勘察設(shè)計企業(yè)知識管理轉(zhuǎn)型升級的“挑戰(zhàn)”與“迎戰(zhàn)”

■ 成都西南交通大學(xué)設(shè)計研究院有限公司 李國勇

上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司 李奇斌

知識就是生產(chǎn)力，作為知識密集型行業(yè)的勘察設(shè)計行業(yè)尤其如此。近年來，知識管理已從自發(fā)的狀態(tài)逐步走向自覺，“工程勘察設(shè)計行業(yè)質(zhì)量體系分級認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)”也對知識管理提出了相關(guān)的要求、實施建議和評價標(biāo)準(zhǔn)。作為典型的知識密集型和知識驅(qū)動型企業(yè)，勘察設(shè)計企業(yè)如何借助數(shù)字化轉(zhuǎn)型的東風(fēng)，提升知識管理水平，是業(yè)內(nèi)較為關(guān)注的話題，也成為實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵所在。在這個過程中，勘察設(shè)計企業(yè)會遇到哪些“攔路虎”，應(yīng)該依托誰來推動轉(zhuǎn)型，如何保持定力、如何步步為營，都是需要思考總結(jié)的具體問題。筆者認(rèn)為，設(shè)計企業(yè)的知識管理轉(zhuǎn)型應(yīng)該基于自身稟賦，勇于直面現(xiàn)實挑戰(zhàn)，并遵循行業(yè)特定的邏輯和規(guī)律來選擇契合的轉(zhuǎn)型升級之路?；诖?，本文結(jié)合多家勘察設(shè)計企業(yè)知識管理的實踐，總結(jié)業(yè)內(nèi)企業(yè)可能遇到的“不敢轉(zhuǎn)”“轉(zhuǎn)什么”“無力轉(zhuǎn)”“轉(zhuǎn)不動”“不受歡迎”“無疾而終”等現(xiàn)實挑戰(zhàn)，并從依托誰、如何保持定力、如何步步為營等三個方面提出思考和建議。

勘察設(shè)計企業(yè)知識管理轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)

知識管理轉(zhuǎn)型升級涉及勘察設(shè)計企業(yè)“人、財、物”管理的方方面面，其間必然會遭遇以下各種挑戰(zhàn)。

不敢轉(zhuǎn)

數(shù)字化時代，不少勘察設(shè)計企業(yè)在推進(jìn)知識管理升級時面臨“不敢轉(zhuǎn)”的問題，其關(guān)鍵是缺少整體戰(zhàn)略及路線圖。企業(yè)高層對知識管理的策劃沒有達(dá)成共識，內(nèi)部從上到下的理解既不深刻也不到位。知識管理的轉(zhuǎn)型沒有深度嵌入整體戰(zhàn)略當(dāng)中，戰(zhàn)略導(dǎo)向不清晰、不統(tǒng)一。其主要表現(xiàn)為：一是部分企業(yè)對知識管理的理解陳舊固化，沒能充分利用數(shù)字化工具，常常僅限于通過購買專業(yè)化軟件系統(tǒng)、運(yùn)用信息工具，來實現(xiàn)將部分傳統(tǒng)管理手段從線下轉(zhuǎn)移到線上；二是部分企業(yè)系統(tǒng)思維不足，沒能與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合，僅依靠信息化管理部門或少數(shù)部門來推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)什么

部分勘察設(shè)計企業(yè)會陷入“轉(zhuǎn)什么”的困惑。其實，知識管理的相關(guān)工作由來已久，多數(shù)勘察設(shè)計企業(yè)原來就有一套固有方式來管理設(shè)計圖紙、技術(shù)方案等，如設(shè)置資料室、信息部門或者資料線上平臺等，甚至安排專人管理資料。但是，資料中包含的知識并不能自然而然、廣泛有效地得到傳播使用，因為內(nèi)部需求的調(diào)研不夠充分、供需對接不夠緊密，存在“誰需要這些知識”“需要的是哪些部分”“怎樣將知識及時給到需求者”“怎樣呈現(xiàn)才會更便于使用”等常見問題。

無力轉(zhuǎn)

一些勘察設(shè)計企業(yè)在知識管理轉(zhuǎn)型中陷入“無力轉(zhuǎn)”的尷尬局面，即“兵馬未動，糧草不足”，其關(guān)鍵原因在于企業(yè)內(nèi)部原有的知識管理基礎(chǔ)薄弱，包括人才、資金、技術(shù)等一個或多個方面的配置不足。其常見表現(xiàn)為：一是企業(yè)內(nèi)部能負(fù)責(zé)知識管理的人員較少，有經(jīng)驗?zāi)芰Φ臉I(yè)務(wù)人員不愿意干，愿意參與知識管理的職能人員卻又受限于專業(yè)性，干不到位；二是部分勘察設(shè)計企業(yè)由于知識管理底子薄，在面臨新老系統(tǒng)交接時，極易出現(xiàn)數(shù)據(jù)缺失錯亂、整理核對困難等問題；三是外采或者外租系統(tǒng)，可能會帶來影響內(nèi)部數(shù)據(jù)安全性、系統(tǒng)穩(wěn)定性等相關(guān)問題。

轉(zhuǎn)不動

很多勘察設(shè)計企業(yè)在推進(jìn)知識管理轉(zhuǎn)型中陷入“轉(zhuǎn)不動”的局面，這是因為知識流通涉及市場經(jīng)營、設(shè)計管理、信息化管理、采購管理等多個部門，出于各自立場利益的考慮，部門協(xié)同往往難以實現(xiàn)，導(dǎo)致知識管理轉(zhuǎn)型阻力過大?，F(xiàn)實中，勘察設(shè)計企業(yè)管理關(guān)系復(fù)雜，體制機(jī)制相對固定，很少有企業(yè)能將知識管理與組織變革、經(jīng)營戰(zhàn)略等結(jié)合起來，因此應(yīng)者寥寥，難以將知識管理真正融入重點工作和企業(yè)主要目標(biāo)。

不受歡迎

勘察設(shè)計企業(yè)知識管理主導(dǎo)者的姿態(tài)不宜太高，因為知識服務(wù)支持水平上不去，往往導(dǎo)致“不受歡迎”。其主導(dǎo)者如果缺少用戶思維，僅強(qiáng)調(diào)知識的管理而非服務(wù)，不能自覺地去尋找知識在業(yè)務(wù)中的應(yīng)用場景并提供適配的服務(wù)，反而會影響主要業(yè)務(wù)的開展。例如，如果知識系統(tǒng)無法提供全天候服務(wù)，或者提供的數(shù)據(jù)更新不及時，或者查找路徑過于繁瑣，員工就會被“勸退”甚至成為“黑粉”。找不準(zhǔn)知識管理與業(yè)務(wù)場景融合的切入點，就無法提升知識管理在企業(yè)內(nèi)外的受歡迎程度。

無疾而終

更多勘察設(shè)計企業(yè)在推進(jìn)知識管理轉(zhuǎn)型中陷入“無疾而終”的局面，其關(guān)鍵原因是缺乏耐心和定力，對后期運(yùn)維和配套的文化建設(shè)不夠重視。其中的主要表現(xiàn)為：一是部分勘察設(shè)計企業(yè)的知識系統(tǒng)僅僅滿足當(dāng)前發(fā)展需要，前瞻性不夠，陷入“一建成就落后”的尷尬境地。二是一些勘察設(shè)計企業(yè)對于系統(tǒng)后續(xù)的運(yùn)維與升級重視不夠，使得數(shù)字化運(yùn)作往往停留在初始的1.0版本，版本的升級優(yōu)化沒能及時跟上內(nèi)外部的需要。三是配套的文化建設(shè)沒有跟上，費(fèi)心提煉實用知識不被鼓勵，無私分享寶貴經(jīng)驗反受損失。如此一來，再好的知識系統(tǒng)都難免被糟糕的文化所腐蝕，變得“銹跡斑斑”，難以運(yùn)行。

勘察設(shè)計企業(yè)知識管理轉(zhuǎn)型之困

斟酌“三個依托”，謹(jǐn)慎選擇

依托科技管理部門。國內(nèi)一些勘察設(shè)計企業(yè)經(jīng)過多年發(fā)展，擁有了一定的規(guī)模和體量，內(nèi)部也具備了一定的信息化基礎(chǔ)。這些企業(yè)可以依托內(nèi)部的科技管理部門，將知識管理活動進(jìn)行數(shù)字化編碼和改造。從實踐案例來看，中國電子工程設(shè)計院、廣州地鐵設(shè)計院等企業(yè)都是依托信息中心來開展此項活動，華東建筑設(shè)計研究院則是更多依托其研發(fā)部門。

依托與科技型企業(yè)緊密合作。有一定規(guī)模和市場份額的中型設(shè)計企業(yè)由于行業(yè)差異性和組織管理的特殊性，可以選擇與科技公司合作，基于現(xiàn)有基礎(chǔ)來定制專屬的知識管理數(shù)字化方案。這些科技公司既懂業(yè)務(wù)也懂技術(shù)，能夠結(jié)合專業(yè)的知識管理方法和服務(wù)大量企業(yè)所積累沉淀的知識管理高頻場景解決方案，為客戶提供定制的產(chǎn)品或服務(wù)。例如，中國知網(wǎng)在知識的分類，知識庫的構(gòu)建，知識管理系統(tǒng)的搭建、運(yùn)維和評估等方面都積累了豐富的經(jīng)驗，且有能力為更多的勘察設(shè)計企業(yè)打造全流程的知識管理閉環(huán)。

依托前沿工具的持續(xù)迭代。這種轉(zhuǎn)型模式主要是針對一些業(yè)務(wù)規(guī)模較小、市場競爭激烈、無法投入大量資金的小微型企業(yè)。隨著社會分工細(xì)化，當(dāng)前已出現(xiàn)了一些可以為小型企業(yè)提供通用型解決方案來幫助實施知識管理的專業(yè)科技服務(wù)公司。例如，華為云、阿里云、金蝶、用友等科技公司為客戶提供的通用型一體化解決方案，其數(shù)字工具中會內(nèi)嵌基本的知識管理模塊，包括知識管理業(yè)務(wù)職能以及與此相關(guān)的項目管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、CRM客戶管理系統(tǒng)等。這些科技公司通常以數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)小組、產(chǎn)業(yè)云創(chuàng)新中心等形式，為中小企業(yè)提供具有針對性的落地方案。

緊扣“三個層面”，保持定力

優(yōu)化落后業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)“嘗到甜頭”。一些較為落后的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)有較大的提升空間，且便于自動化，這便是轉(zhuǎn)型最好的切入點。由于目的明確，企業(yè)一般是通過購買特定的數(shù)字工具或方案來實現(xiàn)。其中，市場經(jīng)營方面，比較典型的是通過“爬蟲”技術(shù)，實時獲取市場相關(guān)信息，構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)駕駛艙；設(shè)計管理方面，常見的是“順藤摸瓜”，按照工作流程自動將分散在各個部門和專業(yè)的知識成果進(jìn)行存檔，再分門別類按照不同權(quán)限，實現(xiàn)多維展示和知識檢索；經(jīng)驗總結(jié)方面，如將施工圖審查中的審批意見進(jìn)行匯總分析，總結(jié)出易錯點的問題知識庫，避免重復(fù)犯錯，提升員工業(yè)務(wù)能力和質(zhì)量水平。

選擇成熟業(yè)務(wù)板塊“走在前頭”。一些企業(yè)經(jīng)過長期的發(fā)展之后，已經(jīng)初步形成較為成熟的獨(dú)立或多個業(yè)務(wù)板塊來支撐經(jīng)營發(fā)展。面對數(shù)字化這種全新的技術(shù)變革，這些企業(yè)會選擇成熟度較高的業(yè)務(wù)板塊作為切入點。在執(zhí)行過程中，企業(yè)通過試點的方式來推動知識管理轉(zhuǎn)型，減少因為試錯可能帶來的風(fēng)險和成本，繼而向其他業(yè)務(wù)進(jìn)行復(fù)制和運(yùn)用，甚至實現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的全方位數(shù)字化。其中，比較典型的是上海建科工程咨詢有限公司，其率先開發(fā)的智建數(shù)據(jù)庫具備靈活數(shù)據(jù)接入、海量長期數(shù)據(jù)存儲、高效數(shù)據(jù)處理和基于應(yīng)用場景的數(shù)據(jù)可視化等功能，對處理大型項目與攻克業(yè)務(wù)難點起到了重要作用。

圍繞整體系統(tǒng)變革“保持勁頭”。一些企業(yè)在前期的發(fā)展中，已經(jīng)建立了較為完備的信息系統(tǒng)，并獲得了相應(yīng)的人員、資金、技術(shù)等要素儲備，為此會選擇組織內(nèi)部整體的系統(tǒng)變革來推動實施知識管理轉(zhuǎn)型升級。這樣可以結(jié)合企業(yè)的整體需求，專門開發(fā)專業(yè)性的知識管理數(shù)字平臺和應(yīng)用程序，構(gòu)建出相對完善的產(chǎn)品生態(tài)體系。其中，比較典型的是廣州地鐵設(shè)計院，其知識管理體系按照組織結(jié)構(gòu)、知識類型、項目類型進(jìn)行全方位構(gòu)建，知識庫可以按照管理文件、經(jīng)驗總結(jié)、科研創(chuàng)新、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、管理體系、知識百科、知識專題、知識問答等模塊，提供多維度的知識服務(wù)，全面滿足不同部門、崗位、專業(yè)人員的知識服務(wù)需求。

實施“六個步驟”，步步為營

第一步：評估知識管理的基礎(chǔ)。轉(zhuǎn)型升級前，企業(yè)首先需要清晰地評估當(dāng)前知識管理的現(xiàn)實基礎(chǔ)，探究轉(zhuǎn)型的可能路徑。企業(yè)需要認(rèn)真研判自身的資源、能力和需求，包括基礎(chǔ)設(shè)施條件、數(shù)字化能力、運(yùn)營管理能力，乃至員工相關(guān)技能等。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步去思考轉(zhuǎn)型路徑，判斷轉(zhuǎn)型工作是依靠自身還是對外合作，哪些能力必須由內(nèi)部生長、哪些能力可以從外部獲取，以及組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整，對業(yè)務(wù)流程怎樣改造，怎么獲得數(shù)字化人才、所需資金等。

第二步：制定企業(yè)知識管理子規(guī)劃。企業(yè)一旦確定目標(biāo)，關(guān)鍵一步就是要根據(jù)整體戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)一步明確知識管理的子規(guī)劃。具體工作包括：制定知識藍(lán)圖、管理藍(lán)圖、IT藍(lán)圖、文化藍(lán)圖，進(jìn)而分解行動計劃、時間進(jìn)程，明確人力、財力、物力、技術(shù)等資源投入和要素整合；重點認(rèn)識在推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型后企業(yè)的知識管理業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、可能存在的功能變革等，加強(qiáng)對知識管理人才、數(shù)字化應(yīng)用型人才、技術(shù)轉(zhuǎn)型管理型人才等的培養(yǎng)，進(jìn)一步提升員工數(shù)字技能等。

第三步：加快企業(yè)知識管理轉(zhuǎn)型設(shè)施建設(shè)。搭建數(shù)字化知識平臺是企業(yè)實施知識管理轉(zhuǎn)型升級的重要內(nèi)容，一般可以通過“外功”“內(nèi)功”兩種方式來實現(xiàn)。“外功”是直接采購?fù)獠肯鄬Τ墒斓闹R平臺，包括專業(yè)化服務(wù)軟件等，來賦能自身的知識管理；“內(nèi)功”則主要依靠自身科技（信息）管理部門來自建知識平臺，匯聚內(nèi)部資源來支撐各類轉(zhuǎn)型升級。無論采取何種方式，都要求企業(yè)能夠形成“云基礎(chǔ)設(shè)施+云計算架構(gòu)”，充分運(yùn)用5G、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、人工智能等技術(shù)，形成支撐轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)底座，完成對設(shè)備、軟件的數(shù)字化改造，高效聚合、動態(tài)配置各類知識資源。

第四步：實施數(shù)字化知識平臺的管理運(yùn)作。知識管理數(shù)字化的本質(zhì)在于通過數(shù)字化平臺的管理運(yùn)作來提升內(nèi)部生產(chǎn)的效率、效益，以及與外部市場進(jìn)行有效對接。其關(guān)鍵是對知識進(jìn)行統(tǒng)籌分類、統(tǒng)一存儲和統(tǒng)一管理，搭建算法庫、模型庫和工具庫等，以各類知識融通支撐知識應(yīng)用與創(chuàng)新。例如，針對每個房建設(shè)計項目建立個性化標(biāo)簽，包括用地面積與形狀、房屋戶型、管線配置、設(shè)計重難點等。隨后，利用專業(yè)的數(shù)字技術(shù)來對涉及設(shè)計知識的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測與評估，包括對設(shè)計資源配置水平、建筑師的業(yè)務(wù)水平、設(shè)計的可復(fù)用性、設(shè)計的創(chuàng)新性等方面進(jìn)行測評，以便制定管理決策。

第五步：切入知識運(yùn)用數(shù)字場景。實施知識管理數(shù)字化的重要功能就是能夠精準(zhǔn)切入各類工作場景，充分滿足各種需求，及時發(fā)現(xiàn)潛在的機(jī)會和風(fēng)險。根據(jù)經(jīng)驗，至少有以下四種場景：一是設(shè)計提效場景。將設(shè)計所需的知識建成結(jié)構(gòu)完整、層次清晰的知識庫，通過管理要求、CAD插件、被動檢索、主動推送、專家問答、問題匯總庫、校審意見等方式，全方位、多維度分權(quán)限呈現(xiàn)各類知識，供員工們參考使用；二是項目管理場景。整合項目各個階段的知識，形成項目標(biāo)準(zhǔn)化模板、標(biāo)桿，不斷升級項目地圖、項目知識圖譜，系統(tǒng)提升設(shè)計院品牌與服務(wù)能力；三是市場經(jīng)營場景。利用爬蟲技術(shù)、數(shù)據(jù)分析技術(shù)獲取和分析政策法規(guī)、商務(wù)信息、市場動態(tài)等數(shù)據(jù)，同時構(gòu)建業(yè)務(wù)、人員、知識的數(shù)據(jù)倉庫，以此來輔助管理決策甚至具體的投標(biāo)工作；四是新人培訓(xùn)場景。設(shè)計企業(yè)可以逐步把培訓(xùn)過程課程化、智能化，打造出新人們“能用愛用、越用越好用”的練兵平臺。

第六步：轉(zhuǎn)型升級效果評估和實時改進(jìn)。知識管理轉(zhuǎn)型升級是一個連續(xù)過程，需要進(jìn)行動態(tài)評估來保證其按照預(yù)定的目標(biāo)和方向持續(xù)實施。評估的框架和標(biāo)準(zhǔn)有行業(yè)內(nèi)外之別。內(nèi)部視角以2019年開始實施的《工程勘察設(shè)計行業(yè)組織質(zhì)量管理體系分級認(rèn)證要求和評價準(zhǔn)則》為行業(yè)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)的核心是將知識管理和風(fēng)險管理融入進(jìn)業(yè)務(wù)管理過程，按照PDCA的模式提出相關(guān)評價單元、內(nèi)容和細(xì)則，包括知識管理相關(guān)的規(guī)劃、組織架構(gòu)、制度、系統(tǒng)、實施、安全、培訓(xùn)、檢查、激勵、改進(jìn)、更新、績效等，對勘察設(shè)計企業(yè)實施、考核知識管理具有參考意義。外部視角則可以從創(chuàng)新、經(jīng)濟(jì)和社會三個方面來評估轉(zhuǎn)型升級效果。其中，創(chuàng)新效益主要強(qiáng)調(diào)在提升技術(shù)創(chuàng)新能力、促進(jìn)創(chuàng)新成果產(chǎn)業(yè)化等方面取得成效；經(jīng)濟(jì)效益主要是強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)收益，包括降低成本、控制風(fēng)險、提升資源配置效率等；社會效益主要是強(qiáng)調(diào)吸納就業(yè)、提供公眾福利、構(gòu)建行業(yè)生態(tài)的社會責(zé)任。

總之，做好以上三個方面，勘察設(shè)計企業(yè)或許能夠迎戰(zhàn)知識管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型之困。