從湘財證券私人銀行部帶出來的幾十個老客戶。

更多時候，汪靜波還是充滿信心的?！袄碡斶@個行業(yè)是高度競爭的。我問了很多人，沒有一個知道他在銀行的客戶經(jīng)理叫什么名字，為什么呢？因為銀行還是坐在那里等的，它還是你去開戶，你要排隊。但我們不同，我們是一個服務(wù)的平臺，主動在給客戶做服務(wù)?！?/p>

歌斐之木

2008年，“豪雨”再次降下——金融危機席卷全球。這場危機中，不但倒下了許多赫赫有名的同行，比如雷曼兄弟、美林集團等，也讓在海外配資的國內(nèi)高凈值人士幡然醒悟：華爾街不是萬能的。他們轉(zhuǎn)而把目光投向國內(nèi)，試圖尋找一家更專注、更本土、更具服務(wù)意識的財富管理機構(gòu)。默默耕耘了3年的諾亞，出現(xiàn)在了他們的視界中。

這一年，諾亞客戶數(shù)量翻了數(shù)倍；次年管理資產(chǎn)的規(guī)模達300億元，成為業(yè)內(nèi)公認(rèn)的第三方機構(gòu)老大，并于2010年在美國紐交所上市。

將諾亞的成長，放置于中國理財行業(yè)的發(fā)展中，更具意義。

私人理財服務(wù)，最早源于1930年代的美國。最初，基本由銀行、保險等大金融機構(gòu)提供；到了1970年代，不隸屬于任何金融集團，基于中立立場的第三方獨立理財機構(gòu)出現(xiàn)，并逐步走向成熟。國外60%的理財市場屬于第三方理財機構(gòu)，而國內(nèi)這個比例只有1%。

從2008年開始，受益于4萬億經(jīng)濟刺激計劃、信托行業(yè)興盛；同時受諾亞成功的刺激，國內(nèi)第三方理財?shù)膭?chuàng)業(yè)熱情被點燃，一年新增幾千家。這些國內(nèi)方興未艾的第三方理財機構(gòu)，商業(yè)模式很簡單，多充當(dāng)信托銷售理財產(chǎn)品的渠道，靠銷售傭金賺得盆滿缽滿。

每個行業(yè)都有屬于自己的行業(yè)周期。隨后房地產(chǎn)行業(yè)下行，政府監(jiān)管趨嚴(yán)，信托行業(yè)逐漸萎靡，分發(fā)給第三方理財機構(gòu)的產(chǎn)品逐漸減少。2014年，第三方財富管理機構(gòu)遭遇行業(yè)洗牌。

諾亞早已開始了轉(zhuǎn)型的探索——2010年成立“歌斐資產(chǎn)”全資子公司，業(yè)務(wù)從財富管理拓展到資產(chǎn)管理領(lǐng)域。在金融行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上，財富管理在下游，銷售上游的金融產(chǎn)品；資產(chǎn)管理在上游，生產(chǎn)各類金融產(chǎn)品。

“歌斐”如同“諾亞”，也是《圣經(jīng)》中的詞匯。大洪水到來前，諾亞造了一艘方舟渡劫，造船所用原料被稱作“歌斐之木”。

這一切，源于汪靜波對“風(fēng)險”，有著近乎本能的警惕。

這種警惕體現(xiàn)在諾亞對產(chǎn)品的風(fēng)險控制上。

比如，有合作的信托公司抱怨，已經(jīng)給產(chǎn)品做過盡調(diào)，為什么諾亞還要再來一次？汪靜波回復(fù)，金融的核心是風(fēng)控，“我們只相信獨立的調(diào)研，相信自己的眼睛?！?/p>

同時也體現(xiàn)在她對行業(yè)趨勢的預(yù)見上。

轉(zhuǎn)型前的諾亞，同樣只是個銷售理財產(chǎn)品的第三方渠道，與供應(yīng)商維持著艱難的平衡穩(wěn)定。

很多理財產(chǎn)品供應(yīng)商，比如銀行等，本身就有理財部門，與承銷商諾亞等第三方理財機構(gòu)存在競爭，難免有掣肘之患。

更重要的是，諾亞提供的服務(wù)是客戶主導(dǎo)型，供應(yīng)商則是產(chǎn)品主導(dǎo)，二者基因有著天然不同。當(dāng)諾亞與供應(yīng)商意見相左，往往也無可奈何。按照行業(yè)“慣例”，諾亞等第三方理財機構(gòu)不時會借用銀行專業(yè)理財師銷售理財產(chǎn)品。此舉不但是為了借銀行的招牌來背書，還能順便解決自己的銷售員專業(yè)性不夠的問題。但這顯然與第三方理財機構(gòu)，以客戶需求為主導(dǎo)，提供極致理財服務(wù)的初衷不符。

最后的結(jié)果便是，市場上理財產(chǎn)品同質(zhì)化、產(chǎn)品無法滿足客戶需求。

通過歌斐資產(chǎn)，諾亞有了自營的產(chǎn)品端，包括私募股權(quán)投資基金、母基金，房地產(chǎn)投資基金，公開二級市場投資，家族財富信托等，這同時為諾亞的銷售鏈提供了充足彈藥。

其中當(dāng)然也難免有波折。比如歌斐推出母基金的年月，市場上的母基金少之又少。歌斐光向客戶證明母基金的投資組合所取得的效益，足以抵得上其存在的雙重收費問題，就頗要花一番功夫。全無捷徑，只能通過理財師一對一向客戶反復(fù)講解。

截至2016年第三季度，諾亞轉(zhuǎn)型的成績是：歌斐資產(chǎn)存量管理規(guī)模達到1148億元，同比增加49.1%，已成為中國最優(yōu)秀的市場化運作的私募股權(quán)母基金之一。

財富管理是一場馬拉松

有一次，中歐商學(xué)院的老師問汪靜波：一個人有財富，最重要的品質(zhì)或能力是什么？汪靜波把這個能力分解成許多品質(zhì)，比如“成熟”“包容”“坦誠”“心理強大”等。她常說，“成熟的人最自由”，或者“誠實的人最自由”。

因此，汪靜波不避諱談負(fù)面新聞。換一個角度看，“也不是壞事”。她說的是2016年11月《南方周末》刊登的一篇文章。

文章披露，6年前由諾亞承銷的一只規(guī)模10.7億元的基金面臨爛尾，凈資產(chǎn)虧損30%。6位投資人質(zhì)疑：諾亞在夸大宣傳收益，并分得高額管理費。

文章將尚未清算的地產(chǎn)私募股權(quán)投資的階段性審計報告等同于虧損，并將問題歸結(jié)于諾亞的商業(yè)模式：“諾亞財富這種類似‘返傭的收費模式，意味著其收入主要來源于基金管理人，而非自己名下投資客戶。在此制度激勵下，諾亞等第三方財富管理機構(gòu)與管理方通過管理費分成形成利益捆綁，與其應(yīng)有的獨立性原則相悖。”

汪靜波愿意討論這個質(zhì)疑。

在全球高端財富管理市場，多種收費模式并行。2014年，歐美私人銀行、全能型投行財富管理部、獨立理財咨詢機構(gòu)的收入結(jié)構(gòu)中，來自投資客戶的收入占比分別是65%、50%、90%。

而根據(jù)諾亞的經(jīng)驗，讓中國高凈值客戶為一紙理財規(guī)劃付費，或者按小時為理財師一對一咨詢埋單，都是無法想象的事。這決定了在相當(dāng)長一段時間內(nèi)，國內(nèi)第三方理財機構(gòu)的主流模式都是向產(chǎn)品供應(yīng)商或基金管理人收費。

諾亞面臨的各種質(zhì)疑，也折射出客戶對財富管理的認(rèn)知局限。

比如諾亞發(fā)的影視基金，就有客戶不滿意，他們希望每一部片子都賺錢。但事實是，全球影視市場上，十部片子中只有三部賺錢，四部打平，還有三部虧損。結(jié)果，有投資幾千萬元的影片沒有排片，上線不久就下線，有客戶受不了，要求剛性兌付。

還有的客戶見汪靜波就問一句話：“給你100萬元，你能給我多少收益？”汪靜波不得不反問幾句：“這100萬元是您全部資產(chǎn)100萬元？1億元的100萬元？中彩票得的100萬元？”

財富管理是建立在對客戶充分理解基礎(chǔ)上，在收益與風(fēng)險之間選取一個平衡點?？蛻粢詾橥顿Y就會賺錢，至少不會虧本。但投資是漲和跌的組合，諾亞能做的只是找到更好的組合而已。

《南方周末》報道刊發(fā)后，汪靜波立刻接受同一家媒體采訪，對事件進行回應(yīng)。她希望在一次次溝通中，為行業(yè)樹立一個正確的財富管理價值觀，也為諾亞梳理出一套“基本法”：

第一，要站在客戶立場上，每一個理財師都要深刻領(lǐng)會，每一元錢對于客戶的意義。

第二，嚴(yán)格篩選審查產(chǎn)品，即便這個產(chǎn)品在供應(yīng)商處已做過盡調(diào)，進入諾亞體系后仍需要再盡調(diào)一次，因此諾亞的產(chǎn)品通過率平均只有2%，保證每一個推薦給客戶的產(chǎn)品，都有諾亞自己的主張和價值。

第三，通過組織力量彌補理財師的專業(yè)短板。不用于同行將理財師視為核心，諾亞設(shè)立了一整套復(fù)雜的組織體系：每季度召開投資策略會，研究本季度值得推薦的產(chǎn)品方向和領(lǐng)域；在以萬計的產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫中，根據(jù)策略會指示，篩選恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品；最終，由理財師帶著這些產(chǎn)品，對客戶進行一對一服務(wù)。

第四，對所有產(chǎn)品供應(yīng)商統(tǒng)一收費，避免跟任何一家供應(yīng)商存在特殊關(guān)聯(lián)。

不管對提供服務(wù)的諾亞，還是選擇了諾亞的客戶，汪靜波都認(rèn)為：“財富管理是一場馬拉松?！?/p>

“時代”的企業(yè)

在一次論壇上，談及如何讓家族企業(yè)永續(xù)發(fā)展，家族財富“富過三代”，汪靜波說：“唯有讓‘家族企業(yè)成為‘時代企業(yè)，回應(yīng)每個時代的需求?！?/p>

“時代”的企業(yè)，需要與時俱進。這也是諾亞正在踐行的路。

當(dāng)下的諾亞不僅有財富管理、資產(chǎn)管理的線下業(yè)務(wù)，在互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)大潮沖擊下，它還推出財富派、方舟財富等線上金融產(chǎn)品。

是的，諾亞又經(jīng)歷了一次向著互聯(lián)網(wǎng)金融的大轉(zhuǎn)型。

中歐商學(xué)院的課堂上，很多同學(xué)舉例，說諾亞就是典型的要被互聯(lián)網(wǎng)顛覆的企業(yè)。汪甚至被拉到一個微信群，群名叫“互聯(lián)網(wǎng)顛覆金融”。雖然大家是開玩笑，但汪靜波有點驚訝：“我們想顛覆金融還沒有顛覆掉，現(xiàn)在自己卻要被別人顛覆了?！?/p>

互聯(lián)網(wǎng)逼至眼前。要應(yīng)戰(zhàn)，或許不僅僅是順勢推出什么產(chǎn)品，而是有沒有新維度的思考方式、以及跟上互聯(lián)網(wǎng)速度。

諾亞有一支幾百人的IT團隊，成員大都來自招行、平安等傳統(tǒng)金融企業(yè)的IT部門。要為新理財項目開發(fā)一個系統(tǒng)，IT團隊的習(xí)慣是先規(guī)劃，考慮好方方面面的事宜，再慎重地設(shè)計、寫代碼，最后調(diào)試。整個過程往往要10個月，有時候系統(tǒng)還沒做出來，這個需求已經(jīng)過時了。汪靜波問能不能再快一點，他們回答：“我們從來都是10個月?！?/p>

在天使投資人戴志康的撮合下，汪靜波認(rèn)識了從騰訊出來的黃俊鵬。黃俊鵬帶來的互聯(lián)網(wǎng)團隊迥然不同。他們的習(xí)慣是先迅速做一個粗糙的版本，然后根據(jù)需求快速迭代、試錯，小步快跑，很快就把產(chǎn)品上線，投入使用。

最終，黃俊鵬帶領(lǐng)他的團隊加入諾亞互聯(lián)網(wǎng)金融板塊。一個傳統(tǒng)金融基因的團隊，與一個互聯(lián)網(wǎng)基因的團隊，融合起來不容易。用汪靜波的話，“我是花了相當(dāng)大成本和決心的?！?

互聯(lián)網(wǎng)改變著一切，也改變著汪靜波和諾亞。

諾亞向互聯(lián)網(wǎng)金融平臺轉(zhuǎn)型推出的新產(chǎn)品，將服務(wù)范圍拓展至白領(lǐng)群體。之后又涉足家族辦公室、地產(chǎn)基金、影視基金，甚至看似與金融無關(guān)的高端游學(xué)、教育等。

從這個角度而言，諾亞將逐漸成為一個平臺，甚至生態(tài)，業(yè)務(wù)也將逐漸以“諾亞+”的形式無限拓展、跨界?！?”的后面，可以是價值投資行業(yè)，也可以是新興產(chǎn)業(yè)，也可以是高凈值人士關(guān)注的教育、醫(yī)療或文娛。

諾亞始終在呼應(yīng)的，是隨著時代發(fā)展，客戶不斷變化的需求，以及下一個財富增長高地。

諾亞之“心”

汪靜波的辦公桌上，放著本《京瓷哲學(xué)》。由于翻閱的次數(shù)太多，硬面的書封都有了褶皺。

她引稻盛和夫為榜樣，對“心”看得重。

“心”在諾亞，體現(xiàn)為一種紐帶，或文化?！靶摹鄙⒘?，或缺失了，公司要出問題。

諾亞這些年一直在高速擴張。某個時候，汪靜波忽然發(fā)現(xiàn)：團隊每個人都很忙，都很累，但沒有價值感、成就感。而客戶投訴也越來越多：老客戶抱怨買不到產(chǎn)品，新客戶抱怨被強迫銷售，“就像在航空公司你買不到票，但上了飛機發(fā)現(xiàn)到處是空位?！?/p>

隨后，汪靜波遭遇了創(chuàng)業(yè)最大的一次危機。

諾亞招聘了一位有摩根斯坦利工作背景的高管，帶領(lǐng)一支“高大上”的精英團隊，做地產(chǎn)基金。這支空降團隊的風(fēng)險管理全然脫離諾亞以往的軌道，所做項目幾乎全出了問題，甚至還牽扯進一宗詐騙案。

事后，汪靜波反思：在公司文化尚不成熟的時候，過度擴張其實是在稀釋文化，要掌握好節(jié)奏與平衡。

為了塑造這顆“心”，在顯性層面，汪靜波引入麥肯錫團隊，幫助公司梳理組織架構(gòu)、人員配置。

在更“柔性”的層面，諾亞提煉出5條核心價值觀。除了“專業(yè)”“創(chuàng)新”“誠信”“愛客戶”等，還有一個就是“心靈”。

第三方財富管理行業(yè)有一點特殊，它所服務(wù)的對象，往往是多年在商海摸爬滾打、刀山火海闖出來的。一身財富、半世精明，而鏈接雙方的又是最磨人心的金錢?！靶摹辈怀墒?，人家都以為你盯著他的錢，沒有辦法平等對話。

汪靜波篤信“心”的力量。她曾把公司最受客戶歡迎的理財師的照片貼墻上，每天看，反復(fù)看，直到當(dāng)具有相同氣質(zhì)的人出現(xiàn)時，她能第一時間識別。汪靜波用這種方法招來的人，曾一度占到總?cè)藬?shù)的60%。

諾亞一直堅持引入一種人本心靈成長課程。這個俗稱“三階段”的培訓(xùn)課程，一年兩期，員工自愿參加。為此，諾亞每年投入數(shù)百萬元。而再加上其他多元的心靈和業(yè)務(wù)培訓(xùn)課程，諾亞每年花在員工培訓(xùn)上的費用上千萬元。

帶領(lǐng)著諾亞，從一個只有十幾人的創(chuàng)業(yè)公司，發(fā)展成員工2800人的金融巨頭，汪靜波也需要時時審視自己的“心”。