海倫司小酒館商業(yè)模式淺析

文/王博 馮嫣然（昆明理工大學(xué)藝術(shù)與傳媒學(xué)院）

一、商業(yè)模式的內(nèi)涵及海倫司的發(fā)展簡史

（一）商業(yè)模式的內(nèi)涵

商業(yè)模式是一個相對較新的術(shù)語。雖然它起源于20世紀(jì)50年代，但直到1990年代才被廣泛使用。雖然這個術(shù)語很常見，但對相關(guān)定義并沒有相對權(quán)威的解釋?，F(xiàn)如今相對比較合理的解釋是:商業(yè)模式是一個概念工具，它包括了各種元素及其關(guān)聯(lián)，從而對某個實體的經(jīng)營邏輯加以控制。它也代表著企業(yè)能夠為用戶所創(chuàng)造的價值以及企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴關(guān)系和相關(guān)資產(chǎn)，以及完成對這種價值的提供、銷售和支付，以及形成企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和盈利收入等的重要因素。

這種商業(yè)模式，在學(xué)術(shù)上被大多數(shù)人界定為:為了最大化其顧客的利潤，將整個公司的內(nèi)在運作過程和外界因素相結(jié)合，從而融合為一種有效的控制系統(tǒng)，有了這種特殊的核心競爭力，對于整個組織來說，其重要性就是利用商品和服務(wù)的有效供給來達到可持續(xù)贏利的目的?！凹伞薄案咝А薄跋到y(tǒng)”是基礎(chǔ)和前提，“核心競爭力”是客戶價值最大化的手段，是一種相對主觀的目的，也是持續(xù)盈利的客觀結(jié)果。但同時商業(yè)模式只有外部標(biāo)準(zhǔn)。技術(shù)創(chuàng)新不一定是成功的商業(yè)模式，但它可能是一種做出創(chuàng)新，改變原來的商業(yè)模式或在某些地方進行重組，甚至顛覆整個商業(yè)游戲規(guī)則的方式。在所有企業(yè)的資源開發(fā)模式的研發(fā)、制造、營銷體系、流通體系的每一個環(huán)節(jié)，全方位的創(chuàng)新都有可能塑造出一個新的、成功的商業(yè)模式[1]。

（二）海倫司的發(fā)展簡史

海倫司酒館是深圳市海倫司企業(yè)管理有限公司創(chuàng)立的品牌。起始于在2004年，是一個適合年輕人的個性化聚會場所。海倫司將西方牛仔布、中國土家族和東南亞元素融入裝飾中。鏤空的雕花燈，輕盈飄逸的面紗，暖色調(diào)的方形裝飾和精致的木桌椅，營造了一種異國情調(diào)氛圍。音樂以歐美最新音樂為基礎(chǔ)，產(chǎn)品提供豐盛的飲品和美味的小吃，最終營造出別具一格的聚會空間。

海倫司的發(fā)展可以分為四個階段：前身、誕生、擴張、品牌發(fā)展。

第一階段：前身。海倫司的小酒館模式的形成不是一氣呵成的。創(chuàng)始人徐炳忠在2004年開始涉足酒吧行業(yè)，這也是他在東南亞第一次開始活動。在2007年，“小酒館”這一理念傳入中國，隨著海倫司的成立，“咖啡+西餐+酒吧”的國際化模式在北京率先引入。

第二階段：誕生。2009年，第一家小酒館“Helen's北京五道口店”在大學(xué)城誕生。2012年，海倫司將其目標(biāo)客戶定位在了白領(lǐng)和大學(xué)生。

第三階段：擴張。在2013年，海倫推出了ERP管理計劃，為國系列進一步打下了堅實的基礎(chǔ)。2015年，公司啟動連鎖經(jīng)營體系建設(shè)項目，正式定位為“年輕人的聚會場所”。2016年，我們重新引入海外設(shè)計師和藝術(shù)家，開發(fā)以產(chǎn)品為導(dǎo)向的SKU，排除款式。2017年，Helen's首次推出無紙化菜單，將裝潢改造成東南亞風(fēng)格，開啟了全面開創(chuàng)小酒館時代。

第四階段：品牌發(fā)展。海倫司不斷豐富項目，開發(fā)新的產(chǎn)品。在2018年，海倫司推出了精釀啤酒和海倫司扎啤，在2019年開始了新酒精飲料的生產(chǎn)。創(chuàng)建新類別-嗨都，以進一步加強了自身社交屬性功能。后來推出草莓味啤酒，它在2020年對海倫司的扎啤進行了更行換代，運營端開始快速擴張門店，從2018年底的162家門店增加到2020年底的351家門店，并開始在中國香港地區(qū)的首次運營，截至到2022年2月24日共計門店數(shù)量821家。

二、海倫司的商業(yè)模式

（一）目標(biāo)群體

在海倫司的官網(wǎng)中可以看到，“海倫司致力于打造年輕人的社交場所”。根據(jù)海倫司上市招股書可發(fā)現(xiàn)，在20到30歲之間的年輕人就是海倫司企業(yè)店核心的目標(biāo)群體，在其中大學(xué)生占比相對較高。在《2021年酒水行業(yè)用戶洞察及生態(tài)內(nèi)容白皮書》中發(fā)現(xiàn)，90后和95后正在逐漸成為中國的酒市場中更新鮮的用戶群體，尤其是90后的個人平均入店消費已經(jīng)遠遠超過了整體的水平。同時伴隨著年輕人的酒類消費意識正在逐漸崛起，看準(zhǔn)年輕人作為主要消費群體是非常合適的[2]。同時更多的人把海倫司當(dāng)作和咖啡店、奶茶店相類似的休閑場所，其的極具性價比的定價模式也更容易讓年輕人所接受。

（二）市場定位

小酒館的地址并不在高端商圈內(nèi)，也沒開在有網(wǎng)紅熱度的熱門街道上，但會在這些地標(biāo)的附近，準(zhǔn)確來說是它們隔壁那些鋪租價格更為劃算的位置。鋪租低也就意味著人流量會較少，店面規(guī)模不大意味著翻臺率數(shù)據(jù)可能不理想，客單價低意味著利潤的增長空間有限，與豪氣的傳統(tǒng)酒吧為鄰可能競爭壓力不小，有著太多的經(jīng)營的不利因素。夜間經(jīng)濟，顧名思義指太陽下山后的消費。根據(jù)艾媒咨詢的中國消費者對夜間經(jīng)濟業(yè)態(tài)類型的消費意愿數(shù)據(jù)分析顯示，在去年2021年中國夜間經(jīng)濟規(guī)模突破35萬億元，預(yù)計于2022年末將超過45萬億元。而夜間消費的主要消費者便是年輕人。在夜晚，相比咖啡奶茶等競爭品，酒類飲品本身就有著天然優(yōu)勢[3]。

小酒館并不是一個新鮮的業(yè)態(tài)。從弗若司特沙利文的數(shù)據(jù)里可以看出，截至2022年2月24日，海倫司共計開設(shè)門店821間，全年凈增長431間，公司門店已經(jīng)完成全國26個省，146個城市的區(qū)域覆蓋。海倫司小酒館主推性價比，憑借相對低價的產(chǎn)品，高速地滲透到低線城市?；谙鲁潦袌鰸摿薮螅愃镜恼沟昕臻g較為寬廣。中國大約有3.5萬家酒館，其中95%為獨立酒館。記者了解到，目前連鎖酒館品牌除了海倫司，還有胡桃里、先啟半步顛、貳麻酒館等。胡桃里將音樂、川菜和紅酒進行融合，先啟半步顛以武俠風(fēng)裝修為特色，貳麻酒館則加入了川渝特色的小吃。

目前的小酒館賽道，海倫司以低價親民為主要特點，依托品牌效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)，將小酒館模式帶入了低毛利的時代，讓別人很難突破其護城河，這是海倫司的高明之處[4]。漸漸地，隨著西方生活方式因素的強化和當(dāng)代人口紅利的加持，海倫司已經(jīng)形成了這類業(yè)務(wù)的更加強有力的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

（三）經(jīng)營模式

與人們熟悉的其他酒吧不同，小酒館的消費水平較低，所以目標(biāo)受眾主要是年輕人，比如學(xué)生和上班族，其選擇主要是低酒精啤酒和調(diào)酒。其次，客戶更多地關(guān)注的是聚會飲酒的社會氛圍。店內(nèi)以暖色調(diào)裝飾，搭配木質(zhì)桌椅，注重消費環(huán)境的設(shè)計與氛圍，采用異國風(fēng)情的藝術(shù)雕像和雕塑作為裝飾。它的經(jīng)營模式則是使用的是投入，然后繼續(xù)開店，從中賺取利潤，再去投入資金，再選址開店的方法，總體的策略就是要一直投入利潤再去產(chǎn)生利潤，但是這個生意模式并不是表面的那么簡單。并且海倫司由于面向的更多是二三線的城市，所以他們采取的是平價生意的模式，因而并不是很容易提價，所以要從很多地方不斷地減少成本。對于這些，從海倫司的上市招股書中可以看到。其中里面單人用戶的日均消費從2018年到2021年里兩年的時間內(nèi)，僅僅從93.2元提升至了112.9元。并且在一個海倫司酒館里的日均購買人數(shù)再去年的一季度與2020年里的全年持平，并且其中一二線的日均顧客的數(shù)量有所下降，其中的一線酒館從83.1下降至82.2，二線城市的酒館從112.2下降到了100.7，主要消費的增長還是依賴于三線和三線以下城市的推動[5]。

根據(jù)目前的計劃，公司將主要專注于開設(shè)門店。今年一季度，海倫司自有酒類進口占比74.8%，其在互聯(lián)網(wǎng)上也有自己的天貓旗艦店，用于去售賣自有品牌的果味啤酒和奶味啤酒，但是主要面對的客戶幾乎都也是到酒館有過消費的人。未來，海倫司回答了是否可以增加自有品牌在門店和線下的份額，是否可以通過繼續(xù)發(fā)展“海倫司”為酒品牌成為公司主營業(yè)務(wù)，并且雖然希望自有品牌產(chǎn)品海倫司的未來發(fā)展能夠穩(wěn)步的發(fā)展在酒品牌有一席之地，然而，目前還沒有確切的目標(biāo)，但我們相信，隨著越來越多的消費者認(rèn)可，自有品牌將在不久的將來繼續(xù)發(fā)展[6]。海倫司小酒館用平價的酒水為年輕人提供了氛圍與社交，只有不斷地去優(yōu)化成本才能夠帶來利用率的提升，對此海倫司表示，它引入了自動優(yōu)化音樂和播放模式的智能情緒管理系統(tǒng)、更高效的基于位置的智能擴展模式、自動酒吧廁所清潔系統(tǒng)和廚房自動化系統(tǒng)，改善客戶體驗和成本優(yōu)化的兩條主線是效益優(yōu)化。

海倫司經(jīng)營的是第三空間，強調(diào)了客戶群體對空間場景的依賴，滿足年輕人的聚會社交屬性的要求是海倫司的核心目標(biāo)。在這里我們可以發(fā)現(xiàn)，在海倫司的諸多經(jīng)營要素比如選品、定價、服務(wù)等與販賣產(chǎn)品與服務(wù)的傳統(tǒng)餐飲品牌雖有一定的差別，但都是服務(wù)于自己的品牌核心價值。同時，這也意味著海倫司能否維持住在年輕群體中的“vibe（氛圍感）”和“bonding（情感連結(jié)）”，變成了支撐其整個商業(yè)邏輯的關(guān)鍵，收入增長的核心是重復(fù)的購買而不是更多翻臺率?！暗谌臻g”與傳統(tǒng)餐飲的收入模型的所差異在于由于售賣的是顧客體驗而并不是側(cè)重于產(chǎn)品和服務(wù)，所以在單店日均收入模型中，無法通過翻臺率提升周轉(zhuǎn)效率；甚至，酒飲消費還存在“越喝越嗨”的特性，在店時間越長越好。因此，在更廣的時空維度內(nèi)，消費者的復(fù)購、拉新行為，更具意義。當(dāng)?shù)茸犖樽銐蜷L，在老店周邊便可進行新店加密；這種“二店擴張”模式也與海倫司本身門店面積小、容客低的特質(zhì)相吻合，在相近區(qū)域的新店可認(rèn)為是為老店的擴容，“蠶食”效應(yīng)出現(xiàn)的可能性降低。

海倫司的商業(yè)模式目的是打造“輕松舒適”的顧客體驗，“低價”是其中的核心策略。海倫司認(rèn)為，降低用戶消費的門檻，從而淡化消費比較，更加吻合年輕人的經(jīng)濟水平和心態(tài)，也更有利于長久地提升顧客的品牌忠誠度和重復(fù)消費的頻率。

三、海倫司小酒館的優(yōu)勢與不足

（一）海倫司小酒館的優(yōu)勢

小酒館這種形式是酒類場景消費的必然趨向，所以布局小酒館對于一些酒企來說是實現(xiàn)渠道突破和彎道超車的重要形式。由于小酒館行業(yè)十分分散，想要擴張是不容易的。但是連鎖酒館有先發(fā)的優(yōu)勢和規(guī)模上的優(yōu)勢，不一定會被蠶食市場份額。對于跨界選手的競爭，“酒館+”模式是為了滿足年輕消費群體需求的一種創(chuàng)新模式，可以提升和年輕用戶之間的黏性，這種前瞻式的布局，未來可能會越來越多[7]。

當(dāng)前的小酒館的賽道上，海倫司的高明之處是低價且親民，依靠品牌效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)，將小酒館模式帶入低毛利的時代，讓別人很難突破其護城河進而瓜分其市場。而隨著西方生活元素的深入和新生代的重疊，海倫司這樣的品牌具有巨大的發(fā)展?jié)摿?。小酒館是一個很值得期待的賽道。我們國家的經(jīng)濟水平還沒有到能夠把吃喝分離，后續(xù)達到來吃喝的場景分離，那個時候就會真正地實現(xiàn)酒館繁榮。

（二）海倫司小酒館的現(xiàn)存問題

海倫司與其供應(yīng)商之間的議價能力比較一般。與其他新消費品牌一樣，海倫司是該品牌的唯一所有者，其自有品牌的烈酒和飲料均為代工產(chǎn)品，盡管供應(yīng)集中，但銷售額占比高達70%。此外，啤酒的保質(zhì)期不是很長，但運輸成本很高，依靠外部生產(chǎn)商很難保證全國范圍內(nèi)的穩(wěn)定供應(yīng)。不像元氣森林這樣的飲料品牌，自己的啤酒品牌幾乎不可能依賴原始設(shè)備制造商。

海倫司的買家議價能力很低。海倫司品牌的崛起依賴于一大批年輕人，這也可能是他們未來的瓶頸。酒吧顧客主要是15-25歲的年輕人、大學(xué)生和年輕的畢業(yè)生。根據(jù)招股書，超過一半的海倫司酒吧位于大學(xué)附近，品牌知名度主要基于口碑。大學(xué)生沒有收入，對價格非常敏感，漲價空間不大。品牌成本非常低，如果存在其他替代品牌則永遠不會再回頭。

海倫司酒吧目前主要分布在二三線城市，但未來會將重點擴展到三線及以下，不論品牌覆蓋范圍怎么樣,海倫司的產(chǎn)品價格在國內(nèi)都是比較統(tǒng)一的,但在下沉整個中國仍然沒多少回旋余地市場。相對于價格上漲。雖然海倫司的社交體驗非常棒,但由于品牌給人的感受相對廉價,所以很容易就會被中國市場上出現(xiàn)的其他商品所取代:我們都知道海倫司并不僅僅賣貼牌飲品和零食,還是第三空間的社交體驗,即所謂"氛圍感"。但是,越是對廉價的追求,品質(zhì)也越是廉價。和星巴克在國內(nèi)市場同樣憑借"第三空間"走紅不同,星巴克給消費者帶來了商業(yè)、社交和人設(shè)。那反觀海倫司帶給我們的感受呢,我想沒有人愿意一直被貼上"廉價"和"學(xué)生"的標(biāo)簽。在線下體驗的過程中,人們也看到了海倫司酒的品質(zhì)比較廉價。對于喝酒的消費者來說，酒的體驗很差；對于不喝酒的消費者來說，消費頻率會很少。此外，沒有消費品牌會將自己只定位為消費能力弱的客戶群。如果說永遠有人正年輕，但是對于沒有核心競爭力的企業(yè)，也有可能永遠會有新的品牌來替代。

四、海倫司商業(yè)模式的啟示

海倫司的商業(yè)模式在國內(nèi)取得了很大的成功，歸功于面向的用戶群體明確、同類消費品中的性價比高。雖然小酒館不僅是很多酒類品牌品質(zhì)的檢驗和消費者的社群工作的一個較為重要的載體，并且也是當(dāng)今酒類場景消費的一個必然趨勢，所以在布局小酒館時，對一些酒企來說是實現(xiàn)渠道突破和彎道超車的重要形式。雖然小酒館行業(yè)分散，想要擴張是十分不易的，但是以海倫司為首的這些連鎖酒館企業(yè)具有還是很有優(yōu)勢的，未必會被蠶食市場份額。對于連鎖酒館企業(yè)如何穩(wěn)住自己的市場不被替代，就要推出自己主打的、不可被同類酒館替代的代表作，并推出高端化產(chǎn)品，去除“廉價”“學(xué)生”的標(biāo)簽，把產(chǎn)品面向更多的人群，是海倫司未來發(fā)展的關(guān)鍵所在。