數(shù)字化背景下企業(yè)會計轉型的探究與思考

范洪汝

（武漢理工光科股份有限公司，武漢 430223）

1 引言

隨著信息技術的蓬勃發(fā)展，數(shù)據(jù)成為新的生產力。2022年1月，國務院印發(fā)《“十四五”數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃的通知》，對數(shù)據(jù)的重要價值予以充分肯定，并提出應當充分利用大數(shù)據(jù)和應用場景多樣化的優(yōu)勢，以促進傳統(tǒng)產業(yè)轉型升級。挖掘數(shù)據(jù)的價值、開發(fā)數(shù)據(jù)這一新型生產要素，成為企業(yè)降本增效、增強核心競爭力的重要手段。應用數(shù)字化技術推動企業(yè)會計轉型創(chuàng)新，從而規(guī)范管理、控制成本，提高經(jīng)營管理水平，提升應對市場變化的能力。

2 數(shù)字化背景下企業(yè)會計轉型的動因

數(shù)據(jù)和系統(tǒng)成為這個時代運轉的核心，數(shù)字化背景下企業(yè)通過會計轉型提高企業(yè)管理水平是企業(yè)順應時代發(fā)展的必然行為。有以下幾個動因推動企業(yè)會計轉型。

2.1 財務職能由對外服務轉向對內管理成為未來趨勢

作為企業(yè)數(shù)據(jù)匯集地，企業(yè)財務部必須做出對內管理角色的轉變以幫助企業(yè)向管理要效益、向效率要效益。因此財務人員需要適應新角色、新任務，財務組織也需要做出相應的變革與改造，不僅要提高現(xiàn)有財務管理標準化程度，還要加強與業(yè)務部門間溝通頻率與融合程度。財務管理活動應前移至業(yè)務最前端，與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相結合，支持企業(yè)健康有序發(fā)展。

2.2 經(jīng)濟新常態(tài)下企業(yè)向效率要效益

我國經(jīng)過改革開放的快速發(fā)展，企業(yè)由向規(guī)模要效益轉為向精細化管理要效益，企業(yè)持續(xù)成長動力由依靠粗放式發(fā)展轉為依靠內涵式發(fā)展。企業(yè)隨著中國經(jīng)濟進入新常態(tài)普遍進入成熟期，成熟期的企業(yè)在經(jīng)濟下行時難以保持收入高速增長和單品利潤持續(xù)上升。雖然信息爆炸讓獲取信息變得十分便捷，但也讓企業(yè)對信息質量和效率的需求成倍增加。提高信息獲取效率的同時降低獲取成本，并具有高質量處理信息的能力成為企業(yè)核心競爭力之一。

2.3 國家相關部門多次發(fā)文鼓勵企業(yè)進行會計數(shù)字化建設

2011年國資委發(fā)布文件《關于加強中央企業(yè)財務信息化工作的通知》，探索使用會計物理集中和共享服務進行財務核算。2013年財政部發(fā)布文件《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，鼓勵企業(yè)積極利用IT 技術實現(xiàn)會計集中核算并逐步建立共享服務平臺。2014年財政部發(fā)布文件《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團積極進行財務會計向管理會計轉型，促進管理會計工作有效展開。中共十九大報告要求加快互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能和實體經(jīng)濟深度融合。上述文件為我國企業(yè)在數(shù)字化背景下，實現(xiàn)會計轉型提供了重要政策指導作用。

3 數(shù)字化背景下企業(yè)財務管理困境分析

3.1 財務會計職責困境

首先，財務報賬審核環(huán)節(jié)承擔較大壓力。作為企業(yè)各項業(yè)務循環(huán)流程的重要節(jié)點和經(jīng)濟活動信息的交匯處，報賬審核流程具有高頻、嵌套復雜規(guī)則和多系統(tǒng)交互的特點。報賬審核流程中，財務人員根據(jù)業(yè)務類型，如差旅、基建、固定資產和日常費用等，按照財務分級付款審批權限選擇審批層級，回溯采購、合同、資產、工程管理和預算等制度執(zhí)行情況，結合系統(tǒng)信息進行審核。由于前序業(yè)務流程各自使用獨立管理系統(tǒng)承載，系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)尚無法有效交互，報賬審核流程中財務人員需人工審核判斷業(yè)務合規(guī)情況，同時為把好資金支付前的最后一道關口，財務人員需全盤回溯審查經(jīng)濟活動鏈條，承擔過大壓力。

其次，基礎設施建設項目會計核算存在項目建設期長、業(yè)務信息傳遞障礙和待攤費用分攤難等困難。同時，由于建設周期長，期間項目很有可能發(fā)生較多變化，如項目名稱改變、合同變更和人員更替等，造成業(yè)務部門和財務部門信息不對稱，導致溝通障礙。工程進度的壓力讓業(yè)務部門更多關注建設端，容易忽視后端會計核算和后續(xù)運營管理的需要，這些都會造成業(yè)務信息傳遞障礙，造成了基礎設施建設項目會計核算難度大。

最后，財務人才資源不足。近年來，隨著許多企業(yè)體量擴張和業(yè)務不斷發(fā)展，財務人才資源無法滿足企業(yè)財務管理需求，主要體現(xiàn)在財務人員數(shù)量不足和財務人員價值發(fā)揮不足，無法滿足高標準的財務管理要求。同時，由于缺乏順暢的業(yè)財銜接體系，加上財務數(shù)字化水平較低，一些企業(yè)的財務人員不得不忙于財務日?；A工作，大量重復錄入、流程復核、數(shù)據(jù)校對和手工統(tǒng)計等基礎工作占據(jù)大量精力，開展高層次財務管理的精力相對有限，為企業(yè)創(chuàng)造價值相對有限，職業(yè)獲得感和價值感比較弱，一定程度上又造成財務人才流失。

3.2 管理會計職責困境

首先，成本管控面臨現(xiàn)實困難。一方面，成本結構以固定成本為主，現(xiàn)階段許多企業(yè)固定成本是由于往年決策在以后年度體現(xiàn)，且成本存在“慣性”趨勢，短期內難以扭轉；另一方面，成本管控中可以參考歷史經(jīng)驗值形成基準進行管控，但實際操作中，“增量”往往遠大于“減量”，在判斷“增量”合理性時缺乏數(shù)據(jù)支持。成本精細化管控有待于成本指標體系和標準的形成。成本指標體系和標準需要考核體系支撐，日常維護需要信息系統(tǒng)承載，高效運行需要數(shù)字化思維，通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)有效交互。

其次，全面預算管理體系需要優(yōu)化。有些企業(yè)成本管控指標和資金管理指標太過于單一，缺乏精細化的指標，也需要補充完善。另外，業(yè)務指標和財務指標之間的關系也需要進一步梳理，以實現(xiàn)業(yè)務過程管理控制的效果。預算考核方面，雖然預算管理在各預算單位的業(yè)績考核中會予以體現(xiàn)，占比權重不高，考核指標以業(yè)務量為主，成本投入和利潤指標考核相對弱化。另外，在較多事前決策和事前考核中，經(jīng)營成果和占用資源往往不能夠量化匹配，造成“只看產出，不看投入”，不清楚占用了多少資源，預算管理發(fā)揮優(yōu)化資源配置的職能相對受限。

3.3 決策支持職責困境

一些企業(yè)生產經(jīng)營中財務分析對資源配置的決策影響有限。財務管理部門很重要的一項職能是優(yōu)化資源配置，是根據(jù)一系列數(shù)據(jù)分析得出的建議?，F(xiàn)有數(shù)據(jù)分析往往依據(jù)財務報表層面數(shù)據(jù)進行淺層分析，由于指標單一、數(shù)據(jù)來源有限和業(yè)務數(shù)據(jù)標準口徑不一致等，難以開展多維度多層次的深度分析，對精細化資源配置決策的支持有限。決策目的發(fā)生變動時，通過臨時統(tǒng)計、層層上報的方式獲取數(shù)據(jù)，統(tǒng)計難以追溯、數(shù)據(jù)質量不高的問題下的分析結果也難以讓人信服。筆者曾經(jīng)對企業(yè)數(shù)字化成熟度進行評估，在數(shù)據(jù)管理與分析方面，按總分10 分計算，評估企業(yè)得分為4.2 分，存在較大可提升空間，尤其需要進行業(yè)財數(shù)據(jù)管理和分析。

4 數(shù)字化背景下企業(yè)會計轉型的策略

數(shù)字化背景下企業(yè)會計轉型是一場企業(yè)職能級的轉型變革，將數(shù)字化技術和理念應用于財務管理領域，進而提升經(jīng)營效率和財務管控能力。

4.1 財務會計轉型的策略

數(shù)字化背景下財務會計轉型則強調數(shù)據(jù)，不再局限是點對點間的數(shù)據(jù)要求，而是企業(yè)整體的數(shù)據(jù)標準和數(shù)據(jù)質量，對數(shù)據(jù)準確性、一致性、時效性等提出更高的質量要求；不再局限于財務數(shù)據(jù)，同時包括了非財務數(shù)據(jù)，是以決策和管理所需的數(shù)據(jù)為范圍進行界定。

首先，優(yōu)化會計核算系統(tǒng)?？稍谄髽I(yè)層面建立標準，升級財務核算系統(tǒng)，將規(guī)則嵌入為系統(tǒng)規(guī)則，同時加強企業(yè)層面的財務管控力度。通過財務系統(tǒng)升級建設，加強企業(yè)層面財務的集中管控力，逐步實現(xiàn)財務管理體系的協(xié)同和集成，為打通財務內部系統(tǒng)、實現(xiàn)業(yè)務和財務有機融合打下堅實基礎。通過建立橫向支持到業(yè)務端、縱向到底的多層級財務核算系統(tǒng)，進一步優(yōu)化財務組織架構、制度體系、業(yè)務流程和信息系統(tǒng)平臺，簡化管理層級，淡化組織界限，提升企業(yè)層面財務的直管力度，可使得全企業(yè)財務工作面向現(xiàn)代企業(yè)運作體系定位，實現(xiàn)高效運作。通過財務核算系統(tǒng)升級，實現(xiàn)多級管控和賬表一體化，進一步加強對下級企業(yè)的財務管控和信息共享。同時，進一步規(guī)范核算制度和優(yōu)化科目體系，打造更適合企業(yè)的財務管控體系，滿足企業(yè)的管控要求，保證企業(yè)統(tǒng)一會計制度的有效執(zhí)行，滿足不同業(yè)務板塊的核算要求。

其次，優(yōu)化報賬系統(tǒng)。報賬流程既是財務管理工作的重要數(shù)據(jù)源，又是企業(yè)內部控制的核心防線。規(guī)范高效的費用報銷流程是業(yè)財融合程度的重要體現(xiàn)，也是財務發(fā)揮管理職能的基本保障。企業(yè)各類采購成本、基建工程進度和結算情況、預算執(zhí)行進度和各項業(yè)務開展進度等業(yè)務數(shù)據(jù)通過報賬系統(tǒng)轉化為財務數(shù)據(jù)，向財務部門流轉。財務部門據(jù)此開展資金結算、賬務處理、預算管控和出具報表等工作。同時，財務部門可根據(jù)管理需求，從報賬流程中統(tǒng)計業(yè)務數(shù)據(jù)，結合財務數(shù)據(jù)發(fā)揮管理職能，如成本管控、資金管理（需求預測和結算支付）和項目績效評估等。報賬審核是財經(jīng)紀律的最后一道內控防線，財務人員需結合采購、合同、工程管理和結算、固定資產管理等規(guī)定對業(yè)務進行合理、合規(guī)性審核。為打造業(yè)財一體化的集成財務，企業(yè)應建設網(wǎng)上報賬系統(tǒng)，達到提升報賬流程效率和員工報賬滿意度的目標。

4.2 管理會計轉型的策略

為應對管理會計職責困境，解決成本管控和全面預算管理等問題，企業(yè)需要搭建全面預算管理控制系統(tǒng)、優(yōu)化全面預算體系和強化成本管控預算。

首先，搭建全面預算管理控制系統(tǒng)。預算管理是企業(yè)整合資源、形成合力的有效管理工具。一些企業(yè)對標現(xiàn)代企業(yè)管理要求，管理水平還有欠缺，雖然已建立全面預算管理體系，一定程度上而言，并未成為核心主導的管理控制系統(tǒng)，需要不斷優(yōu)化現(xiàn)有全面預算管理體系，使之成為主導經(jīng)濟活動的管理控制系統(tǒng)，進一步提升管理水平。為鞏固以全面預算為主導的管理控制系統(tǒng)，企業(yè)需要搭建預算管理工作循環(huán)，即預算編制、執(zhí)行、分析、考核獎懲和行為影響。采用“上下結合”的方式，在二級單位參與下制定預算指標，與二級單位達成預算“契約”后執(zhí)行；為確保執(zhí)行結果符合預期，需要對預算執(zhí)行過程進行管理控制，使之朝預定的方向發(fā)展，過程中要對二級單位的預算執(zhí)行進度進行分析，通過預算指標和實際指標之間的差異，找出差異原因，對應調整業(yè)務運行策略。預算期結束后“算總賬”，通過考核和獎懲，形成行為引導方向，讓組織中形成一股無形的力，將組織成員往同一個方向團結起來。

其次，強化成本預算管控。一是成本指標。成本責任最終落腳點是業(yè)務流程，成本指標體系設計應該以流程為基礎。將一線員工的工作產出和流程的需要對接起來，哪些流程成本投入少導致銷售服務投訴多。通過將各流程的投入與產出指標化，通過流程成本的指標化搭建起基層、中層和高層的成本指標體系，形成各層級的成本目標。二是成本標準和獎懲。形成成本指標意味著成本可衡量，更意味著可以“對標樹標”甚至“進表”。企業(yè)通過各層級各維度成本指標的橫向和縱向對比，可以樹立成本標準，通過維護各成本標準指標，形成成本指標表或指標庫，作為成本管理的工具。無法量化就無法衡量，無法衡量就無法管理。在基于量化成本主體的成本責任為成本指標后，成本管控系統(tǒng)最終發(fā)力點在獎懲環(huán)節(jié)，其有效性也取決于是否建立科學合理的考核和激勵制度。只有通過獎懲制度的實施，才能實現(xiàn)成本管控的閉環(huán)，實現(xiàn)成本管控的導向。

4.3 業(yè)財數(shù)據(jù)治理的策略

數(shù)字化背景下，無論是財務會計轉型，還是管理會計轉型，高質量的業(yè)財數(shù)據(jù)是其實現(xiàn)的前提。

首先，以平衡計分卡為基礎搭建指標體系。平衡計分卡提供了從財務視角的結果指標出發(fā)，向客戶、內部業(yè)務流程、學習和成長等視角的延伸，建立起結果指標和業(yè)務指標，財務指標和非財務指標的連接。企業(yè)可以平衡計分卡為基礎搭建指標體系，以“產品”板塊為例，一是財務視角，包括營業(yè)收入、利潤總額和凈利潤等財務結果指標；二是客戶視角，包括客戶滿意度、售后滿意度、質量保障體系等；三是流程指標，包括資金周轉效率和成本節(jié)約等；四是學習和成長視角，包括客戶投訴率、人才支撐項目投資額等。

其次，業(yè)財數(shù)據(jù)標準管理。業(yè)財數(shù)據(jù)標準是企業(yè)業(yè)務和財務數(shù)據(jù)融合的核心關鍵點，如同“螺絲”和“螺帽”之間的匹配標準，需要基于數(shù)據(jù)集成、數(shù)據(jù)質量管理等，實現(xiàn)標準創(chuàng)建、標準管理及映射管理，通過數(shù)據(jù)稽核規(guī)則完成符合數(shù)據(jù)標準的實施，保障數(shù)據(jù)的規(guī)范性。需要定義各項指標量化的標準，通過系統(tǒng)設立專項數(shù)據(jù)標準管理模塊，并進行對映射對象和映射關系的管理，保障數(shù)據(jù)稽核自動實施，實現(xiàn)業(yè)財語言互通。

5 結語

企業(yè)會計轉型本質是一場企業(yè)順應數(shù)字化時代對內部進行的一場變革，是財務管理職能通過數(shù)字技術的轉型迭代，不僅是信息系統(tǒng)的升級，更是思維的迭代，涉及所有財務人員和大部分業(yè)務人員。企業(yè)要控制轉型節(jié)奏，制定會計轉型路線圖，大力培養(yǎng)具有數(shù)據(jù)素養(yǎng)的財會專業(yè)人才，構建多方參與的工作保障機制，保障會計轉型建設投入，以實現(xiàn)轉型后管理效能大幅提升的愿景。無論是業(yè)務數(shù)字化還是財務數(shù)字化轉型，其核心是數(shù)據(jù)，基礎必要工作是數(shù)據(jù)治理，是數(shù)字化轉型的“地基”。業(yè)務方面，通過快速提升財務信息化水平，滿足和業(yè)務數(shù)據(jù)充分交互的前提。通過管理會計工具，以全面預算管理為抓手，搭建管理控制系統(tǒng)，形成管理機制；利用平衡計分卡思維建立指標體系，為數(shù)據(jù)分析提供條件。最后，在財務管理中會不斷涌現(xiàn)新的決策場景需求，形成數(shù)據(jù)驅動決策，實現(xiàn)決策支持數(shù)字化。