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    教師成長共同體的一種可能樣態(tài)

    2022-12-20 22:10:00陳向明
    中國教師 2022年12期

    陳向明

    【摘 要】通過層層遞進的4個案例,本文討論了具有自主管理、完整性、進化目的和跨界學(xué)習(xí)特征的教師成長共同體何以可能。建設(shè)這類共同體需要如下條件:實施開放的、扁平化的自主管理,領(lǐng)導(dǎo)主動放權(quán),鼓勵成員主動參與;把組織建設(shè)成完整的生命體,通過激發(fā)性信任增強成員的歸屬感和成就感;不控制目標和結(jié)果,順應(yīng)成員和組織的發(fā)展需要。這種共同體對教師專業(yè)成長之所以重要,是因為符合教師工作的本質(zhì)特征,即自主性、倫理性、擇宜性和合作性。

    【關(guān)鍵詞】教師成長共同體 青色組織 跨界學(xué)習(xí)

    這是一個陽光明媚、秋高氣爽的周日,一群來自北京不同教育機構(gòu)的教師以及來自外地的訪問學(xué)者陸續(xù)來到一個集合地,開始了成長共同體活動。這是一個跨界學(xué)習(xí)小組,由我今年招收的4位訪問學(xué)者、邀請的3位來自不同學(xué)段(幼兒園、小學(xué)、中學(xué))的教師和3位大學(xué)教師組成。該共同體有一個較為寬泛(允許在過程中變化)的目標,即成長為更具有反思意識和探究能力的教師。每個人針對自己目前成長中遇到的困惑,提出一個在今后一年內(nèi)能夠持續(xù)探究的問題。我們每兩周開展一次面對面的活動,之后每人寫反思筆記,活動的所有環(huán)節(jié)均有人做詳細記錄,會后發(fā)到微信群里分享。平時,大家根據(jù)需要在群里分享文獻、交流困惑和對策,必要時還邀請其他學(xué)者提供指導(dǎo)。

    在對這個教師成長共同體進行分析之前,先讓我們來了解一下本文的研究問題、理論視角、資料來源和分析思路。

    一、研究設(shè)計

    本文探討的問題是“什么樣的共同體最有利于教師成長”,之所以用“成長”,而沒有用“學(xué)習(xí)”這個概念,是因為“成長”比“學(xué)習(xí)”的范圍更加廣泛,更注重過程,更涉及教師全人發(fā)展的完整性和整合性;去掉“專業(yè)”二字是為了強調(diào)共同體需要教師作為完整的人投入其中,而不僅僅是“專業(yè)”自我?!肮餐w”指的是為了共同的目標、基于共同的條件而組成的團隊,成員相互合作、相互支持。共同體對教師的成長非常重要,因為教師工作具有協(xié)同性。一個學(xué)生總是同時面對多個教師,教師需要合作才能有效地進行教育教學(xué),此外,教師是社會關(guān)系中的人,自身的成長也需要同行的支持和幫助。

    本文的理論視角主要來自弗雷德里克·萊盧(Frederic Laloux)在《重塑組織:進化型組織的創(chuàng)建之道》中對青色組織的描述。該理論有兩個來源:肯·威爾伯(Ken Wiberl)的世界觀光譜和珍妮·韋德(Jenny Wader)的意識進化。作者認為,組織經(jīng)歷了沖動—紅色組織、服從—琥珀色組織、成就—橘色組織、多元—綠色組織,下一個階段就是進化—青色組織。與其他組織類型相比,青色組織有三大突破。

    第一,自主管理。一般組織的職能部門有一種傾向,就是尋找方法來證明自己的存在是有價值的,如設(shè)計規(guī)則和程序,增進專業(yè)知識,尋找新問題去解決,結(jié)果他們把決策權(quán)從一線拿走集中起來,員工感到權(quán)力被剝奪了,不得不遵從原則正確但不符合基層現(xiàn)實的規(guī)則。而青色組織只保留最低限度的職能部門,且這些部門沒有決策權(quán)。這類組織沒有“老板”,但人人都是“老板”,不需要層級,也不需要達成共識。權(quán)力是分布的,一有問題產(chǎn)生就會立刻形成決策,創(chuàng)新從四面八方涌現(xiàn)。每個人都有可能發(fā)起新的舉措,問責(zé)績效不好的同事,幫助解決沖突。個人承擔(dān)的每一項工作都是對同伴的承諾,團隊自主確定目標,并且為達成目標而自豪。之所以能夠做到自主管理,是因為成員之間有足夠的信任和責(zé)任感:當組織不是基于無聲的恐懼機制,而是孕育信任和責(zé)任的架構(gòu)與做法時,非凡和出乎意料的事情就開始發(fā)生了。信任帶來的責(zé)任感、效仿與同伴壓力遠比等級制度更有約束力。自主管理需要成員提供相應(yīng)的支持,因此,需要學(xué)習(xí)一整套健康而高效的團隊決策技能和工具,包括沖突解決流程。組織處理競爭的思路是,如果我們彼此都是相互聯(lián)結(jié)的,那么“你”的強大會讓“我”變得更加強大;“你”用于實現(xiàn)組織宗旨的力量越強,“我”綻放自己的機會就會越多。

    第二,完整性。一般的專業(yè)組織通常鼓勵成員僅僅帶著狹隘的“專業(yè)”自我來到工作場所,而且需要成員展現(xiàn)出果斷的決心和力量,隱藏懷疑和脆弱。在這里,理性規(guī)則為王,而人的情感、直覺與靈性是不受歡迎和不合時宜的。相反,青色組織發(fā)展出一套體系和做法,邀請人們展現(xiàn)內(nèi)在的完整性,用自己的“全人”去工作。完整性包括統(tǒng)合小我與更深層的自我,全面培養(yǎng)內(nèi)在的陰性和陽性力量,確保人際關(guān)系中自我的完整呈現(xiàn),并且還要修復(fù)人與生命及大自然的破碎關(guān)系。在打破一連串的認同之后,每個人嘗試成為完全獨立且真實的自己,但又領(lǐng)悟到自己其實是世界萬物的一部分。

    第三,進化目的。青色組織被視為一個生命體,帶著它所有的進化智慧,管理著深不可測又妙不可言的進化系統(tǒng),朝著更加完整、復(fù)雜和有意識的方向進化,就像一個鳥群中有數(shù)萬只鳥在同時高速飛行,當捕食者出現(xiàn)時,整個鳥群會在眨眼間改變方向。為什么鳥群中的鳥兒相互不會碰到彼此?這簡直是一個奇跡。研究表明,是協(xié)調(diào)機制,而不是科層結(jié)構(gòu),使鳥群保持敏捷性和安全性,科層結(jié)構(gòu)和集中決策都無法達到這種速度和復(fù)雜性。因此,成員被邀請去聆聽與理解組織想成為什么以及想要服務(wù)于怎樣的宗旨,而不企圖預(yù)測和控制未來。

    本文的資料來自我參與的一個跨界學(xué)習(xí)小組和一個工作坊、北京一所小學(xué)數(shù)學(xué)教研組提供的活動記錄,以及《重塑組織:進化型組織的創(chuàng)建之道》一書中列舉的一個案例。本文的分析思路是層層遞進的,根據(jù)讀者有可能提出的疑問,用相應(yīng)的案例做出回應(yīng)。

    二、如何理解上述教師成長共同體

    在我看來,上述跨界學(xué)習(xí)小組基本符合青色組織的三個特點:自主管理、完整性、進化目的。第一,這個共同體雖然由我發(fā)起,但是自主管理的,沒有等級安排。作為年長的大學(xué)教師和訪問學(xué)者的合作導(dǎo)師,我努力讓大家覺得自己在這里是平等的,能夠突破隱形的、內(nèi)在的等級感。所有成員都是自愿加入,所有角色(主持人、記錄員、協(xié)調(diào)員、資料保管員、小組匯報員等)都由成員自己認領(lǐng),當出現(xiàn)空檔時,馬上有成員主動補位。之所以能夠做到如此,是因為成員之間已經(jīng)習(xí)得了足夠的團體合作技能,并且逐步敞開心扉,彼此之間建立了基本的信任和責(zé)任感。此外,活動的場所也有所設(shè)計,大組活動時所有成員圍坐成一個圓圈,彼此能夠相互看到。小組討論時,各自進入不同的房間,不受干擾,并且保證在規(guī)定時間內(nèi)每個人都有發(fā)言的機會。

    第二,完整性在這個共同體中表現(xiàn)為成員不僅帶來自己的理性思考,而且全身心投入活動之中。活動伊始會有一個破冰游戲,活動中會穿插熱身活動和茶歇,活動結(jié)尾有合唱或才藝表演,活動過后大家一起AA制聚餐。成員們在這里不僅分享自己的知識和技能,而且不怕暴露自己的無知和軟弱。在開展了幾次活動之后,有成員提出外出郊游,立刻得到眾人響應(yīng),下個周末就得以成功實施。

    第三,進化目的體現(xiàn)在共同體成立的目的、希望達成的目標、所有活動內(nèi)容和形式都是在過程中根據(jù)大家的需求不斷變化的。主持人雖然會在參考大家意見的前提下,事先設(shè)計當天的大致日程,但是也會根據(jù)當時的情況靈活調(diào)整。很多次,事先預(yù)設(shè)的活動環(huán)節(jié)因未曾料到成員們的熱情如此高漲而無法完成,而大家也并沒有認為這是一個“問題”。共同體似乎有自己的生命,大家只需跟隨它的節(jié)奏和韻律往前流動就可以了。

    除了青色組織的三個特點,這個共同體還有另外一個特點:跨界。我特意邀請了來自不同教育機構(gòu)、不同學(xué)段的教師參加,其意圖是讓差異成為資源。根據(jù)跨界學(xué)習(xí)理論,“邊界”指的是來自不同活動系統(tǒng)的人們在價值觀、信念和行為習(xí)慣上存在的差異。與之前將差異視為交流的障礙不同,跨界學(xué)習(xí)理論將差異視為交流的資源,因為有差異才需要交流??缃鐚W(xué)習(xí)不要求參與各方達成共識,可以在沒有共識的狀態(tài)下進行合作行動。通過跨界客體(如合作探究),各方進入自己不熟悉的領(lǐng)域,借由“合法的邊緣性參與”逐步進入共同體的中心。

    讀到此,有讀者可能會質(zhì)疑,這個教師成長共同體這么小,規(guī)模大一些的組織是否也有可能成為“青色組織”,并開展跨界學(xué)習(xí)呢?

    三、規(guī)模較大的教師成長共同體

    這是我作為指導(dǎo)教師參與的一個教育敘事行動研究工作坊①,由北京教育科學(xué)研究院德育研究中心于2019年9月到2020年10月舉辦。這個共同體有32位學(xué)員、2位導(dǎo)師、2位助教、1位班主任和1位觀察員。學(xué)員聚焦日常工作中反復(fù)發(fā)生、難以解決的“頑癥”,收集和分析資料,并通過行動干預(yù)評估效果。工作坊每三周有一天集中學(xué)習(xí),過后寫反思筆記、修改敘事,每周一次小組討論,一年結(jié)業(yè)時形成研究報告。我之所以認為這個工作坊也可以被當作一個“青色組織”,是因為它也具有上述三個特點:自主管理、完整性、進化目的。

    第一,工作坊類似一個自組織系統(tǒng),遇到問題時大家會自發(fā)地行動起來,相互配合、相互補充。當疫情發(fā)生時,大家都主動出謀劃策,調(diào)整教學(xué)方案,更有人主動請纓,組織更為頻繁的線上小組討論和答疑。之所以能夠做到自我管理,是因為形成了一種激發(fā)性信任:由于導(dǎo)師充分信任學(xué)員,學(xué)員也開始信任他們自己,進而信任自己的學(xué)生。導(dǎo)師不提供現(xiàn)成的理論知識,也不把學(xué)員引向自己已經(jīng)知道的觀點(即使使用蘇格拉底式的對話方式),而是相信學(xué)員具有主體性,通過中斷(如提問、提供文獻),讓學(xué)員意識到自己有能力獨立學(xué)習(xí)。這種來自導(dǎo)師的信任激發(fā)了學(xué)員對自己的信任,進而產(chǎn)生了令他們自己都吃驚的成果,很多學(xué)員最終實現(xiàn)了“頓悟式”學(xué)習(xí)。

    第二,這個工作坊也具有完整性的特點。學(xué)員們不僅僅在學(xué)習(xí)做一個敘事行動研究,而是全身心地投入對真實問題的探究和反思之中,既收獲了新的教育教學(xué)策略,也改變了心智模式。大部分人通過“雙環(huán)學(xué)習(xí)”(不僅根據(jù)結(jié)果改變策略,而且改變自己的價值觀和信念),對自己作為一名“教師”這個完整的“人”進行了深刻的反思。學(xué)員和導(dǎo)師不僅分享自己的收獲,而且暴露自己的脆弱和疑惑。很多次,學(xué)員在分享自己的心路歷程時,幾乎所有人都潸然淚下。由于投入了很多情感,大家對這個共同體產(chǎn)生了很強的歸屬感。

    第三,進化目的在這個共同體中也有所體現(xiàn)。雖然導(dǎo)師事先對一年的活動有所設(shè)計,但是當疫情突發(fā)時,根據(jù)學(xué)員的需要進行了調(diào)整。為了提供個性化指導(dǎo),學(xué)員被分為6個小組,4位助教、班主任和觀察員都成了導(dǎo)師,分別進入小組提供指導(dǎo)。此外,為了讓學(xué)員在網(wǎng)上更容易理解所學(xué)內(nèi)容,除了邀請上期優(yōu)秀學(xué)員現(xiàn)身說法,工作坊還邀請了6位學(xué)員與6位導(dǎo)師結(jié)對,開展合作教學(xué)。結(jié)果證明,這種教學(xué)方法對學(xué)員特別有效。很多學(xué)員感嘆,原來不理解的理論知識,在其他學(xué)員的講解下一下子就明白了。

    與前述共同體類似,這個工作坊也具有青色組織沒有的一個特點,即跨界。導(dǎo)師來自不同的高校和科研機構(gòu),學(xué)員大都來自幼兒園和中小學(xué)。雙方對教育敘事行動研究的理解、價值觀和實施方式存在差異,構(gòu)成了跨界學(xué)習(xí)的邊界。“開展教育敘事行動研究”作為跨界客體,促使雙方進入自己不熟悉的“第三空間”。借助各種交互式跨界學(xué)習(xí)機制,他們最終生成了未曾預(yù)料到的成果。28名學(xué)員在刊物上發(fā)表了論文,文章又被出版社收錄作為專著出版。6名導(dǎo)師也經(jīng)歷了思想上的洗禮和行為上的改變,特別是如何通過避免直接講授理論而實施“弱教育”,如何通過恰當?shù)摹爸袛唷敝圃煊幸饬x的教育“事件”。

    介紹完上述案例,還可能有讀者會想,上述兩個組織都是由來自不同單位的人們組成的,他們之間沒有利益沖突,不受學(xué)校作為社會組織的結(jié)構(gòu)性制約,因此,更容易敞開心扉,相互支持。而在一個學(xué)校內(nèi)部,這樣的情況是否還有可能呢?

    四、來自學(xué)校內(nèi)部的案例

    這個案例來自北京的一所小學(xué)。當時學(xué)校里有一個很“厲害”的數(shù)學(xué)教研組主任,被另一個更好的學(xué)校挖走了。在沒有合適的數(shù)學(xué)教師做主任的情況下,校長安排了一位英語組主任來擔(dān)任數(shù)學(xué)組的主任。這位英語組主任的英語非常棒,但她不是數(shù)學(xué)教師。那么,一位非數(shù)學(xué)老師怎么能組織數(shù)學(xué)組教師進行教研呢?

    出乎意料的是,數(shù)學(xué)組的教師們不僅沒有消極怠工,反而表現(xiàn)得非?;钴S。大家借助微信群交流信息,開展教研活動,效果出乎意料的好。比如,某天某教師去參加教研活動了,回來后就會在群里介紹情況,大家就會交流起來。英語主任會帶領(lǐng)數(shù)學(xué)教師做一些活動,但有時也會讓其他教師來組織。而其他教師都很積極,主動安排各個環(huán)節(jié),如記錄、管理、總結(jié)、出簡報等。在這個微信群里,能夠真實地感受到濃濃的人情味,大家都感受到平等尊重、放松自然。即便是一位剛參加工作的新教師,也表示沒有畏懼,能夠暢所欲言,每個人都是組織者、反思者和分享者。

    在我看來,這個教研組也具有青色組織的三個特點。第一,教研的組織狀態(tài)以軟化、扁平、及時、有效的溝通代替了層級、指令的剛性要求,更注重橫向交流,提升了教研活動自主管理的程度。每次活動大家自覺安排,不用主管到處找人,減少了被動情緒。之所以能夠如此,不僅僅因為這位英語主任不懂數(shù)學(xué),而且主要是因為她沒有很強的控制欲。她告誡自己,要把話語權(quán)交給教師,讓他們成為研究的主體。平時,她會把事情拿出來,和大家一起商量:“我給自己的定位就是給予教師們幫助,解決工作中的問題,決不添亂,不增加負擔(dān)?!边@說明示弱也是一種美德,如果領(lǐng)導(dǎo)者太強勢,反而會壓制下屬成長的動力和空間。

    第二,完整性在這個教研組的體現(xiàn)在于其定位:情感聯(lián)系,尋找亮點,激活動力。英語主任說:“我最初就是用心管理,用情經(jīng)營。我告訴自己,我必須學(xué)會喜歡組里的每一個人,不管怎樣,我都要發(fā)出喜歡的信號。結(jié)果我發(fā)現(xiàn)不喜歡我的人也開始喜歡我,愿意和我一起工作,好比‘親其師,信其道這樣的道理?!蓖ㄟ^分析微信教研記錄可以看出,互動點評內(nèi)容比較豐富,教師能夠真誠地進行點評。這說明大家彼此的關(guān)系很融洽,有一種和諧、安全的氛圍。教師對課堂的關(guān)注點不僅停留在數(shù)學(xué)知識的學(xué)習(xí)、探究和應(yīng)用上,而且開始從生活、社會、人的成長需要等層面看待課堂。

    第三,青色組織的進化目的在這個教研組里也有所體現(xiàn)。教研活動處于流動狀態(tài),各種信息、知識、情感在微信群傳播,而且是多通道同時運行。期中時,英語主任發(fā)現(xiàn),情感交流和教研照片分享數(shù)量遠遠高于其他內(nèi)容,便提醒大家關(guān)注實效。再往后,從資源轉(zhuǎn)發(fā)和學(xué)習(xí)總結(jié)的數(shù)量看,教師們已經(jīng)有了研究的意識,但是在主動學(xué)習(xí)和反思方面還有提升空間。她對每位數(shù)學(xué)教師進行了訪談,得知他們對自己工作的規(guī)劃能力有欠缺,還需要逐級指導(dǎo),過程跟進。

    至此,可能還會有讀者質(zhì)疑,你所列舉的這幾個案例規(guī)模都比較小,如果是一個大型組織,情況又會如何呢?

    五、大型青色組織的案例

    在《重塑組織:進化型組織的創(chuàng)建之道》這本書中,作者介紹了12 個組織,少則幾百人,多則幾萬人(最大的有4萬人),而且很多組織已經(jīng)經(jīng)營了30~40年。本文的目的是討論教師成長共同體建設(shè),故選擇一所學(xué)校做簡單介紹。

    ESBZ 中學(xué)成立于2007年,是德國柏林一所政府資助的學(xué)校,有500多名學(xué)生,全部都是被其他學(xué)校開除或不接受的“問題學(xué)生”。學(xué)校的精神支柱是家長們從德國西部招聘來的校長瑪格麗特·拉斯菲爾德—一位激進的革新者和曾經(jīng)的科學(xué)教師。20 年前發(fā)生的一件事改變了她對孩子和教育的理念,也播下了這所學(xué)校的種子。1986年,她執(zhí)教的八年級學(xué)生來找她討論學(xué)校發(fā)生的暴力、欺凌和敲詐勒索問題。她從學(xué)生身上發(fā)現(xiàn)了她以前從未看到的一面:勇氣、堅持、韌性、才智和同情心,而這些品質(zhì)從未在學(xué)校里被激發(fā)出來。從那時起她就堅信,教育應(yīng)該激發(fā)學(xué)生真正的潛力和真實的本性,不僅要激發(fā)他們的思維,還要吸引他們投入雙手、內(nèi)心和靈魂。

    該校自主管理的特點表現(xiàn)在:學(xué)生為自己的學(xué)習(xí)負全責(zé),自己決定學(xué)習(xí)的進度,自學(xué)并且互學(xué)。班級都是混齡的,學(xué)生在學(xué)習(xí)者和教師角色之間不停切換。每個班都有幾個患有自閉癥和學(xué)習(xí)障礙的學(xué)生,按照自己的節(jié)奏與其他同學(xué)一起學(xué)習(xí)。成年人基本上承擔(dān)導(dǎo)師和教練的角色,只是在必要時擔(dān)任教師角色,給予鼓勵、建議、贊揚、反饋和挑戰(zhàn)。教師也是自主管理,教學(xué)是一個團隊項目。每個班有兩名導(dǎo)師,因此每位教師都在雙人小組中。三個班組成一個迷你學(xué)校,在同一樓層工作,共用一個教師辦公室,每周開例會。表面上看,這所學(xué)校也有傳統(tǒng)的層級(由于是政府出資,必須設(shè)置一位校長、兩位副校長和一位教學(xué)總監(jiān)),但迷你學(xué)校不需要校長批準就幾乎可以做所有決定。

    該校辦學(xué)的完整性體現(xiàn)在:學(xué)校在創(chuàng)立原則中就申明,所有學(xué)生都是獨一無二的,都有各自的才能可以貢獻。每周五所有學(xué)生都會和導(dǎo)師一對一談話,不僅討論本周的進步、遇到的問題和下周的計劃,而且分享縈繞心間的情感或關(guān)系話題。學(xué)生知道:有一個人真的在乎我,有一個人會在那里聽我說話。教師的身心發(fā)展也得到高度重視,營造了一個合作互助的教師文化。

    該校發(fā)展的進化目的體現(xiàn)在:雖然這些學(xué)生被認為是“問題學(xué)生”,但學(xué)校并沒有放棄對他們的高期待。每名學(xué)生都有一個筆記本,用來記錄學(xué)習(xí)成果。隨著學(xué)校名聲擴大,每周都有來自各地的數(shù)百名校長和教師來這里取經(jīng)。學(xué)校為他們舉辦工作坊,大部分工作都由學(xué)生承擔(dān)。教師密切關(guān)注學(xué)生的變化,給予靈活的、有針對性的指導(dǎo)。學(xué)校也會根據(jù)教師工作的需要,靈活調(diào)整支持方案。

    六、創(chuàng)建另類教師成長共同體的可能性

    上述4個共同體雖然共有青色組織的特點,但表現(xiàn)程度有所不同。第一個跨界學(xué)習(xí)小組在自主管理和完整性方面比較突出,但因時間較短進化目的表現(xiàn)得還不是特別明顯。第二個案例呈現(xiàn)出的完整性和進化目的方面更為明顯,但由于是一個相對結(jié)構(gòu)化的工作坊,自主管理方面不是特別突出。第三個數(shù)學(xué)教研組中最重要的是領(lǐng)導(dǎo)示弱,由以往的層級管理變成扁平化管理,激發(fā)了教師參與的主動性。第四個案例中,最突出的特點是教師團隊讓學(xué)生感受到從未有過的體驗:有人真的在乎我—教師的激發(fā)性信任喚起了學(xué)生的生命主體性。

    如前所述,前面2個共同體具有青色組織沒有的特點,即跨界。跨界的價值在于:認可社會生活中日益增長的多樣性,將關(guān)注點放到社會組織中被邊緣化的空間上,將邊界視為學(xué)習(xí)的潛在資源。雖然我國有世界上“一枝獨秀”的教研制度,但行政干預(yù)、競賽取向、績效管理等給教師帶來很大壓力,對教師在校內(nèi)形成合作、反思的教研文化非常不利??缃缒軌蚪o教師創(chuàng)新提供空間,促進其專業(yè)成長。

    上述共同體中有3個規(guī)模都較小,但也有存在的價值。如帕爾默(Palmer)所言,決定過不分離生活的人仍然時時感到不安,懷疑自己,于是形成志同道合的共同體。一開始只是為了互相肯定,慢慢開始在小范圍內(nèi)演練對于變革愿景的表達。這些人需要一個訓(xùn)練的場所,通過小范圍內(nèi)相互的敞開和激勵,獲得變革的勇氣和力量。

    創(chuàng)建此類教師成長共同體需要以下條件:(1)實施開放性、扁平化自主管理,鼓勵成員積極參與;負責(zé)人主動讓權(quán),鼓勵成員積極參與;(2)把組織建設(shè)成一個完整的生命體,致力于每個人生命的成長;通過激發(fā)性信任,讓成員獲得歸屬感和成就感;(3)不控制目標和結(jié)果,順應(yīng)過程中組織和成員的發(fā)展需要。

    建設(shè)這類共同體對教師的專業(yè)成長之所以重要,是因為它符合教師工作的本質(zhì)特征,即自主性、倫理性、擇宜性和合作性。教師作為專業(yè)人員,需要有決策的權(quán)利和能力,全身心投入這個良心活,靈活機智地跟隨生命的節(jié)律實施教育教學(xué),還需要與其他人協(xié)同行動。

    《重塑組織:進化型組織的創(chuàng)建之道》中的12個案例全部發(fā)生在北美和歐洲,這也讓我們思考:東方文化是否不太適合沒有明確等級架構(gòu)和制度管理的組織?不過,上述前3個案例(雖然規(guī)模較小)均來自我國教育領(lǐng)域,這說明在我國文化情境中也是有可能的,而且可能還有我們不知道的類似嘗試。盡管我們需要審慎考量這些另類共同體創(chuàng)生的條件,同時也不要忘記瑪格麗特·米德(Margaret Mead)說過的一句話:“永遠不要懷疑一小群堅定的人能改變世界;實際上,世界一向是由這些人所改變的。”如果你恰好是他們中的一員,如果你被感召去創(chuàng)造一個更有靈魂、意義和成效的教師成長共同體,何不馬上行動起來。

    本文系北京大學(xué)基礎(chǔ)教育研究中心于越教育發(fā)展基金2020年度教育研究重點課題“教師跨界學(xué)習(xí)機制研究”(課題編號:JCJYYJ201901)的研究成果。

    感謝王艷玲、盧楊對本文提供的改進建議;感謝歐群慧和案例學(xué)校提供素材。

    (作者系北京大學(xué)教育學(xué)院教授,華東師范大學(xué)上海終身教育研究院特聘研究員)

    責(zé)任編輯:李莎

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