集團企業(yè)全面預算管理的不足與改進對策探討

文/鄭文閱（凌海九華山商務酒店有限責任公司）

隨著我國經(jīng)濟體制的持續(xù)變革，國內(nèi)市場經(jīng)濟局勢也在不斷發(fā)生變化，各行業(yè)集團型企業(yè)因為其規(guī)模較大，關聯(lián)的經(jīng)濟體也較多，尤其在改革開放后，不斷發(fā)展壯大，支撐著國民經(jīng)濟的持續(xù)增長和繁榮昌盛。與此同時，國內(nèi)各行業(yè)市場競爭也變得尤為激烈，各大企業(yè)要想在國內(nèi)、國際市場上站穩(wěn)腳跟，就要引入并應用先進的管理工具、模式幫助企業(yè)面對未知的壓力和挑戰(zhàn)。而全面預算管理作為一種先進的管理工具，從發(fā)展至今在國內(nèi)外企業(yè)經(jīng)營過程中都起到了重要的作用。根據(jù)有關數(shù)據(jù)顯示，各行業(yè)企業(yè)選擇全面預算管理的概率為100%，但是最終得到的效果卻各不相同。所以本文探究集團型企業(yè)落實全面預算管理模式有著重要的實踐意義。

一、集團企業(yè)全面預算管理的不足

（一）預算編制方面

1.預算編制意識

預算編制意識方面存在的問題有領導層期望值太高，當前集團企業(yè)預算編制體系并不能滿足領導層對全面預算管理的要求，領導普遍認為目前全面預算管理編制體系無法支撐企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。各職能部門負責人、經(jīng)理參與度有待提高，現(xiàn)階段很多職能部門經(jīng)理受傳統(tǒng)思維模式影響，認為預算管理工作更多的是財務部門職責，與其他部門無關，所以在實際預算工作中，也不會積極主動參與其中。負責全面預算編制的人員對其認知不夠準確、深入，很多人員會把預算編制工作當作簡單的數(shù)字游戲，認為其對企業(yè)發(fā)展并沒有任何實質性的作用，所以在思想認知上就存在一定的偏差，對于日常工作的開展也較隨意，最終使得編制內(nèi)容準確度、可行性較低。

2.預算編制體系

多數(shù)集團型企業(yè)并沒有制定完善、可行的預算編制制度體系及詳細的編制指導書，導致實際預算編制過程中標準化程度較低，各子、分公司的預算口徑、預算邏輯、預算方法等有著各自的標準，內(nèi)部各部門間人員溝通交流渠道不暢，這種情況會加大企業(yè)實施全面預算管理的難度。集團型企業(yè)涉及的子公司、分公司較多，而且成立的時間也相差較大，在日常業(yè)務活動管理水平方面也是參差不齊，而且不同子公司使用的財務軟件都不同，對歷史數(shù)據(jù)信息的調(diào)研也少，無法做出合理的預算年度規(guī)劃支持各部門預算編制工作，也無法為領導層提供更多有用的決策數(shù)據(jù)信息。

3.預算編制邏輯

預算編制邏輯方面的問題在于編制工具有待更新、編制依據(jù)有待規(guī)范、編制項目有待完善、編制內(nèi)容有待精細化、編制職責有待明確、編制脫離戰(zhàn)略規(guī)劃嚴重、編制內(nèi)容無法正常引導日常預算工作等。存在這些問題的原因在于企業(yè)現(xiàn)有預算編制軟件是基礎Excel，數(shù)據(jù)分析功能少、自動化程度低，很多環(huán)節(jié)都需要人工進行操作，導致部分數(shù)據(jù)邏輯關系不匹配、重復或漏掉數(shù)據(jù)信息等，既增加了財務人員的工作量，也增加了數(shù)據(jù)分析結果的錯誤率[1]。

（二）預算執(zhí)行方面

圖1中匯總了JK集團企業(yè)部分指標預算執(zhí)行結果。

從圖1中各指標預算執(zhí)行情況可知，企業(yè)在預算各方面管理都存在一定的問題，仍然有很大改進空間。其中營業(yè)外收入差異率高達378%，表明企業(yè)在編制各子公司預算時，并沒有認真審核其預算準確性、可行性，導致集團總部對各子公司預算管理難度較大。

圖1 JK集團企業(yè)部分指標預算執(zhí)行結果

各種指標差異很大程度上是因為預算執(zhí)行控制力度差，所以企業(yè)要重視預算執(zhí)行方面的問題及應對。對于集團型企業(yè)預算執(zhí)行方面的問題從以下幾個方面進行：

1.預算執(zhí)行流程

①預算執(zhí)行流程不夠精細化，太過框架化，各環(huán)節(jié)預算操作流程也沒有具體的執(zhí)行指導書，所以在實際預算執(zhí)行過程中缺乏能夠應對實際問題的有效措施。各環(huán)節(jié)遇到預算執(zhí)行問題也只能反饋給有關部門，但是有關部門并沒有接受過統(tǒng)一的、專業(yè)性的培訓，所提供的建議也是五花八門，最終導致相同的問題策略很多種，管理更加混亂。②預算流程更新急需完善，集團型企業(yè)一般制定了全面預算管理流程后不會再頻繁進行改動，以至于隨著企業(yè)實際業(yè)務活動發(fā)展、外部市場局勢變化，使得預算管理流程無法滿足當前實際發(fā)展需求，同時無法滿足領導對日常工作管控的需求。

2.預算執(zhí)行控制

①預算控制方式缺乏靈活性，無法依據(jù)不同發(fā)展階段、不同管理需求進行靈活變通，導致很多環(huán)節(jié)執(zhí)行過于固化，出現(xiàn)預期外的費用時，無法進行合理應對和控制，也容易引起內(nèi)部各部門人員不滿情緒。②預算控制范圍有待擴張，企業(yè)在實施全面預算管理控制時，涉及的范圍領域并沒有覆蓋全部業(yè)務活動領域。③預算控制工具有待提升，企業(yè)當前使用的預算管理系統(tǒng)并沒有實現(xiàn)與各業(yè)務板塊系統(tǒng)對接，所以很多數(shù)據(jù)信息都要經(jīng)過人工提取、分析，增加預算控制人員手動工作量，也無法對其準確性、效率加以保障。

3.預算執(zhí)行更新

預算執(zhí)行更新機制有待建立，集團企業(yè)缺乏有效的預算調(diào)整機制，無法針對市場變化情況及時調(diào)整預算過程，也無法為各業(yè)務部門提供有效的指導建議，導致預算失去了原本的預測價值，多數(shù)部門人員會因此對其產(chǎn)生抵觸情緒，各業(yè)務活動環(huán)節(jié)存在的問題也無法進行有效改善。

4.預算執(zhí)行跟蹤

①跟蹤工具有待改進，企業(yè)現(xiàn)有的預算管理軟件并不先進，在新時代背景下，無法適應實際管理層需要，也無法滿足各部門實施預算的需求。而且很多預算跟蹤管理時間相對滯后，無法實現(xiàn)日常實時管控。②跟蹤范圍有待擴張，在實際企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，并沒有從多維度對預算執(zhí)行過程進行追蹤，更多的是對單一的支出費用進行分析，所以并沒有全面地反映實際運營與預期之間的差異。③跟蹤效果有待提高，對數(shù)據(jù)的跟蹤管理更多是局限于財務方面的數(shù)據(jù)信息，對于非財務方面的數(shù)據(jù)并沒有太多關注，導致分析問題依舊停留在財務層面上，無法深入到整個業(yè)務運營層面[2]。

（三）預算考核方面

1.預算考核指標

考核指標維度需要進一步優(yōu)化，集團企業(yè)現(xiàn)有預算考核指標設置方向單一，并沒有從多維度、多角度進行分析，而且考核更多地側重于財務方面，對于非財務方面的工作內(nèi)容和結果考察較少。部分企業(yè)預算考核體系也不完善，考核工具落后，無法有效促進預算考核工作的開展。

2.預算考核體系

企業(yè)全面預算考核體系有待完善，后續(xù)考核工作開展也缺乏有效的組織保障，使得部分企業(yè)預算考核工作更多地由集團人事部門牽頭執(zhí)行。缺乏完善的預算考核體系，所以各職能部門人員預算考核職責劃分不明確，在考核中很容易出現(xiàn)各部門人員互相推諉責任、互相埋怨的負面現(xiàn)象。還有預算考核結果應用需要加強，多數(shù)企業(yè)對預算考核結果的應用僅僅體現(xiàn)在員工個人績效獎金方面，并沒有充分發(fā)揮其長效激勵作用，對各業(yè)務活動環(huán)節(jié)進行適當調(diào)整優(yōu)化[3]。

二、集團企業(yè)全面預算管理的改進對策

（一）預算編制方面

（1）關于預算意識方面的對策有：加強目標分解、增強領導層及基礎員工全面預算培訓力度、強化領導對于實施全面預算管理的決心、為不同層級人員建立合適的橫向縱向溝通機制。

（2）關于預算體系方面的對策有：制定規(guī)范完善的全面預算管理制度體系、提高預算日常管理核算水平、構建全面預算組織機構。

（3）關于預算邏輯方面的對策有：優(yōu)化預算編制工具，可引入HYPERION軟件系統(tǒng)與預算管理系統(tǒng)相融合，避免人為采集匯總數(shù)據(jù)過程中進行預算編制邏輯修改，提高預算分析結果準確率和效率；改善預算編制基礎；改善預算編制項目；實現(xiàn)預算編制精細化管理；明確劃分預算編制職責；改善預算編制期間；結合戰(zhàn)略目標編制預算[4]。

（二）預算執(zhí)行方面

（1）關于預算執(zhí)行流程方面的對策：制定精細化的預算執(zhí)行流程，包含預算申請、預算編制、預算內(nèi)容審核、預算目標命令傳達、預算跟蹤、預算調(diào)整、預算考核等一系列內(nèi)容，對每個環(huán)節(jié)都要制定詳細的執(zhí)行步驟、指導書、流程文件，減少流程空白或重復操作的情況，盡可能提高預算執(zhí)行流程效率。定期更新預算執(zhí)行流程，集團型企業(yè)實際發(fā)展情況受外部市場環(huán)境、業(yè)務活動范圍、經(jīng)營區(qū)域等各方面因素影響，所以預算執(zhí)行流程也要適當進行優(yōu)化、改善，賦予其一定的靈活性，減少固化預算流程對實際業(yè)務活動產(chǎn)生的影響，不斷提高企業(yè)日常服務管理水平。

（2）關于預算執(zhí)行控制方面的對策：改善預算控制方法，企業(yè)需要依據(jù)自身實際發(fā)展階段、項目特點選擇不同的、靈活的預算控制方式，對重點環(huán)節(jié)預算費用要加強監(jiān)管，盡可能將各種費用控制在合理范圍內(nèi)；擴大預算控制范圍，不僅要重視財務方面預算，還要重視非財務方面預算；優(yōu)化預算控制工具。

（3）關于預算執(zhí)行更新方面的對策：優(yōu)化預算更新機制，要明確規(guī)定預算更新頻率和要求、更新制度、更新指導書等細節(jié)；改善預算更新工具，提供滾動預算功能，可依據(jù)實際業(yè)務運營情況選擇季度滾動或者月度滾動等具體方式。

（4）關于預算跟蹤方面的對策：改善預算跟蹤工具，借助先進的軟件系統(tǒng)實現(xiàn)對所有費用的合理分類、追蹤管控；改善預算跟蹤范圍，實現(xiàn)對所有業(yè)務環(huán)節(jié)的管控，及時發(fā)現(xiàn)風險點加以防范控制；改善預算跟蹤效果，把預算追蹤工作當作日常預算工作的一部分，長期有序開展[5]。

（三）預算考核方面

①從多角度、多層面制定預算考核指標，并選用先進的考核指標工具。集團型企業(yè)可以參照平衡計分卡模式分別從財務（分值權重占比40%）、客戶（分值權重占比20%）、業(yè)務（分值權重占比20%）、員工成長（分值權重占比20%）四個層面設置。一般從財務角度考核指標有銷售增長率、營業(yè)總收入、資本報酬率、每股收益、經(jīng)濟增加值等；客戶角度有客戶滿意度、客戶復購率、客戶維持率、潛在客戶開發(fā)率、市場客戶占有份額等；業(yè)務角度有參與風險評估次數(shù)、參與內(nèi)控評審次數(shù)、重大項目技術評審、成本審核次數(shù)、改進措施會議開展次數(shù)等；員工角度有離職率、升職率、培訓效果、技能提高水平等。設置了一級考核指標、二級考核指標后，需要對每個指標權重進行有效劃分[6]。②健全績效考核評價組織，成立以集團總部為領導、各子公司財務和人事部門共同參與的組織。在后續(xù)開展預算考核工作時，能夠從上到下依次有序進行，也便于上下級、總部和分公司之間進行有效溝通交流，更好地了解考核指標、任務、完成考核工作情況。③明確劃分績效考核職責權限，在開展考核過程中需要對每個層級、每個職能部門個人權責進行精準劃分，督促其認真履行其崗位職責，積極配合考核工作開展。④加強績效考核結果應用，不僅要把績效考核與員工個人薪資、獎金、升職等關聯(lián)，更重要的是對實際業(yè)務活動問題進行及時反饋、應對，對崗位人員進行適當崗位調(diào)配，充分發(fā)揮員工個人價值的同時，也保障了企業(yè)能夠順利開展日常業(yè)務經(jīng)營活動。對于不同層級、不同考核方式相關人員設置的績效考核標準和獎懲制度都要有所差異，如表1所示。

表1 績效考核等級評定和獎懲標準設置

三、結束語

總而言之，全面預算管理是建立在企業(yè)戰(zhàn)略管理目標基礎上的，需要全體人員共同參與，而且預算貫穿全部業(yè)務活動流程，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)高效的內(nèi)部經(jīng)營管理，進而提高企業(yè)整體的市場價值、綜合實力。上文中詳細探究了集團型企業(yè)實施全面預算管理過程中存在的問題，經(jīng)過大量查詢相關課題文獻，借鑒優(yōu)秀企業(yè)成功經(jīng)驗，提出了一系列對應的預算管理對策。希望本文的研究可以為更多企業(yè)實現(xiàn)全面預算管理提供一定的參考對策，促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標，更好更快的發(fā)展。