混合所有制改革下的國(guó)有企業(yè)公司治理模式研究

文/黃子軒（中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院）

近幾年來(lái)，我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在快速地發(fā)展，國(guó)有企業(yè)在此背景下也逐步向市場(chǎng)化進(jìn)程邁進(jìn)。在我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革中，國(guó)有企業(yè)改革一直是重中之重。為了能夠幫助國(guó)有企業(yè)更好地適應(yīng)市場(chǎng)的環(huán)境，增強(qiáng)其發(fā)展的活力，就需要國(guó)有企業(yè)能夠從市場(chǎng)體制改革出發(fā)，和企業(yè)所有制同步，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供助力。但是國(guó)有企業(yè)由于其特殊性質(zhì)，在改革的過(guò)程中，還是存在諸多的阻礙，這也影響了國(guó)有企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。因此就需要加強(qiáng)探究混合所有制改革下的國(guó)有企業(yè)公司治理模式，為國(guó)有企業(yè)改革提供方向。

一、混合所有制改革的概述

在20世紀(jì)90年代，我國(guó)提出了混合所有制改革的方案，允許民間資本以及外資參與到國(guó)有企業(yè)的重組改革中，這樣的混合所有制的改革在一定程度上促進(jìn)了我國(guó)生產(chǎn)力的發(fā)展?？傮w而言，我國(guó)國(guó)有企業(yè)在改革時(shí)主要分為三個(gè)階段，第一個(gè)階段是改革開(kāi)放后的十多年的時(shí)間，在這個(gè)階段，為了能夠打破計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部就開(kāi)始嘗試放權(quán)，擺脫政府集權(quán)管理模式，各級(jí)政府不再為國(guó)有企業(yè)制訂具體的生產(chǎn)目標(biāo)以及任務(wù)，實(shí)行廠(chǎng)長(zhǎng)責(zé)任制，企業(yè)的管理者可以基于實(shí)際情況自主制訂目標(biāo)和任務(wù)，這種模式大大增強(qiáng)了國(guó)有企業(yè)發(fā)展的活力；第二個(gè)階段是在發(fā)展市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)前的15年左右，所有制度關(guān)系發(fā)生了巨大的變動(dòng)，國(guó)有企業(yè)為了能夠?qū)嵤┕局聘脑?，紛紛采用主板上市，或者是股?quán)分置改革模式[1]；第三個(gè)階段就是從2009年到現(xiàn)在，國(guó)有企業(yè)圍繞著培育一流企業(yè)的目標(biāo)，基于混合所有制進(jìn)行不斷的改革，優(yōu)化股權(quán)，增強(qiáng)國(guó)企的內(nèi)在活力。

二、混合所有制改革對(duì)國(guó)有企業(yè)公司治理模式優(yōu)化的作用

（一）有利于實(shí)現(xiàn)股權(quán)的多元化，增強(qiáng)國(guó)企活力以及適應(yīng)能力

國(guó)有企業(yè)和普通企業(yè)是完全不同的，其具備政治和經(jīng)濟(jì)的雙重任務(wù)。比如國(guó)有企業(yè)既要做好企業(yè)內(nèi)部的管控，又要按照政府的要求經(jīng)營(yíng)。具體在管控的過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題，比如政府和企業(yè)會(huì)出現(xiàn)信息不對(duì)稱(chēng)，導(dǎo)致政府相關(guān)部門(mén)無(wú)法較好地了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善的原因，還有一些主管部門(mén)瞎指揮，這必然會(huì)影響企業(yè)的健康發(fā)展。在混合所有制背景之下，企業(yè)可以引入外來(lái)的投資者，對(duì)現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化：同時(shí)也可以為國(guó)企帶入先進(jìn)的理念和管理的方法，為提升國(guó)有企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力打下基礎(chǔ)。

（二）有利于完善激勵(lì)以及約束機(jī)制，提升國(guó)有企業(yè)運(yùn)行效率

國(guó)有企業(yè)內(nèi)部權(quán)力尋租現(xiàn)象會(huì)對(duì)企業(yè)資源合理的配置，產(chǎn)生重大的影響，也會(huì)造成資產(chǎn)的流失?；旌纤兄聘母锾岢鲋?，國(guó)有企業(yè)開(kāi)始對(duì)原來(lái)的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行完善，不斷提升資產(chǎn)配置以及經(jīng)營(yíng)的效益。比如在激勵(lì)約束機(jī)制中將員工的工資和績(jī)效相掛鉤，對(duì)管理者開(kāi)展股權(quán)激勵(lì)，提升員工以及管理者工作的積極性，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。其次，在改革過(guò)程中，相關(guān)部門(mén)會(huì)加強(qiáng)監(jiān)督和管理整個(gè)審批和實(shí)施的過(guò)程，防止大股東濫用權(quán)力，掏空企業(yè)，給國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)帶來(lái)?yè)p失；還會(huì)通過(guò)建立獨(dú)立董事、監(jiān)事會(huì)等方式，對(duì)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)公司治理情況以及信息進(jìn)行披露[2]。

（三）有利于相互監(jiān)督約束，避免過(guò)度控制的情況

混合所有制可以較好地將委托代理鏈條縮短，降低內(nèi)部人士對(duì)國(guó)有企業(yè)的控制。就傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)來(lái)看，委托代理鏈條非常長(zhǎng)，這也是導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率較低的原因。比如在國(guó)有企業(yè)中，企業(yè)的代理人是管理者，在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中會(huì)比較注重自身利益的最大化，然而就委托人而言，其看重的是企業(yè)利益的最大化，兩者明顯存在利益的沖突，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。通過(guò)混合所有制改革，將非公有制資本在國(guó)有企業(yè)中進(jìn)行融入，可以較好地分散股權(quán)，促進(jìn)企業(yè)構(gòu)建多元化的發(fā)展目標(biāo)，避免權(quán)力過(guò)于集中而影響企業(yè)治理能力以及經(jīng)營(yíng)效益。在非公有制資本引入之后，企業(yè)管理環(huán)節(jié)中的每個(gè)股東都要提出自我的意見(jiàn)，利益關(guān)聯(lián)者還可以對(duì)代理人經(jīng)營(yíng)的狀況進(jìn)行監(jiān)督和約束，避免企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)過(guò)度控制的情況。

三、混合所有制改革下的國(guó)有企業(yè)公司治理模式存在的問(wèn)題

（一）內(nèi)部股權(quán)分配不合理

在混合所有制改革中，非公有資本有兩種進(jìn)入國(guó)有資本的方式，第一種在競(jìng)爭(zhēng)性國(guó)有企業(yè)中實(shí)施相對(duì)控股，第二種則是在功能以及公益性國(guó)有企業(yè)中參股。前者可以較好地發(fā)揮出非公有資本的優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)市場(chǎng)反應(yīng)能力以及效果；后者可以借助相互的優(yōu)勢(shì)，比如國(guó)有企業(yè)可以借助民營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)運(yùn)作機(jī)制中的優(yōu)勢(shì)，民營(yíng)企業(yè)可以借助國(guó)有企業(yè)在資源行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)共贏。然后實(shí)際在落實(shí)的過(guò)程中，股權(quán)分配不合理則成為了阻礙國(guó)有企業(yè)發(fā)展的重要難題。比如在改革時(shí)，并沒(méi)有明確規(guī)定哪些企業(yè)可以參股，應(yīng)該如何分配比例，這也就導(dǎo)致在整個(gè)參股中，國(guó)有股權(quán)一家獨(dú)大的現(xiàn)象難以改變，整體股權(quán)分配缺乏合理性。

（二）國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理決策缺乏透明性以及專(zhuān)業(yè)性

在國(guó)有企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)者或企業(yè)所有者是不同的兩個(gè)概念，對(duì)于經(jīng)營(yíng)者而言，并不需要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行承擔(dān)，也不需要為企業(yè)的生產(chǎn)要素進(jìn)行自我資本的投入，而經(jīng)營(yíng)者的實(shí)際權(quán)利又非常大，一些經(jīng)營(yíng)者為了個(gè)人的利益，會(huì)做出不科學(xué)、不透明的決策，影響了國(guó)有企業(yè)的發(fā)展。比如一些經(jīng)營(yíng)者利用自己的職務(wù)之便，轉(zhuǎn)移國(guó)有資產(chǎn)，過(guò)度投資，將股東的利益拋諸腦后；其次一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者本身缺乏一定的管理能力，所做的決策也和市場(chǎng)以及企業(yè)發(fā)展不相符合，這必然會(huì)影響整個(gè)企業(yè)資源的合理化配置以及經(jīng)營(yíng)的效益；最后，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的行政色彩是非常濃厚的，比如強(qiáng)調(diào)講背景、拉關(guān)系，并非是唯才是用，論資排輩風(fēng)氣盛行，這也會(huì)加大人才的流動(dòng)率[3]。

（三）缺乏完善的企業(yè)問(wèn)責(zé)以及監(jiān)督機(jī)制

從國(guó)有企業(yè)性質(zhì)來(lái)看，其屬于政府投資的企業(yè)，投資的相關(guān)收益是由政府去享受的，運(yùn)營(yíng)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)也往往由政府兜底。而像一些非國(guó)有企業(yè)，如若出現(xiàn)決策失誤或者失敗的情況，會(huì)由項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

很明顯，在混合所有制改革下，國(guó)有企業(yè)管理的現(xiàn)有框架是難以對(duì)管理人員進(jìn)行問(wèn)責(zé)的，缺乏完善的問(wèn)責(zé)機(jī)制。其次監(jiān)督機(jī)制不完善，也是混合所有制改革之下國(guó)有企業(yè)公司治理存在的問(wèn)題。就現(xiàn)代企業(yè)而言，其大多通過(guò)選取監(jiān)事會(huì)代表的方式對(duì)企業(yè)的相關(guān)董事以及管理者進(jìn)行監(jiān)督，通常監(jiān)事會(huì)具有獨(dú)立的管理權(quán)利，但是在國(guó)有企業(yè)中由政府去指定董事和監(jiān)事會(huì)，故很難發(fā)揮出監(jiān)督的相關(guān)職能。加之在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部很多的獨(dú)立董事是由退休的政府官員以及學(xué)者擔(dān)任，在專(zhuān)業(yè)、業(yè)務(wù)以及管理能力上存在諸多的滯后性，這也使得國(guó)企內(nèi)部的決策水平以及治理效果難以提升。

四、混合所有制改革下的國(guó)有企業(yè)公司治理模式探析

（一）完善國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)

1.合理安排股權(quán)結(jié)構(gòu)

國(guó)有企業(yè)之所以要進(jìn)行改革，就是為了能夠提升國(guó)有資本的創(chuàng)造力，對(duì)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，較好地配置資源，促進(jìn)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但是由于不同的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及競(jìng)爭(zhēng)形式存在較大的差別，故必須要分類(lèi)實(shí)施，選擇合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。目前我國(guó)股權(quán)結(jié)構(gòu)主要分為三種類(lèi)型，第一種是股權(quán)高度集中，這種結(jié)構(gòu)可以保證股東所占的比例超過(guò)50%，且地位非常穩(wěn)定，在股權(quán)性質(zhì)中，有民營(yíng)也有國(guó)有資本；第二種是適度集中股權(quán)，在這類(lèi)結(jié)構(gòu)中，最大持股股東比例維持在百分之35左右；第三種是股權(quán)高度分散，股東的最大持股比例通常不超過(guò)20%，在這類(lèi)股權(quán)結(jié)構(gòu)中，沒(méi)有絕對(duì)控股股東。一個(gè)企業(yè)是否具備合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，既關(guān)乎股東的權(quán)益，也會(huì)影響一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期、可持續(xù)發(fā)展。因此在混合所有制改革的背景下，企業(yè)需要詳細(xì)地分析自身的實(shí)際情況，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展[4]。

2.引入非公資本，提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效

當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的一股獨(dú)大的模式，引入非公有資本，發(fā)揮出非公有資本股東對(duì)于國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)的制衡作用。在引入非公資本時(shí)，可以基于國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況，設(shè)置相應(yīng)的比例。既要保證能夠維持原有的國(guó)有資本的利益，又要發(fā)揮出非國(guó)有資本在整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的作用。在混合所有制改革的背景之下，針對(duì)不同的行業(yè)會(huì)采取不同的措施，比如需要維持壟斷的行業(yè)，其國(guó)有資本需要絕對(duì)控股，而一些可以適當(dāng)放寬限制的行業(yè)，可以通過(guò)政策的方式來(lái)吸引更多的非公有資本的參與，對(duì)公司現(xiàn)有的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，解決國(guó)有企業(yè)存在的各項(xiàng)難題，保證非公有資本股東在相關(guān)決策時(shí)的權(quán)利，充分利用非公有制資本股東的一些資源，為國(guó)有企業(yè)更好發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

3.融入金融機(jī)構(gòu)債權(quán)人參與公司治理模式

就目前而言，銀行機(jī)構(gòu)參與公司法人治理的模式主要包含英美模式以及德日模式兩種。英美模式是金融機(jī)構(gòu)直接持有公司的相關(guān)股權(quán)，對(duì)公司進(jìn)行治理和影響；德日模式則是將銀行和企業(yè)掛鉤，通過(guò)銀行影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)。其實(shí)，對(duì)于向銀行等金融機(jī)構(gòu)而言，他們有較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的能力，這是國(guó)有企業(yè)在經(jīng)營(yíng)時(shí)的弱勢(shì)，如果能夠?qū)⒔鹑跈C(jī)構(gòu)等債權(quán)人納入公司治理中，讓其持有公司的相應(yīng)的股份，那么就可以幫助國(guó)有企業(yè)科學(xué)運(yùn)行，也能夠減少銀行的壞賬、呆賬，減輕國(guó)企的償債壓力，為國(guó)企在改革時(shí)提供較大的幫助。

（二）創(chuàng)新國(guó)有企業(yè)治理機(jī)制，融入職業(yè)經(jīng)理人和職工共同參與模式

無(wú)論是哪一個(gè)企業(yè)，經(jīng)理人才的能力都會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益以及運(yùn)行的質(zhì)量。通常經(jīng)理人員的薪酬和人才市場(chǎng)需求以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是掛鉤的，職業(yè)經(jīng)理人需要和同行業(yè)的專(zhuān)業(yè)人士競(jìng)爭(zhēng)，也需要做好下屬的榜樣，這樣才能夠獲得可觀(guān)的收入。因此在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)該培育職業(yè)經(jīng)理人，提升經(jīng)理人的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)，完善現(xiàn)有的經(jīng)理聘任制。比如明確擔(dān)任國(guó)有企業(yè)內(nèi)部經(jīng)理人選必須是管理崗位出身，具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)洞察能力、學(xué)習(xí)能力以及較高的道德素養(yǎng)等。其次明確職工的重要性，將其納入國(guó)有企業(yè)治理中。國(guó)有企業(yè)在運(yùn)行的過(guò)程中，極其容易忽略職工，但實(shí)際上職工對(duì)提升公司治理水平，具有較大的作用。根據(jù)現(xiàn)行的公司法也可以看出，公司員工可以通過(guò)某些方式對(duì)公司的決策等進(jìn)行參與，具體可以通過(guò)經(jīng)營(yíng)、監(jiān)督、持股的方式，使員工在參與公司治理的過(guò)程中，成為了公司的一分子，可以充分地激發(fā)員工內(nèi)在的動(dòng)力，強(qiáng)化基層員工對(duì)于公司的監(jiān)督作用[5]。最后，需要對(duì)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行完善，既要保證企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)人的權(quán)利，又要提升經(jīng)營(yíng)者工作的積極性?？梢詫⒔?jīng)營(yíng)者的報(bào)酬以底薪+績(jī)效的方式去設(shè)定，績(jī)效的多少主要根據(jù)經(jīng)營(yíng)者日常經(jīng)營(yíng)方法以及公司管理成效為依據(jù)。比如，在某個(gè)階段內(nèi)通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理人員的運(yùn)作，企業(yè)獲得了較高的利潤(rùn)，那么在這個(gè)階段內(nèi)，經(jīng)營(yíng)管理人員就會(huì)擁有較高的物質(zhì)或者是精神上的獎(jiǎng)勵(lì)；反之，如果在某個(gè)時(shí)間段內(nèi)未完成所設(shè)定的相應(yīng)計(jì)劃，那么應(yīng)該根據(jù)要求對(duì)經(jīng)理或者是相應(yīng)的管理者扣除薪酬或股份。

（三）完善國(guó)企監(jiān)督管理機(jī)制

基于混合所有制改革背景，對(duì)國(guó)有企業(yè)公司治理模式進(jìn)行優(yōu)化，目的就是為了合理配置國(guó)有企業(yè)內(nèi)部資源，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)高效的運(yùn)行。在國(guó)有企業(yè)中，將民營(yíng)資本進(jìn)行融入，就會(huì)涉及不同的監(jiān)管體制。為了防止不同監(jiān)管體制下造成的混亂現(xiàn)象，政府應(yīng)在保證有效的控制前提之下，建立規(guī)范的運(yùn)作模式，故必須要對(duì)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)管機(jī)制進(jìn)行完善[6]：1.設(shè)立獨(dú)立的國(guó)企監(jiān)管部門(mén)，明確監(jiān)管部門(mén)日常監(jiān)管內(nèi)容；2.制訂監(jiān)督管理考核，提升監(jiān)管人員積極性；3.引進(jìn)高素質(zhì)監(jiān)管人員，保證監(jiān)管管理質(zhì)量。

五、結(jié)語(yǔ)

總之，就國(guó)有企業(yè)而言，其在混合所有制改革環(huán)節(jié)依舊存在諸多的不足和問(wèn)題，在未來(lái)有很長(zhǎng)的路要走。但是必須明確混合所有制改革的相關(guān)內(nèi)容，結(jié)合國(guó)有企業(yè)的特性，不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，抓住改革的契機(jī)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行不斷的優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)新的突破。