企業(yè)成本管控中的困境

李世敏

（福州市市政建設(shè)開發(fā)有限公司，福建 福州 350000）

施工建設(shè)企業(yè)是一個具有高度綜合性的行業(yè)，其自身經(jīng)濟(jì)體量十分龐大，并且與產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間存在著密切聯(lián)系，對我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著重要的影響和積極的推動作用。目前保障性住房主要包括：限價商品房、經(jīng)濟(jì)適用房、廉租住房、公共租賃住房等，保障性住房的銷售價格主要由政府部門主導(dǎo)進(jìn)行確定，主要是為了幫助更多的中低收入家庭改善居住環(huán)境。正是基于上述特征，保障性住房開發(fā)商在進(jìn)行項目建設(shè)過程中需要對成本進(jìn)行科學(xué)而有效的控制，通過對成本的有效協(xié)調(diào)達(dá)到預(yù)期項目成本控制的目的。本文將結(jié)合A公司X保障性住房項目開發(fā)期間成本控制的相關(guān)問題進(jìn)行探討和剖析，并總結(jié)保障性住房項目在開發(fā)成本控制中的有效措施。

一、相關(guān)概念闡述

（一）成本管理

對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本進(jìn)行分析、核算、控制、決策而完成的一系列科學(xué)的、規(guī)范化的管理行為。成本計劃、成本計算、成本控制以及績效評估是成本管理的重要組成部分。

（二）項目成本管理

承包商結(jié)合制定的項目規(guī)劃，評估、制定、調(diào)整、計算、限制項目成本的控制管理活動就稱之為項目成本管理。

（三）保障性住房項目成本控制的特征

對保障性住房項目施工成本進(jìn)行控制與一般的住宅項目存在一些共性。然而通過對實際的工程項目進(jìn)行分析與比較后發(fā)現(xiàn)，由于保障性住房項目獨具特點，在對保障房項目成本進(jìn)行控制時與一般住宅項目之間的差異也較為明顯。主要表現(xiàn)為：保障性住房項目充分體現(xiàn)出保障性與非營利性、成本與其他管理目標(biāo)的協(xié)調(diào)性、把握政策的影響性。例如：為了確保保障性住房的居住條件和環(huán)境，對面積和戶型都提出了嚴(yán)格的規(guī)定和要求，特別是在建筑設(shè)計和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)方面，一定要盡量做到節(jié)約面積、節(jié)省用地、環(huán)境好、功能全，從而充分地體現(xiàn)出保障性特征。

二、保障性住房開發(fā)企業(yè)成本管控中存在的困境——以A公司X項目成本管控為例

（一）A公司基本情況及X項目簡介

A公司為國有企業(yè)，主營市政路橋建設(shè)管理、保障房開發(fā)、施工等，前身道路修建指揮部經(jīng)營拆遷實施，注冊資本為1億元，總資產(chǎn)為367.72億元（公益性路橋資產(chǎn)為主）。經(jīng)過多年的發(fā)展，A公司的設(shè)計水平、資本運(yùn)營能力均得到不斷提升，在企業(yè)高層管理、所有員工的共同努力和奮斗下，A公司每年的收入不斷增加的同時拓展了經(jīng)營規(guī)模。A公司始終堅持建設(shè)良心項目、實現(xiàn)良性發(fā)展的基本原則和重心，在充分剖析了本公司的實際運(yùn)營狀況后，在專業(yè)化、品牌化等基本原則的依托下制定了未來5年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

A公司的X保障房項目一共分為兩期進(jìn)行開發(fā)，規(guī)劃的總體占地面積17.03公頃，X項目的定位主要是以適合居住、人文風(fēng)情為主題的生態(tài)區(qū)，周邊緊鄰豐富多彩的商業(yè)街、周圍的各項配套設(shè)施一應(yīng)俱全。通過合理的規(guī)劃來滿足不同的家庭結(jié)構(gòu)需求，如：三代同堂、核心家庭、四口之家、五口之家等。

（二）X保障性住房開發(fā)成本管理的主要內(nèi)容

1．成本管理機(jī)構(gòu)

對X項目，A公司成立了以董事會、相關(guān)專業(yè)委員會、經(jīng)理辦公會、業(yè)務(wù)部門與項目部門等各部門之間相互聯(lián)動的、相互協(xié)作的保障房成本管理機(jī)構(gòu)。X保障房項目成本決策機(jī)構(gòu)主要是由董事會和經(jīng)理辦公室共同組成。

2．項目成本的組成

X保障房項目的成本主要是由：開發(fā)成本、期間費用、稅金這三大部分組成。建筑安裝工程費用、土地費用、公用配套設(shè)施費用、前期費用、基礎(chǔ)設(shè)施費用、開發(fā)間接費用等共同構(gòu)成了該項目的開發(fā)成本；期間費用主要包括：銷售費用、財務(wù)費用與管理費用。

3．對方案成本的管理與基本測算

X保障房項目方案必須結(jié)合對項目的準(zhǔn)確定位、對方案的完善與優(yōu)化等進(jìn)行策劃，并且在策劃期間要求企業(yè)的合約部門對不同方案所產(chǎn)生的成本進(jìn)行準(zhǔn)確測算，然后向相關(guān)部門提供測算的結(jié)果與優(yōu)化成本的方案；在確定了保障房方案后，對于企業(yè)的相關(guān)部門反饋的開發(fā)組織的總設(shè)計規(guī)劃、批復(fù)意見函等進(jìn)一步測算保障房項目的成本管控方案。

4．執(zhí)行成本編制和管理

企業(yè)相關(guān)部門在項目的運(yùn)作期間要對合約、申請繳費、費用支出等規(guī)劃進(jìn)行進(jìn)一步明確，然后在不同的申報費用、合約以及費用支出的名目中預(yù)估劃分在其中的成本，實現(xiàn)對X保障房項目執(zhí)行成本的編寫。同時，隨著具體保障房實施方案的落實與施工圖紙的完成對成本進(jìn)行調(diào)整，并將調(diào)整后的數(shù)據(jù)向企業(yè)的相關(guān)部門上報。A公司的相關(guān)制度中明確規(guī)定：審核由成本合約部完成、評審由運(yùn)營管理委員會實現(xiàn)，最后等審批由總經(jīng)理完成；必須按照一定的程序?qū)φ{(diào)整后的保障房項目執(zhí)行成本方案予以執(zhí)行。

（三）X保障房開發(fā)項目成本管理中存在的問題

1．成本管理工作的職責(zé)分工不清

在成本管理工作的職責(zé)分配上A公司做得并不到位，該公司實施的精細(xì)化監(jiān)管對相關(guān)工作人員提出了更新、更高的要求，面對全新的、專門的成本管理職位，從成本預(yù)算開始一直到財務(wù)以及相關(guān)職位的轉(zhuǎn)移，這些都屬于成本管理崗位的重要職責(zé)，也是一種較新的成本管控模式，因此，身處此職位的財務(wù)管理人員，必須具有較高的綜合素養(yǎng)、較為豐富的實踐經(jīng)驗。例如：該崗位要求工作人員要掌握豐富的財務(wù)管理知識、懂得營銷的基本理論，同時還必須具備豐富的設(shè)計與工程成本管理經(jīng)驗。然而從A公司目前成本管理的現(xiàn)狀來看，財務(wù)部門和合約部門共同負(fù)責(zé)成本管理的控制權(quán)，經(jīng)營部門負(fù)責(zé)成本管理的監(jiān)督，同時經(jīng)營部門還對每個項目的推進(jìn)時刻保持高度的警惕和持續(xù)性關(guān)注，對工程成本的預(yù)測完成后需要經(jīng)過成本合約部門的批準(zhǔn)才能正式實施，此時財務(wù)部門提供相應(yīng)的資金。從表面上看這樣的成本管理模式實現(xiàn)了三個部門之間的互補(bǔ)，形成了完整的成本控制流程局面，然而通過仔細(xì)分析后，不難發(fā)現(xiàn)這三個部門之間的職能重復(fù)現(xiàn)象十分嚴(yán)重，再加之三個部門在行政地位上的區(qū)別不大，任何一個部門很難對另一個部門或另外兩個部門的工作提出具體要求。

2．保障房目標(biāo)成本的估算存在較大偏差

X保障房項目一期在計劃時期確定的綜合預(yù)算在項目完工后，真實支付的成本和最初預(yù)測的成本相比出現(xiàn)了超支，超支率為7.93%。但是與預(yù)算方案進(jìn)行比較后可知預(yù)期管理計劃的超支率為5%，這也就說明出現(xiàn)了2.93%的超支率，成本明顯超過了預(yù)期的數(shù)值。通過深入研究后發(fā)現(xiàn)主要是由于該項目在施工時期出現(xiàn)了材料品質(zhì)、安全隱患、項目返工、合約延期等問題。

3．忽視了保障房的質(zhì)量成本和工期成本

工程的建設(shè)價格、建造時間、工程質(zhì)量是保障房成本管理中的重要方面，這幾方面之間相互獨立但又密切聯(lián)系。對于房地產(chǎn)開發(fā)項目而言如果對工程質(zhì)量的期望值較高，那么工程建設(shè)的時間會加長，花費的費用也會提高。然而如果要通過降低保障房的質(zhì)量的方式來實現(xiàn)成本的管控很可能出現(xiàn)工程不符合檢驗標(biāo)準(zhǔn)等問題，這樣為企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的損失。A公司的X保障房項目在建設(shè)過程中試圖通過壓縮建設(shè)費用來降低成本支出，殊不知企業(yè)后期社會負(fù)面影響、降低的口碑、對工程修復(fù)產(chǎn)生的花費等使企業(yè)的虧損不斷增加，成本控制效果并不盡如人意。

4．保障房設(shè)計方案階段的成本支出較大

在A企業(yè)中成本管理起著極為重要的作用，A公司高度關(guān)注成本管理，但是由于在保障房建設(shè)項目方面缺乏相應(yīng)的管理經(jīng)驗，企業(yè)的項目部門也沒有構(gòu)建適用于保障房建設(shè)方面的成本標(biāo)準(zhǔn)化管理系統(tǒng)，最終導(dǎo)致在保障房設(shè)計方案階段的成本支出較大。

5．缺乏動態(tài)化成本管理

通過對預(yù)算和實際成本支出對比和分析后發(fā)現(xiàn)，X保障性住房項目在這二者之間存在明顯得差異，造成這樣的結(jié)果主要是由于對成本的管理缺乏動態(tài)化監(jiān)管。在實際的成本管理中并未定期對實際支出與期初的預(yù)算進(jìn)行科學(xué)的對比和分析，每次是上級檢查時才做出一張應(yīng)付性的對比表，這樣缺乏真實性的對比表更是缺乏對成本的調(diào)整性作用。另外，由于缺乏對成本的動態(tài)性分析，X保障房項目成本差異明顯。A公司應(yīng)結(jié)合項目的實際狀況構(gòu)建成本動態(tài)化管理的臺賬，加大對保障房的動態(tài)化成本管理力度，以便能夠更及時提醒公司的相關(guān)部門、更新成本管理方案。

三、保障房開發(fā)成本管理的完善措施

（一）將各部門成本職責(zé)主體落實到位

A公司由于缺乏科學(xué)而完善的管理系統(tǒng)，大大降低了成本管控效率。可以通過目標(biāo)成本責(zé)任管理系統(tǒng)對已經(jīng)找到的成本管控問題，做出詳細(xì)而科學(xué)的記錄與分析。因此，A公司在保障房項目開發(fā)建設(shè)中應(yīng)將責(zé)任主體始終貫穿到項目建設(shè)的全過程中，落實各部門成本職責(zé)主體。例如：A公司應(yīng)盡快完善成本控制制度，優(yōu)化成本控制流程，確定責(zé)任主體，建立完善的成本控制績效考核體系，及時更新并維護(hù)成本控制模板。

（二）應(yīng)用目標(biāo)成本法對成本進(jìn)行管控

保障房項目的建設(shè)開發(fā)周期較長，由于受物價上漲等因素的影響，A公司應(yīng)充分運(yùn)用目標(biāo)成本法進(jìn)行成本管控。例如：A公司X保障房項目的第2期在進(jìn)行成本預(yù)測時可以進(jìn)一步細(xì)化目標(biāo)成本，以此為依據(jù)制定出成本計劃，并且科學(xué)而詳細(xì)地分析實際成本和計劃成本之間的差異。成本計劃是實現(xiàn)對成本管控的基礎(chǔ)，X保障房項目在實施二期工程之前對投入的資金進(jìn)行預(yù)測，在進(jìn)行詳細(xì)的對比與分析后挖掘出產(chǎn)生成本差異的真正原因，以便對成本進(jìn)行更好的管控，為提升企業(yè)的收益奠定基礎(chǔ)。在成本控制過程中，如果缺乏對成本的預(yù)先評估，很容易使項目在建設(shè)過程中忽視了成本的管控，缺乏限制條件的資金投入必然會導(dǎo)致成本居高不下問題的發(fā)生。X保障房項目從一開始就將其定位為定向安置房，并且已經(jīng)確定了房屋的價格，根據(jù)我國相關(guān)政策的規(guī)定，保障房項目的獲利必須要少于3%，由此可見，在確定了保障房項目建設(shè)面積的基礎(chǔ)上對成本進(jìn)行預(yù)測較為容易。

（三）制定出科學(xué)而合理的保障房質(zhì)量目標(biāo)和工期目標(biāo)

可以對保障性住房項目制定出預(yù)期的治療要求，并以此為基礎(chǔ)，通過不同的方式和手段對成本進(jìn)行管控，這也是保障性住房的最大特征，并將成本控制在最小范疇中，同時，還應(yīng)該對項目工期的長短進(jìn)行充分考慮，以此來確保項目構(gòu)建的一致性、統(tǒng)籌性。總之，對于那些較大的保障房項目，在建設(shè)過程中可以對其進(jìn)行拆分，分成不同的子項目、小項目，對于這些不同的小項目、子項目與關(guān)鍵項目之間不一定保持一致，可以結(jié)合實際狀況最重要的項目工期適當(dāng)延長，以此來加強(qiáng)對成本的管控。

（四）充分考慮保障房方案設(shè)計的合理性

在對保障性住房進(jìn)行局和設(shè)計的應(yīng)將當(dāng)?shù)匦^(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施、功能、要求等情況充分考慮在內(nèi)，合理規(guī)劃和設(shè)計保障性住房、道路綠化以及管線的設(shè)計、公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等也必須做出合理的規(guī)劃與安排。因此，要充分考慮保障房方案設(shè)計的合理性與科學(xué)性，在保障房的設(shè)計過程中一定要結(jié)合當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展情況，切記不要出現(xiàn)額外資金、大填大挖等問題。另外，還應(yīng)該嚴(yán)格把握保障性住房的居住面積。近年來我國一些地區(qū)出現(xiàn)了保障性住房不“經(jīng)濟(jì)”的問題，如果不能盡快解決這些問題我國城市中低收入人群很難享受到保障性住房帶來的住房條件，嚴(yán)重影響了保障性住房工程真正實施到位。因此，嚴(yán)格把控保障性住房的居住面積顯得尤為重要。

（五）搭建動態(tài)化的保障性住房成本管理體系

在保障房項目的施工過程中，成本管控滲透到每一個環(huán)節(jié)中，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)必須從內(nèi)部著手，構(gòu)建一套完善的、動態(tài)化的、全面的成本管理體系，充分挖掘在動態(tài)化成本管控中存在的問題與缺陷，合理規(guī)避風(fēng)險。同時，保障性住房項目施工的速度可以直接調(diào)控各項成本和費用支出，從而有效避免了各種財務(wù)風(fēng)險和糾紛的發(fā)生。例如：A公司可以明確負(fù)責(zé)動態(tài)成本管理的主體、確定動態(tài)成本管理的內(nèi)容、充分利用動態(tài)成本管控的方式對工程成本進(jìn)行控制、借助現(xiàn)代信息化管理工具及時總結(jié)和回顧開展動態(tài)成本中存在的問題。

四、結(jié)束語

綜上所述，不斷激烈的市場競爭壓縮了房地產(chǎn)的開發(fā)利潤，加強(qiáng)成本管控已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理中的重中之重。保障性住房的項目規(guī)模較大、工期長、任務(wù)重、利潤低，因此，各企業(yè)在確保工程質(zhì)量與進(jìn)度的同時，應(yīng)采取不同的方式盡可能降低成本，避免對己方不利局面的出現(xiàn)，為獲得預(yù)期的利潤奠定基礎(chǔ)。